近期，德勤將與天健合并的傳聞被各大媒體轉(zhuǎn)載。德勤是四大之一，在中國享有盛譽(yù)，天健是中國本土最大的會(huì)計(jì)公司之一，二者的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合引起了廣泛關(guān)注。
　　
　　四大的并購欲望
　　
　　2001年，安永與當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的事務(wù)所——大華事務(wù)所合并，成為四大與本土所合并的經(jīng)典案例，此后四大便沒有大的動(dòng)作。如果此次德勤與天健的合并成功，將可能揭開四大與本土所聯(lián)合新的一頁。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，這可能預(yù)示著新一輪合并高峰的來臨，亦或是國內(nèi)事務(wù)所競爭格局的重新洗牌。
　　
　　經(jīng)過近二十年的發(fā)展，中國審計(jì)市場的競爭已極為充分，國內(nèi)大型事務(wù)所當(dāng)前普遍遇到了“天花板”，很難百尺竿頭再進(jìn)一步。特別是已有的審計(jì)市場瓜分殆盡，如果不對(duì)審計(jì)水平進(jìn)行提升，只能等待在近乎慘烈的競爭中，原有市場被逐漸蠶食。
　　
　　四大的發(fā)展史也許能給本土所的成長提供范本。四大能發(fā)展到全球的規(guī)模，因素是多方面的，但其體制的科學(xué)性無疑是最重要的原因。四大對(duì)合伙人的要求很高，一般傾向于自己培養(yǎng)，培養(yǎng)一個(gè)合伙人大概需要十年左右的時(shí)間，合伙人是控制風(fēng)險(xiǎn)的中樞，只有合伙人增加后，才能為其從上到下配置相應(yīng)的審計(jì)團(tuán)隊(duì)。所以，合伙人的培養(yǎng)對(duì)事務(wù)所的規(guī)模的擴(kuò)大至關(guān)重要。出于風(fēng)險(xiǎn)考慮，其他合伙人對(duì)新加入的合伙人要求很高，所以，合伙人的培養(yǎng)速度造成四大很難迅速擴(kuò)大規(guī)模。目前，德勤在中國已設(shè)有十個(gè)辦事處，安永在半年中就在大連和武漢設(shè)立兩個(gè)辦事處，在中國的辦事處已達(dá)9個(gè)。他們都是按照自己的人才培養(yǎng)情況，按部就班地進(jìn)行發(fā)展。
　　
　　四大仍然傾向于靠自身實(shí)力拓展規(guī)模，而不愿采用并購模式，因?yàn)椴①從Ｊ诫y以控制風(fēng)險(xiǎn)。即使并購，也要考慮公司的規(guī)模和發(fā)展水平等因素。但當(dāng)迅速占領(lǐng)一個(gè)市場時(shí)，如果對(duì)方是一優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，與其拼得你死我活，不如進(jìn)行戰(zhàn)略合作。但這種收購與一般企業(yè)的收購不同，一般企業(yè)的收購，往往都是在收購對(duì)象瀕臨倒閉，很難生存的情況下的收購。而四大衷情收購強(qiáng)者，因?yàn)楸旧砭褪菑?qiáng)者，如果找一個(gè)合作者，也需要對(duì)方是強(qiáng)者。如果目標(biāo)是一個(gè)與自己文化理念相似的團(tuán)隊(duì)，合并便成為可能。四大從來都是喜歡吸引最優(yōu)秀的人才加盟，為共同的事業(yè)努力，然后通過公司整體成長達(dá)到個(gè)人提升。四大能夠發(fā)展到全球性規(guī)模，實(shí)際上就是強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的結(jié)果。作為全球性會(huì)計(jì)公司，合伙制是其精髓，通過合伙制，讓優(yōu)秀的人在同一個(gè)旗幟下工作，才成就了今天的四大。
　　
　　三個(gè)市場和兩個(gè)世界
　　
　　顯見，當(dāng)前中國的審計(jì)市場呈現(xiàn)出三個(gè)市場和兩個(gè)世界的競爭格局。三個(gè)市場分為高端、中端和低端，高端市場是指到美國、香港和新加坡上市的公司，這些公司的審計(jì)費(fèi)用較高，審計(jì)成本較低，由于本土所達(dá)不到國外投資人的要求，這個(gè)市場為四大壟斷；中端市場指國內(nèi)大型企業(yè)、滬深上市公司和優(yōu)質(zhì)高科技企業(yè)，這是四大和國內(nèi)具有證券審計(jì)資格的事務(wù)所爭奪的對(duì)象；低端市場是指中小企業(yè)、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)大的大型企業(yè)，這種市場被國內(nèi)中小事務(wù)所把持。
　　
　　兩個(gè)世界是從競爭能力劃分的，四大為第一世界，本土事務(wù)所為第二世界，這種劃分根據(jù)是四大有本土所無可比擬的競爭優(yōu)勢(shì)，其全球性的規(guī)模決定其有世界性影響力。特別對(duì)于到國外融資的目標(biāo)客戶群，只存在四大間的競爭，是一片本土所無力攫取的市場。本土所無論規(guī)模大小，其影響力也僅限于國內(nèi)，而且由于服務(wù)質(zhì)量無明顯差異，目標(biāo)客戶具有很大的不穩(wěn)定性，特別在證券審計(jì)資格條件變更后，實(shí)際加深了本土所的競爭慘烈度。這是一個(gè)無奈的選擇，服務(wù)質(zhì)量趨同必將把競爭引向價(jià)格或者審計(jì)尋租。
　　
　　四大進(jìn)入中國，無異于虎入羊群，這絕非危言聳聽。本土所與四大的差距之大可用天壤之別來形容，無論從資本規(guī)模、人才、執(zhí)業(yè)水平和理念，還是從機(jī)制和體制的活力看，本土所與四大間的差距都在幾個(gè)時(shí)代間，特別是理念。四大的理念是長期積累的結(jié)果，積久成習(xí)，很難模仿，但對(duì)四大來講卻是永葆青春的競爭優(yōu)勢(shì)。如對(duì)于人才招聘問題，四大傾向于自己培養(yǎng)，而本土所傾向于“挖墻腳”，本土所總想找到有經(jīng)驗(yàn)的人才，認(rèn)為審計(jì)經(jīng)驗(yàn)與個(gè)人身價(jià)成正比，最有執(zhí)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人就是最優(yōu)秀的人，其實(shí)這本身就是對(duì)自身培養(yǎng)水平的否定。而四大的理念是，找到最有潛質(zhì)的人，然后把他培養(yǎng)成最優(yōu)秀的人。四大具備強(qiáng)大的培養(yǎng)機(jī)制，它完全可以在一批人才離開后，再培養(yǎng)幾批人才，況且其自身文化的感召力使得人才的流動(dòng)遠(yuǎn)低于本土所。
　　
　　從培訓(xùn)具體內(nèi)容看，差距之大就更為明顯。記者曾經(jīng)專訪過安永華明的培訓(xùn)中心，安永華明的培訓(xùn)中心不但是一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，其規(guī)模之大，對(duì)本土所來說簡直不可想象。培訓(xùn)中心占據(jù)了北京東方廣場E3座15層的半層，幾乎是安永華明辦公面積的三分之一。課程設(shè)置都是根據(jù)員工的級(jí)別量身打造，根據(jù)每人需要的不同“因人施教”。課程都由安永華明的技術(shù)部和培訓(xùn)中心共同制定。培訓(xùn)課程之豐富、內(nèi)容之全面，對(duì)于一個(gè)剛邁出校門的員工來說，倒像是仍在延續(xù)大學(xué)生活。四大對(duì)培訓(xùn)的重視程度，投入之大，恐怕沒有幾家本土所可以做到。
　　
　　本土所模仿四大的也很多，有的本土所也如同四大那樣建立了層次分明的級(jí)別升遷體制，但在運(yùn)行中卻倍感蹩腳，由于只是復(fù)制了表面的東西，并未克隆其經(jīng)時(shí)間沉淀形成的文化精髓。比如說，四大都建有自己的知識(shí)庫，里面的案例足以讓初學(xué)者迅速成為專家。作為一名員工，你可以隨時(shí)進(jìn)入自己感興趣的行業(yè)，遨游于以往的案例中，汲取必要的營養(yǎng)。比如安永，其公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與全球著名的知識(shí)型網(wǎng)站聯(lián)網(wǎng)，員工均可通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行網(wǎng)上查閱資料，為了建立這種鏈接，安永付給合作網(wǎng)站的費(fèi)用達(dá)上千萬美元。
　　
　　記者曾采訪過國內(nèi)某家事務(wù)所，這家事務(wù)所的執(zhí)業(yè)質(zhì)量在北京注協(xié)檢查時(shí)排名前列。這家事務(wù)所顯然在刻意模仿四大的組織構(gòu)架，并且也建立了知識(shí)庫，但它的知識(shí)庫是需要每一個(gè)員工提供資料，然后納入考核，知識(shí)庫內(nèi)容非常單薄，而且由于工作忙碌，員工對(duì)于知識(shí)庫建設(shè)方面很難投入過多精力，很多人甚至對(duì)知識(shí)庫缺乏正確透徹的理解，提供的執(zhí)業(yè)知識(shí)毫無價(jià)值可言，這與國內(nèi)的尚不成熟的審計(jì)水平有關(guān)。
　　
　　本土所怪異的競爭手段
　　
　　企業(yè)的發(fā)展水平?jīng)Q定了事務(wù)所的發(fā)展水平，中國目前還沒有世界性企業(yè)，不能出現(xiàn)世界性事務(wù)所就不足為奇。國內(nèi)事務(wù)所的競爭手段非常單一，由于事務(wù)所的數(shù)量不斷增加，對(duì)業(yè)務(wù)的爭奪便十分激烈。如同中國價(jià)格競爭激烈的商品一樣，為了爭取客戶，事務(wù)所之間的競相壓價(jià)成為慣用手段，雖然事務(wù)所壓價(jià)后仍然有錢可賺，但降價(jià)是在變相壓縮自己的生存空間，顯示的是別無選擇的無奈。
　　
　　“跑關(guān)系”，這是一個(gè)具有中國特色的東西，有時(shí)甚至成為主要的競爭手段。某一剛成立不久的事務(wù)所，沒有任何項(xiàng)目審計(jì)經(jīng)驗(yàn)，便可以承接山東省全部電力企業(yè)的改制項(xiàng)目，這在國外是不可想象的，但在中國就可以真實(shí)的發(fā)生。這個(gè)行業(yè)的離奇性簡直超出想象，一個(gè)事務(wù)所可以在“跑”來項(xiàng)目后便馬上進(jìn)行招聘，項(xiàng)目結(jié)束后就馬上解散，這在中國并非新鮮事。
　　
　　本土所長期以來有兩大偏好，一是“進(jìn)京”，一是成為國際所的成員所，這兩個(gè)形式化的東西也成為競爭手段。中國人有一個(gè)非常不好的習(xí)慣，十分迷信京城的東西，認(rèn)為京城的事務(wù)所水平如何之高，造成很多京外事務(wù)所紛紛移居京城。出于納稅考慮，即使不變更注冊(cè)地，也會(huì)在北京開個(gè)辦事處，對(duì)外宣稱是京城的事務(wù)所。比如大家熟悉的華寅會(huì)計(jì)師事務(wù)所，它的原籍是湖南長沙；中喜會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)事務(wù)所，主體前身在河北；岳華集團(tuán)會(huì)計(jì)事務(wù)所，主體前身在陜西省西安市。成為國際成員所和聯(lián)系所是另一種趨勢(shì)和無形的競爭手段，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前國內(nèi)事務(wù)所加入國際成員所的數(shù)量在30家左右。成為國際成員所并不能使審計(jì)水平馬上提升，但作為“一種特殊的榮譽(yù)”，在爭取客戶時(shí)，的確可以影響客戶的判斷取向。
　　
　　給回扣是另一競爭手段，在業(yè)界已是公開的秘密。特別是很多剛成立的事務(wù)所，給中間人的回扣甚至達(dá)到70%.有很多小型事務(wù)所已經(jīng)把回扣當(dāng)作了主要的競爭手段，因?yàn)樽陨淼姆��?wù)質(zhì)量得不到客戶認(rèn)可，惟一能做的就是給企業(yè)相關(guān)人員回扣。在2004年四月份，陜西省七十四家事務(wù)所簽訂了《陜西省注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)制止不正當(dāng)競爭行為自律公約》，根據(jù)《自律公約》，這些事務(wù)所在執(zhí)業(yè)過程中不得提供任何形式的回扣、變相回扣，不惡意競標(biāo)。隨后，陜西省注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)下發(fā)《關(guān)于制止行業(yè)不正當(dāng)競爭行為的緊急通知》，在陜西省注協(xié)的組織下，形成了反回扣“同盟”，意圖通過這種方式提升被價(jià)格戰(zhàn)摧殘的疲軟的市場，但這種同盟的緊密度值得懷疑，按照博弈論的觀點(diǎn)，事務(wù)所會(huì)追求自身利益最大化而放棄所謂同盟。
　　
　　國內(nèi)所的競爭手段帶有明顯的中國特色，但這些競爭手段都是低級(jí)的和不能長久的，有的甚至在打法律的擦邊球，根本不能形成持久的競爭力。
　　
　　與“狼”共舞的生存法則
　　
　　與“狼”共舞需要的不僅是勇氣，還要在夾縫中尋找生存法則。四大依靠自己的品牌獲得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本土所的超額收益，國內(nèi)事務(wù)所必須要頂?shù)米�，在�?qiáng)大的壓力下保存民族品牌。事務(wù)所的發(fā)展方向?qū)⑹勤呌趦蓸O化發(fā)展，大的事務(wù)所為大企業(yè)提供服務(wù)，小的事務(wù)所為小企業(yè)提供服務(wù)，這種規(guī)模的“門當(dāng)戶對(duì)”主要源于服務(wù)的質(zhì)量和服務(wù)失敗的補(bǔ)償。大事務(wù)所的抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，審計(jì)失敗的成本高，賠償能力強(qiáng)，很難想象一個(gè)自稱審計(jì)水平卓越的小所擁有全球性的聲譽(yù)。由于小事務(wù)所的賠償能力低，舞弊的機(jī)會(huì)成本很少，投資者自然對(duì)其信任度不高。另一方面，由于小事務(wù)所的合伙人少，在舞弊方面受的制約小，加大了出具不實(shí)報(bào)告的可能，所以事務(wù)所要想發(fā)展，必須要做大，否則只能原地踏步。
　　
　　在與“狼”共舞的游戲中，國內(nèi)事務(wù)所并非完全沒有優(yōu)勢(shì)。由于收費(fèi)低，人力成本低，國內(nèi)事務(wù)所在中低端市場頗具競爭力。這也是四大無暇顧及的市場，國內(nèi)事務(wù)所可以考慮在這個(gè)市場上積累一定的經(jīng)驗(yàn)，然后向國際化邁進(jìn)。國內(nèi)事務(wù)所若想真正成長為國際所，就必須在審計(jì)業(yè)務(wù)上走向國際化。應(yīng)該在某些方面汲取四大的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該學(xué)習(xí)四大的人才培養(yǎng)機(jī)制，培養(yǎng)形成自己風(fēng)格的人才。
　　
　　經(jīng)驗(yàn)的積累需要時(shí)間，意識(shí)的轉(zhuǎn)變卻可以在瞬間完成。目前很多事務(wù)所忙于業(yè)務(wù)，忽略了人才培養(yǎng)，業(yè)務(wù)水平跟不上審計(jì)發(fā)展要求，更不要說形成自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)最終只會(huì)失去客戶。人才流失是一個(gè)重大問題，核心人才的流失將會(huì)使本身的競爭力下降，會(huì)成為失去客戶的另一個(gè)主要因素。本土所對(duì)人才的重視不夠，培養(yǎng)力度不夠，巨大的壓力使窒息的空氣彌漫在工作中，缺乏必要的培訓(xùn)使員工沒有知識(shí)更新的愉悅，薪金成為留住人才的惟一動(dòng)力。但誰能保證，如果更好的機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，員工不會(huì)另投他門。企業(yè)文化建設(shè)，作為加強(qiáng)員工對(duì)公司歸屬感和認(rèn)同感的手段，已經(jīng)在很多年里口口相傳，但并未深入身心，沒有幾個(gè)本土事務(wù)所形成了自身獨(dú)特個(gè)性的企業(yè)文化。
　　
　　本土所和四大目前由于實(shí)力的差距和目標(biāo)客戶群的不同，最為激烈的正面競爭還未開始，兩個(gè)分屬于不同世界的事務(wù)所對(duì)中間市場的競爭也尚未進(jìn)入最激烈的時(shí)期。本土所仍然在價(jià)格和地利方面占有優(yōu)勢(shì)，但這分別“兩個(gè)世界”進(jìn)行的競爭必將隨著時(shí)間的推移而逐漸靠攏，最終形成正面沖突。本土所應(yīng)該利用這種生存間隙發(fā)展自己，通過培養(yǎng)和發(fā)展自身文化和技術(shù)形成強(qiáng)勢(shì)的本土品牌，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)走出國門。四大具有數(shù)十年乃至上百年積累的強(qiáng)大品牌優(yōu)勢(shì)，依靠這種優(yōu)勢(shì)咄咄逼人地對(duì)中國市場進(jìn)行瓜分。相信國內(nèi)事務(wù)所在體會(huì)到這種危機(jī)感時(shí)，更多的不是與“狼”共舞的恐懼，而是在加強(qiáng)自身優(yōu)勢(shì)和培養(yǎng)核心競爭力的前提下，如何拓展自己的生存空間。