預(yù)算控制模式有緊控制（tight budgetary control）和松控制（loose budgetary control）之分。預(yù)算緊控制是一種傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式，在這種模式下，預(yù)算既是員工的奮斗目標(biāo)，也是考核其業(yè)績的主要依據(jù)，預(yù)算指標(biāo)顯示剛性特點(diǎn)。目前國內(nèi)推行的都是傳統(tǒng)的緊控制預(yù)算制度，即嚴(yán)格的財(cái)務(wù)預(yù)算，但是實(shí)踐經(jīng)歷告訴我：中國99%以上的企業(yè)不宜推行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)預(yù)算。

　　推行預(yù)算制度的失敗經(jīng)歷

　　“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，財(cái)務(wù)預(yù)算是非常重要的財(cái)務(wù)管理手段，在過去的10多年里，我先后在3家企業(yè)嘗試推行預(yù)算管理，但都沒有成功。

　　第一家是個(gè)大型國有企業(yè)，員工6000多名，主營彩電和通訊產(chǎn)品，上世紀(jì)90年代先后在香港和上海股票市場上市，1997年開始推行財(cái)務(wù)預(yù)算，但是執(zhí)行效果不好，制定預(yù)算時(shí)扯皮，費(fèi)用年年超標(biāo)，收入總是不能達(dá)標(biāo)。目前該公司原主營業(yè)務(wù)均陷入嚴(yán)重萎縮狀態(tài)，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)緊張。

　　第二家是個(gè)小型合資公司，員工20多名，主營智能卡應(yīng)用產(chǎn)品，1999年我試圖說服總經(jīng)理推行財(cái)務(wù)預(yù)算，后因試運(yùn)行效果不明顯而終止。因資金枯竭，該公司已于2000年底解散。

　　第三家是個(gè)中型民營企業(yè)，員工2000多名，主營電腦整機(jī)和配件產(chǎn)品，2004年開始推行財(cái)務(wù)預(yù)算，從預(yù)算執(zhí)行情況看也很糟糕，預(yù)算名存實(shí)亡，從總經(jīng)理到普通員工幾乎無人認(rèn)真對待預(yù)算，無人嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。但目前該公司的業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好。

　　失敗的原因分析

　　以上是本人推行預(yù)算制度的三段失敗經(jīng)歷，分析失敗的原因，大致有以下幾個(gè)方面：

　　1、企業(yè)規(guī)模較小。

　　小規(guī)模企業(yè)，最大目標(biāo)就是如何生存如何發(fā)展，而不是管理和規(guī)范，管理和規(guī)范對于一個(gè)隨時(shí)可能倒閉的小企業(yè)來說是沒有意義的。任何管理都需要付出成本，推行預(yù)算管理需要耗費(fèi)大量的人力物力，而且犧牲了小企業(yè)應(yīng)有的高效率，對于一家?guī)讉�(gè)人、幾十個(gè)人或幾百人的小公司來說，付出這些成本是否值得？能否獲得高于成本的收益？簡單的分析告訴我們，小企業(yè)推行嚴(yán)格的預(yù)算管理是得不償失的，會(huì)滋生官僚和機(jī)械主義，喪失靈活多變、低成本和高效率等“小”優(yōu)勢，患上“大企業(yè)病”，大企業(yè)患上“大企業(yè)病”很可怕，小企業(yè)患上“大企業(yè)病”就只有等死了。所以我認(rèn)為規(guī)模較小的企業(yè)推行預(yù)算制度很難獲得真正的成功，上述第二個(gè)案例中小型合資公司推行預(yù)算失敗和公司的最終解散驗(yàn)證了這一點(diǎn)。

　　2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化太快。

　　產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化太快的企業(yè)推行預(yù)算管理不易成功。預(yù)算方法分為零基預(yù)算和增量預(yù)算，零基預(yù)算僅適用于對新業(yè)務(wù)的預(yù)算，使用得較少，增量預(yù)算是最常用的預(yù)算方法。使用增量預(yù)算方法的前提假設(shè)是公司的業(yè)務(wù)發(fā)展平穩(wěn)，未來成長可以預(yù)測。在所有行業(yè)中，除少量公共物品行業(yè)和自然壟斷行業(yè)外，其他均屬于競爭性行業(yè)，絕大部分企業(yè)處于激烈的競爭行業(yè)中。物競天擇，優(yōu)勝劣汰，這是競爭性行業(yè)的游戲規(guī)則，作為企業(yè)只有隨機(jī)應(yīng)變，才能抓住市場機(jī)遇，才能生存和發(fā)展，而“隨機(jī)應(yīng)變”使我們常用的預(yù)算方法失去了前提假設(shè)，這時(shí)候如果一定要在這樣的企業(yè)中推行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)預(yù)算，就犯了教條主義的錯(cuò)誤，財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行得越堅(jiān)決，企業(yè)對市場的反應(yīng)就越遲鈍，把握機(jī)會(huì)的能力就越差，也就是說很難做到“隨機(jī)應(yīng)變”，競爭性行業(yè)中的企業(yè)如果一味固守財(cái)務(wù)預(yù)算而不知權(quán)變，最終將會(huì)被淘汰出局。所以我認(rèn)為產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化太快的企業(yè)不宜推行預(yù)算管理，即使推行也很難獲得真正的成功，要么預(yù)算管理失敗而企業(yè)獲得長足發(fā)展，如上述第三個(gè)案例中的電腦公司；要么預(yù)算管理成功而企業(yè)卻停步不前或逐步衰亡，這是大部分企業(yè)應(yīng)該警惕的。

　　3、企業(yè)成長太快。

　　高速成長中的企業(yè)推行預(yù)算管理不易成功。企業(yè)高速成長，去年1000人，今年1500人；去年6億元收入，今年10億元收入；去年經(jīng)營5類產(chǎn)品，今年經(jīng)營10類產(chǎn)品；去年只做代理業(yè)務(wù)，今年開始開發(fā)和生產(chǎn)；…… 企業(yè)的員工、規(guī)模、產(chǎn)品、組織架構(gòu)等等均處于快速發(fā)展和膨脹之中，其管理框架和制度也非常不穩(wěn)定，收入、成本、費(fèi)用都很難預(yù)測，此時(shí)企業(yè)的局面用一句話來形容就是：“計(jì)劃沒有變化快”，處于這一階段的企業(yè)如果推行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)預(yù)算，只會(huì)勞民又傷財(cái)，而且起不到任何預(yù)算管理的作用，如果財(cái)務(wù)老總很強(qiáng)勢，死搬教條強(qiáng)制執(zhí)行，就會(huì)抑制業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以我認(rèn)為高速成長中的企業(yè)應(yīng)該貫徹“先發(fā)展后規(guī)范”的思路，不要盲目地推行嚴(yán)格的預(yù)算管理，案例三給了我們這方面的啟示。

　　4、 缺乏良好的公司治理機(jī)制。

　　目前我國絕大多數(shù)內(nèi)資企業(yè)，無論國有還是民營企業(yè)，普遍缺乏公司治理機(jī)制，股東會(huì)名存實(shí)亡，董事會(huì)被內(nèi)部人控制，總經(jīng)理缺乏約束，在這樣的公司治理結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)管理的作用是有限的，尤其是民營企業(yè)，老板習(xí)慣于沒有約束，不喜歡自己的權(quán)利受到限制，對于所有支出項(xiàng)目，無論何時(shí)何地多大金額，無論有無預(yù)算，必須無條件執(zhí)行，即使有預(yù)算制度也都是用來約束別人的。在這樣的企業(yè)，老板一個(gè)人說了算，預(yù)算制度肯定只是個(gè)擺設(shè)，失敗是必然的，財(cái)務(wù)經(jīng)理千萬別奢想推行預(yù)算管理，除非老板本人重視預(yù)算、尊重預(yù)算、遵守預(yù)算。上述三個(gè)案例中的企業(yè)均缺乏良好的公司治理機(jī)制，所以預(yù)算管理的失敗與此也有很大關(guān)系。

　　5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不夠重視。

　　我這里所說的領(lǐng)導(dǎo)層是指董事會(huì)和總經(jīng)理，預(yù)算管理也屬于“一把手工程”，得不到董事會(huì)和總經(jīng)理的絕對支持，想成功是很難的。有很多公司，財(cái)務(wù)經(jīng)理很能干，積極推行財(cái)務(wù)預(yù)算，但領(lǐng)導(dǎo)層態(tài)度不堅(jiān)決，在執(zhí)行過程中處理各種矛盾和沖突時(shí)，同事反對你、下屬怨恨你、領(lǐng)導(dǎo)又不明確支持你，你就陷入了四面楚歌的局面，失敗只是個(gè)時(shí)間問題。所以推行財(cái)務(wù)預(yù)算必須取得領(lǐng)導(dǎo)層的絕對支持。

　　6、財(cái)務(wù)經(jīng)理能力不足。

　　真正推行財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)經(jīng)理和他領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的能力也是至關(guān)重要的。當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算的一切外部條件均已具備之后，就該是你財(cái)務(wù)經(jīng)理拉出來遛遛的時(shí)候，要想保證預(yù)算管理的成功，財(cái)務(wù)經(jīng)理不光要有扎實(shí)的財(cái)務(wù)功底、豐富的行業(yè)知識(shí)和產(chǎn)品知識(shí)，熟悉公司的組織架構(gòu)和管理實(shí)際，而且還應(yīng)具備優(yōu)秀的組織協(xié)調(diào)溝通的能力。如果感覺自己實(shí)力不濟(jì)，應(yīng)該積極推薦或任用能力比你強(qiáng)的人，切不可自不量力，誤己誤司。

　　推行預(yù)算的條件

　　通過上述失敗原因分析，我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要想成功實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，至少應(yīng)具備外部、外部兩方面的條件。

　　企業(yè)外部條件包括：①比較大的企業(yè)規(guī)模。規(guī)模較大的企業(yè)才有能力承擔(dān)因推行預(yù)算而增加的成本，規(guī)模較大的企業(yè)才有必須通過預(yù)算管理來控制費(fèi)用的需求。②比較穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。財(cái)務(wù)預(yù)算的方法大都是建立在穩(wěn)定的假設(shè)基礎(chǔ)上的，如果穩(wěn)定假設(shè)不存在，大部分預(yù)算方法將不再適用，不適用的方法將產(chǎn)生不適用的預(yù)算數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)將會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作出錯(cuò)誤的決策。企業(yè)內(nèi)部條件包括：①業(yè)務(wù)發(fā)展比較平穩(wěn)，原因同上②。②良好的公司治理機(jī)制，這是預(yù)算管理能夠發(fā)揮作用的保障。③公司領(lǐng)導(dǎo)充分重視，這是預(yù)算管理能否開始和推行的前提。④財(cái)務(wù)經(jīng)理素質(zhì)較高，這是一切預(yù)算管理工作的人才基礎(chǔ)。

　　不具備上述條件的企業(yè)不宜推行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)預(yù)算，但是這并不等于這些企業(yè)不需要財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理的思想。他們同樣需要簡單的計(jì)劃和預(yù)算，即“直覺預(yù)算（intuitional budget）”，不需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)范的長篇累牘的預(yù)算文件，一張紙、一行字、一番交流，能表達(dá)預(yù)算的思想就行。具備一定條件的企業(yè)也可以嘗試“超越預(yù)算（beyond budgeting）”模式，這是預(yù)算松控制（loose budgetary control）的代表模式，預(yù)算照編不誤，但它不是對員工的約束和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而把它看成是溝通和計(jì)劃的工具。在這類企業(yè)中，簡單的財(cái)務(wù)管理就是最好的財(cái)務(wù)管理，只要有預(yù)算的思想并能在管理中體現(xiàn)。