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你不知道的KPI與績效考核
編者按：KPI設計與考核是比較復雜的問題，復雜的原因在于：第一，選擇哪些KPI，第二，KPI的權重如何設置，第三，KPI目標的確定，第四，KPI績效考核。KPI選擇與權重設置會體現(xiàn)上級特定時期對特定目標的偏好，“藝術成份”和強壓原則隨處可見。實際工作中，有時好的思路受制于客觀條件（如數(shù)據(jù)支持），不能落地；有些思路定性易，量化難；有些思路即便落地，能否經(jīng)得住檢驗也有諸多未知。
KPI體現(xiàn)的是上有所好，承接KPI的下級一定會投其所好，設法完成。如果KPI遴選不合理，追求短期效益的問題就出來了。何謂追求短期效益，說白了就是損害公司某方面的利益去迎合上級的喜好。KPI是指揮棒，下級完成有困難時，追求短期效益幾乎是必然的。莫怨莫怪，問題的根子不在下面，而在錯誤的KPI導向。
KPI選擇與權重設置會體現(xiàn)上級特定時期對特定目標的偏好，“藝術成份”和強壓原則隨處可見 。實際工作中，有時好的思路受制于客觀條件（如數(shù)據(jù)支持），不能落地；有些思路定性易，量化難；有些思路即便落地，能否經(jīng)得住檢驗也有諸多未知。有如此多主、客觀的制約，自然不會存在完全科學的KPI考評體系。
企業(yè)健康體現(xiàn)為增長性、盈利性、流動性（俗稱財務金三角）三者的平衡。財務KPI選取應圍繞財務金三角選取切合公司實際的指標，而不應偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構成要盡可能多元、細化。增長性、盈利性、流動性指標的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現(xiàn)公司價值增長點和管理改進的方向。
國企的KPI為什么泡沫多？這要從下發(fā)KPI的過程說起。集團從上級承接KPI后，自然要把任務分發(fā)至各二級子公司。為了確保任務分發(fā)的過程留有余量，集團會加碼20%下KPI。二級公司接到集團的KPI后，會如法炮制，加碼20%給三級子公司下KPI。這等于說從源頭接的100%的指標，到了三級單位就成了144%的任務量了。
給子公司下財務KPI時，你真把指標下到了天花板嗎？搞不好，這幾種情況會讓你拿捏不?。阂弧⒋蚵穹庸居杏嗉Z，但你不知道；二、會哭的孩子有奶喝，最會叫苦的難免會得到多些照顧；三、鞭打快牛，最實在的子公司背負過重的指標，完不成業(yè)績的很可能是它們；四、惻隱之心作怪，爛公司還是放一馬吧！
KPI考核體現(xiàn)的是“上有所好”，“投其所好”幾乎是必然的。如果一個公司的KPI過于偏重某一方面，很可能會導致經(jīng)營者采取短期行為修正考核結果。最常見的是上市公司，因為股民更關注利潤與收入的增長，于是我們能看到一片只賺利潤不賺錢的企業(yè)。收入完成了，利潤也完成了，留下巨額的應收賬款掛在賬面。
KPI大致分為總額指標（絕對數(shù)）、比率指標（相對數(shù)）?？傤~指標如收入、回款、總利潤，比率指標如銷售毛利率、凈利潤率。一般來說，總額指標考核幅度小，偏剛性；比率指標考核幅度寬，如銷售費用率指標低可能同時要做到費用絕對額下降、銷售規(guī)模上升。KPI權重設置時建議以總額指標為主，比率指標為輔。
KPI考核不能滿足于達成目標，華為的“末位淘汰制”值得借鑒。各子公司的實際經(jīng)營成果往往介于目標和理論極限之間，母公司考核時要鼓勵突破，看好超目標更多的子公司。得分靠后的子公司即便完成了目標，也要受到一定的處罰。這是末位淘汰制的精髓，這種方法可杜絕60分萬歲的心理，規(guī)避完成目標后怠工。
為什么很多公司績效考核流于形式？這與考核目標過于兒戲有關。以某電信集團為例，2014年該集團確定的新增移動用戶目標為1.2億戶，看到這個數(shù)字就覺得是天方夜譚，明顯是自信爆棚嘛！看看該集團的實際表現(xiàn)吧，截止7月底，用戶數(shù)連續(xù)5個月下降，光上半年就減少超過500萬戶。目標就不接地氣，何談考核呢？
總經(jīng)理的個人績效與公司的績效是一回事嗎？大部分情況下應該一致，但在某些特殊情況下，二者有差別。譬如，總經(jīng)理中途任職，沒有參與公司前期的經(jīng)營活動；還有，上級對總經(jīng)理的要求沒寫進公司的KPI?，F(xiàn)在明白為什么有的總經(jīng)理做得很差勁，但能屹立不倒了吧？因為上級領導對他的要求沒有寫進公司的KPI。（作者：袁國輝 經(jīng)授權，尊重原創(chuàng)，來源：指尖上的會計）
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