注冊會計師考試《公司戰(zhàn)略與風險管理》知識點：五力模型

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　　邁克爾·波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型—五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。這五力分別是：（1）行業(yè)新進入者的威脅；（2）供應商的議價能力；（3）購買商的議價能力（4）替代產(chǎn)品的威脅；（5）同業(yè)競爭者的競爭強度。

　　一、新進入者的威脅

　　1、定義：

　?。?）新進入者越容易進入行業(yè)市場，當前行業(yè)的獲利能力就越容易被削弱。

　　（2）新進入行業(yè)的企業(yè)會對現(xiàn)有的競爭者構成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務回報率的能力，分割市場份額閉并計劃市場競爭。

　　（3）新進入者通常會采取降低產(chǎn)品價格、引入有特色的新產(chǎn)品或提高服務質(zhì)量等策略來贏得市場份額。

　　2、新進入者的威脅力度和數(shù)量很大程度上取決于各種進入壁壘的高度。決定進入壁壘高度的主要因素有：

　　（1）規(guī)模經(jīng)濟：規(guī)模經(jīng)濟表現(xiàn)為，在一定時間內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。新進入者要么大規(guī)模進入（投資大因而風險大），要么以較小規(guī)模進入（產(chǎn)品成本高，處于競爭劣勢）。

　?。?）客戶忠誠度：客戶忠誠度大則新進入者威脅低。

　?。?）資本金投入：要求資本金投入大，則新進入者威脅低。

　?。?）轉換成本：如果消費者轉換成本高，則新進入者威脅低。

　?。?）對銷售渠道的使用權：現(xiàn)有企業(yè)可能已經(jīng)控制了現(xiàn)有銷售渠道，造成新今日者難以進入和使用這些渠道。

　?。?）政府政策：政府可能通過限制執(zhí)照發(fā)放和限制外資的方式來限制某些公司進入某行業(yè)。

　　（7）現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟無關）：現(xiàn)有公司對市場非常了解，擁有主要客戶的信任、在基礎設施方面投入了大量資金并且擁有專利產(chǎn)品技術，獨占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場有利位置、獲得政府補貼和經(jīng)驗曲線效應。

　　3、教材案例：

　　進入鐵路行業(yè)的挑戰(zhàn)：鐵路行業(yè)的進入壁壘很高，主要是因為鐵路行業(yè)在很多國家還是傳統(tǒng)的壟斷性行業(yè)，此外，鐵路基本建設需投入巨額資金。資金供給與需求的巨大缺口， 必須也必然要通過動員其他資金來源進行彌補。

　　二、供應商的議價能力

　　1、定義：供應商是指那些向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務的企業(yè)、群體或個人，也包括勞動力和資本的供應商。供應商的威脅手段有兩類，意識提高供應價格；二是降低供應產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。

　　2、許多因素會提高供應商在行業(yè)中的議價能力，從而降低公司在行業(yè)中的盈利能力，這些因素包括：

　　（1）市場中沒有替代品，因而沒有其他供應商。

　?。?）該產(chǎn)品或服務是獨一無二的，且轉換成本非常高。

　?。?）供應商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導并面向大多數(shù)客戶銷售。

　?。?）供應商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務很重要。

　　（5）企業(yè)的采購量占供應商產(chǎn)量的比列很低

　?。?）供應商能夠顧直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。（前向一體化）

　　3、教材案例：

　　個人計算機芯片供應商議價能力：20世紀90年代初，計算機芯片產(chǎn)業(yè)一直被某美資公司壟斷，雖然市場上出現(xiàn)了其它臺資和中資的計算機芯片等供應商，但實力相差很遠。在這種情況下，美資公司具有較強的議價能力，因此他們可以收取較高的價格。

　　三、購買商的議價能力

　　1、定義：購買商是指該行業(yè)的客戶或客戶群，包括該行業(yè)的客戶和尋求低成本以提高自身利潤或獲取更好貨源的分銷商。購買商可能要求降低產(chǎn)品價格，提高產(chǎn)品質(zhì)量和獲得更多的優(yōu)質(zhì)服務。

　　2、決定因素：

　?。?）購買商從賣方購買的產(chǎn)品站了賣方銷售量的很大比例（大客戶）。

　　（2）購買商所購買的產(chǎn)品對其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導致購買商不需要鎖定一家供應商

　?。?）轉換其他供應商購買的成本較低。

　?。?）購買商所購買的產(chǎn)品或服務站起成本的比例較高。

　?。?）購買商所購買的產(chǎn)品或服務容易被替代，在市場上充滿供應商的競爭者。

　?。?）購買商的采購人員具有高超的談判技巧

　?。?）購買商有能力自行制造或提供供應商的產(chǎn)品或服務。（后向一體化）

　　教材案例：

　　例子：一家大型炸雞連鎖店的議價能力：一家大型炸雞連鎖店，在某國數(shù)個大城市都采用了不同指定供應商，為其供應全年的雞肉。為獲取高質(zhì)量的、數(shù)量穩(wěn)定和價格低廉的雞肉產(chǎn)品供應，炸雞店與各大供應商使用長期合同建立長期合作關系。而對于供應商來說，炸雞店是最大的客戶，其購買的數(shù)量占供應商產(chǎn)出的很大比例。所以，供應商往往以低廉的價格和更優(yōu)質(zhì)的服務保留住這樣的大客戶。因此，對于炸雞店來說，它對供應商的議價能力很強。

　　四、替代者的威脅

　　1、定義：替代產(chǎn)品是指可由其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務，他們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的功能相似，可滿足消費者同樣的需求。購買商面臨的替代產(chǎn)品越多，其議價能力就越強。

　　2、替代產(chǎn)品通過以下幾個當面來影響一個行業(yè)的盈利能力：

　?。?）設置價格上限。

　?。?）改變需求量和迫使企業(yè)投入更多的資金并提高服務的質(zhì)量。

　　3、教材案例：

　　電能汽車的替代產(chǎn)品。隨著社會“綠色”文化意識的增強和小型電動汽車的面世，電動車可能將成為下一代代步車中的新寵。因此，電能會是汽油在小型汽車中的替代產(chǎn)品。

　　五、同業(yè)競爭者的競爭強度

　　1、定義：同業(yè)競爭者的競爭強度是指行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭強度。

　　2、競爭強度取決于下列因素：

　?。?）競爭者數(shù)量。市場中的競爭者越多，競爭強度會越高。競爭數(shù)量不多，但彼此規(guī)模實力相差不大，競爭也會很激烈。

　?。?）行業(yè)增長率。如果行業(yè)增長緩慢，競爭激烈；行業(yè)增長快速，競爭相對不激烈。

　?。?）行業(yè)的固定成本。行業(yè)固定成本高，則現(xiàn)有企業(yè)為降低單位固定成本而增加產(chǎn)量，造成競爭激烈。

　?。?）產(chǎn)品的轉換成本。購買者購買產(chǎn)品的轉換成本低，則現(xiàn)有企業(yè)之間競爭激烈。

　?。?）不確定性。對行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)經(jīng)營方式不確定性越大，則競爭越激烈。

　?。?）戰(zhàn)略重要性。如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標是獲得成功，則企業(yè)可能會采取具有競爭力的行為來實現(xiàn)目標。

　?。?）退出壁壘。退出壁壘大，則現(xiàn)有企業(yè)之間競爭越激烈。

　　3、教材案例：

　　A國運動鞋業(yè)市場競爭強度

　　A國運動鞋市場被認為具有挑戰(zhàn)性并已飽和，競爭激烈且增長緩慢，市場上已有的兩三個主要品牌搶占了超過一半的A國市場份額并保持穩(wěn)定，同業(yè)競爭者的競爭程度較強。

　　總結：

　　1、波特認為，這五種競爭驅(qū)動力決定了企業(yè)的最終盈利能力。

　　2、可以使用五力模型來識別影響企業(yè)的關鍵因素，從而確定可獲得的機會和應考慮的威脅。（趨吉避兇）

　　3、行業(yè)的高盈利能力并不意味著行業(yè)中所有的企業(yè)都會擁有相似的盈利能力。企業(yè)應該綜合考慮和評估行業(yè)盈利能力之后，才能評估企業(yè)的盈利能力。（有不好的行業(yè)，沒有不好的企業(yè)）

　　五力模型的局限性

　　波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時是有效地，但它也存在局限性，具體包括：

　　1、該分析模型基本上是靜態(tài)的，而現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。

　　2、該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非盈利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。

　　3、該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果。但這只是一種理想的方式。

　　4、該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設在現(xiàn)實中并不存在。

　　5、該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。