現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)總監(jiān)（CFO）應(yīng)扮演的角色

大家好！

當(dāng)今社會，和會計職業(yè)有關(guān)聯(lián)的人，大致有四類：教會計的、干會計的、查會計的、管會計的。企業(yè)中的會計涵蓋了后三種，干會計的是財務(wù)人員，查會計的是內(nèi)部審計人員，管會計的則是CFO，屬于企業(yè)里會計的“頭”。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員中，CFO除了外出開會，出差機(jī)率相對較少，因為根據(jù)職責(zé)分工，他們大多閉門修煉，運籌帷幄。如果只能用一個詞給CFO進(jìn)行角色定位，我更愿意把他們稱之為“管家婆”。一個家庭中的主婦，開門有七件事，柴、米、油、鹽、醬、醋、茶。CFO也是這樣，即便是個大男人，也多少帶點婆婆媽媽的性格，大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，小到差旅費用報銷，事無巨細(xì)，樣樣煩心。對于現(xiàn)代企業(yè)CFO應(yīng)扮演的角色，我想，開門也是七件事，即“算好賬、看好錢、管好物、訂好規(guī)劃、建好制度、理好關(guān)系、當(dāng)好參謀”。

第一件事：“算好賬”。這是CFO至為傳統(tǒng)的責(zé)任，會計核算為企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理發(fā)揮著數(shù)據(jù)支撐作用，會計信息質(zhì)量的好壞，也體現(xiàn)著企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的高低。由于會計核算本身具有一定的靈活性，這就導(dǎo)致CFO和經(jīng)營者之間會產(chǎn)生一些小摩擦。比如，一些經(jīng)濟(jì)事項的處理，廠長經(jīng)理有時會要求你用一種比較擴(kuò)展的政策去做，有時會希望你用一種比較保守的方式去做，這會讓CFO很為難。遇到這種情況如何去處理？關(guān)鍵還是取決于你的抱負(fù)：如果你是抱著“打工”的心態(tài)來的，那么聽他的就是了；如果你是抱著“共事”的心態(tài)來的，那么還是應(yīng)該以守法為基礎(chǔ)，跟他進(jìn)行溝通。我是比較反對CFO為企業(yè)“畫皮”的，因為用職業(yè)操守去下賭注，風(fēng)險太大，實在不值得。“魔高一尺，道高一丈”，即使你將財務(wù)狀況和經(jīng)營成果畫得再好，一旦哪天被“火眼金睛”識破和揭開，顏面丟盡，無地自容。還有一點，對于做好企業(yè)會計核算工作來說非常重要，CFO應(yīng)該憑借自己的地位和權(quán)力，著力創(chuàng)造機(jī)會，優(yōu)化下屬人員的年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)，努力打造一支年輕化、專業(yè)化、技能化的財務(wù)隊伍。要讓大家都知道，運作這么大的企業(yè)，運作這么大的資產(chǎn)，沒有合理和足夠的人才幫手，就無法支撐你從一個高度上去開展會計工作。

第二件事：“看好錢”。財務(wù)信息是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，資金資源是企業(yè)的血液系統(tǒng)，CFO是掌握這兩大系統(tǒng)的靈魂人物。在一些企業(yè)中，CFO其實就是“怎么找錢、怎么花錢”的人。資金對于企業(yè)而言，貫穿于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)，猶如人體的血液：沒了、多了、少了，生命難以延續(xù)；不動了、動快了、動慢了，都是病態(tài)的體現(xiàn)，會導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重問題。曾幾何時，業(yè)界流行一句讓財務(wù)人員倍感親切、倍受鼓舞的說法——“財務(wù)管理是企業(yè)的龍頭管理”。我不知道，這句話在每個企業(yè)是否都能得到推崇。如果“一把手”是這樣想的，那么它就是真理；如果“一把手”不是這樣認(rèn)為，它就是空話。假如在你的企業(yè)中，財務(wù)管理確實是龍頭，那么CFO就有責(zé)任讓這個龍頭在企業(yè)中舞起來、搖起來、動起來。龍頭有了，龍的眼睛是什么？我覺得是資金管理，左眼睛叫“盤活存量”，右眼睛叫“管好流量”，兩只眼睛都非常重要，都需要愛護(hù)和珍惜。作為從事企業(yè)價值管理的CFO，拿手的絕活應(yīng)該是“畫龍點睛”——因為，企業(yè)的資金管理，其實是和成本費用管理相聯(lián)動的，所有的成本費用支出都要花錢，資金管好了，成本費用就控住了。

第三件事：“管好物”。企業(yè)猶如風(fēng)箏，財務(wù)控制就像牽制風(fēng)箏的線，CFO就是手握風(fēng)箏線的人。你不能把這根線拽得太緊，否則風(fēng)箏飛不高；更不能讓線斷掉，否則風(fēng)箏就要失控，就要游離于視野。企業(yè)開展會計核算的目的，當(dāng)然不是為了成千上萬個枯燥的阿拉伯?dāng)?shù)字，財務(wù)人員也不應(yīng)該變成簡單的“計算器”。不可否認(rèn)，目前多數(shù)企業(yè)財務(wù)人員普遍存有“重錢輕物”的思想，在他們的心里，只有金額概念，關(guān)注眼皮底下的錢；而沒有數(shù)量概念，忽視辦公室外的物。要知道，分析一下企業(yè)的資產(chǎn)份額，比重的不是貨幣資金，而是表現(xiàn)為實物形態(tài)的存貨和固定資產(chǎn)。這些勞動資料和勞動工具，從這道工序到那道工序，在這個車間或那個車間，無不在會計核算的反映之內(nèi)。因此，CFO應(yīng)該鼓勵和推動財務(wù)人員從呆板的數(shù)字中解脫出來，走出辦公室，去關(guān)心生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，去發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，要求他們能夠從資產(chǎn)監(jiān)管的角度來參與企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作，保證企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整。

第四件事：“訂好規(guī)劃”。一個合格的CFO，不但是企業(yè)財務(wù)安全的維護(hù)者，更應(yīng)該是公司投資者和經(jīng)營者的合作伙伴，是企業(yè)發(fā)展的智囊。西方有句諺語，“你在打高爾夫球的時候，第一桿已經(jīng)決定了勝負(fù)”，由此可見對于企業(yè)而言，必須要有一套完善的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，企業(yè)戰(zhàn)略實施的難點并非制定而是執(zhí)行。這就要求CFO必須費盡心思，建立一套財務(wù)支持系統(tǒng)來加以落實，這套系統(tǒng)就叫做“預(yù)算”。企業(yè)預(yù)算不僅僅是財務(wù)數(shù)據(jù)的概念，它是公司成長發(fā)展的助推器,在商業(yè)狀況比較好的情況下，它能增加公司的收入；在外部環(huán)境比較困難的條件下，它能避免公司遇到麻煩。預(yù)算就像一條線，拉直了伸向遠(yuǎn)方，遠(yuǎn)方是什么？是企業(yè)的未來和憧憬，是我們的目標(biāo)和彼岸。這條線在企業(yè)里是隱形的，它協(xié)調(diào)溝通并潤滑了各個部門的關(guān)系，整合了每一個員工的力量。CFO的作用就是這樣：努力把大家?guī)У酵凰掖?，并且朝著一個共同的目標(biāo)前進(jìn)。

第五件事：“建好制度”。企業(yè)中CFO的身份不應(yīng)該是消防隊員，僅僅在發(fā)生問題的時候才去救火；也不應(yīng)該是放牧者，僅僅在羔羊丟失的時候才去補(bǔ)牢。其實，他更應(yīng)該有千里眼和順風(fēng)耳，看到更遠(yuǎn)的地方和聽到更遠(yuǎn)的聲音，防患于未然。CFO應(yīng)該拿出自己的“工具箱”，幫助企業(yè)建立一套完善的內(nèi)部控制制度，不管是企業(yè)的人，還是企業(yè)的事，都要在這個框架下按部就班地運轉(zhuǎn)。一輛汽車行使了一段里程，需要拿回4S店進(jìn)行保養(yǎng)和檢修，并適時更換損耗的零部件。企業(yè)也是這樣，制度建立之后，往往就形成了一定的程序和模式，如果一勞永逸，就會扼殺新的想法和創(chuàng)意，使企業(yè)在不斷變換的形勢面前失去活力。所以，CFO應(yīng)該是個“督查隊長”，需要定期對企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度進(jìn)行回頭審視，不斷加以補(bǔ)充和修訂。

第六件事：“理好關(guān)系”。企業(yè)經(jīng)營過程中所涉及到的財務(wù)關(guān)系很多，既有內(nèi)部的，又有外部的。內(nèi)部的財務(wù)關(guān)系主要是財務(wù)部門和其他各部門之間的關(guān)系，外部的財務(wù)關(guān)系則很多，包括與銀行部門關(guān)系、與財政部門關(guān)系、與稅務(wù)部門關(guān)系、與審計部門關(guān)系、上下級單位之間關(guān)系、業(yè)務(wù)合作伙伴之間關(guān)系等。財務(wù)人員給人的印象往往是性格內(nèi)向、不善言談，但是如果一個CFO不能擺脫這種個性的話，那么他很難成功扮演這個角色。作為一個企業(yè)資源的掌控者和調(diào)度者，CFO應(yīng)該把自己培養(yǎng)成公共關(guān)系管理者，不斷擴(kuò)大自己的交際圈子，努力構(gòu)建職場友誼，對內(nèi)要學(xué)會處理辦公室政治，對外要廣交朋友、廣積人脈。只有協(xié)調(diào)理順好這些關(guān)系，得到別人的認(rèn)可、支持和合作，才會為企業(yè)營造一個穩(wěn)定順暢、和諧融洽的財務(wù)環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

第七件事：“當(dāng)好參謀”。在企業(yè)里，我們通常將“一把手”稱為老板。老板是CEO，而你只是CFO。不管怎么說，雖然前后兩個字母一樣，但是E比F多了一橫，這就決定了他是你的上司，你是他的助手，你必須要輔佐他，他才能放心地賦予你地位和權(quán)力。一個胸懷抱負(fù)的CFO，應(yīng)該是“拒絕專家”，應(yīng)該學(xué)會對老板說“不”，這樣才能及時阻止企業(yè)中失策的項目計劃。但是，要想讓老板愉快地采納你的否定意見，并非易事，甚至說是一門很難的功課。為此，你必須要觀察老板的好惡，了解他的價值體系，了解他的判斷標(biāo)準(zhǔn)，了解他心中至重要的事情，以便你的建議與他的想法相吻合，讓他感覺你是在幫忙而不是拆臺。個人感覺，比較得當(dāng)?shù)奶幚矸椒ㄊ牵簩τ谝粋€即將實施的糟糕決定，告訴老板存在的事實和潛藏的風(fēng)險，而非開門見山提出至佳解決方案，這樣就能讓老板覺得你并非在喧賓奪主，因為至終決策者是他而非是你。只要處理得當(dāng)，負(fù)面意見甚至是否決意見都不會造成強(qiáng)烈的不快；只要坦誠待人，CFO就有可能成為CEO值得信賴的幫手。

在我國，企業(yè)的發(fā)展有著多種路徑圖，曾經(jīng)走過“以生產(chǎn)為中心”，曾經(jīng)走過“以質(zhì)量為中心”，現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)在走著“以營銷為中心”。在這種背景下，國內(nèi)總會計師生存現(xiàn)狀難免會出現(xiàn)“沒有位、不到位、放錯位、排末位”的現(xiàn)象?？梢灶A(yù)料的是，隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定高度，企業(yè)至終應(yīng)該走向“以財務(wù)管理為中心”——因為，所有企業(yè)的至終目的都是在追求公司價值的化，而企業(yè)運行的整個狀況，至終都可以表述為財務(wù)管理的問題。我相信在座的CFO，和我一樣，都共同期待著這一天早日到來。

以上一些感悟，說出來和大家共同分享。謝謝大家！