李東輝：整合已過萬重山

在這些年對中國式跨國公司的財務(wù)戰(zhàn)略研究過程中，發(fā)端于浙江臺州的吉利集團(tuán)一直是《首席財務(wù)官》重點(diǎn)研究的對象之一。如今，距離震撼全球汽車產(chǎn)業(yè)的吉利并購沃爾沃的“蛇吞象”驚人之作，已經(jīng)過去了三年的時間。

這期間多次有媒體爆出吉利集團(tuán)資金鏈行將斷裂的傳聞，然而每次都在不久之后發(fā)布的吉利集團(tuán)穩(wěn)健上行的財報數(shù)字、吉利和沃爾沃的良好展現(xiàn)中不攻自破。相信本刊廣大的CFO讀者們也一直關(guān)心，這家赤手空拳殺入汽車產(chǎn)業(yè)并在短短十幾年間，成為國內(nèi)自主品牌乘用車前三甲的民資汽車巨頭。

為此，在時隔7年之后，我們再度奔赴位于杭州濱江的吉利集團(tuán)總部，與接任CFO近三年的李東輝做了一次深度訪談。“實(shí)在抱歉，我的日程安排得太滿了，這次交流我們就見縫插針吧。”在開往下一個會場的一輛吉利帝豪新款EC8寬大后座上，神態(tài)略顯疲憊但思維極其敏捷的李東輝開門見山地表示。

接棒整合

種種跡象表明，曾經(jīng)高歌猛進(jìn)的中國海外并購浪潮如今脈象已弱。2013年至今，中國企業(yè)出境交易完成僅80起，整體趨冷的態(tài)勢明顯。而回望2008年以來的這一輪海外并購高潮，囿于遲遲未能過去的全球經(jīng)濟(jì)低迷，跨境并購至關(guān)鍵的整合環(huán)節(jié)進(jìn)行的大多并不順利。

經(jīng)過長達(dá)8年的醞釀，2010年8月，只有十三年造車歷史的吉利集團(tuán)終于和歐洲老牌的汽車名門弟子沃爾沃成為好兄弟，“我們有信心在兩年內(nèi)讓沃爾沃扭虧為盈。為了取得競爭的主動權(quán)，沃爾沃每年需要賣出40萬輛以上汽車才可以實(shí)現(xiàn)盈利，當(dāng)然在中國的銷量更要大幅提升。”一直被稱為汽車狂人的李書福期望沃爾沃汽車在5年內(nèi)年銷量達(dá)到60萬輛。

就在業(yè)界與媒體紛紛爭論于這一驚天并購案是否門當(dāng)戶對之際，吉利并購沃爾沃的功勛操盤手、CFO尹大慶悄然退休，將下一棒更為艱巨的整合任務(wù)交給了同為“仰融系”的新任CFO李東輝。

“當(dāng)然，后續(xù)整合的挑戰(zhàn)更需要耐心和技巧，我的動力還是來自于董事長李書福的支持，他的充分授權(quán)和高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略能力同樣重要。”加入吉利伊始，李書福就對李東輝給予極大的信任，大膽放手，很快這匹黑馬成為他的左膀右臂。作為吉利在沃爾沃汽車董事會除李書福之外的一位成員，李東輝除了為沃爾沃提供財務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略支持外，還與沃爾沃董事會其他成員一道參與全面的戰(zhàn)略制定，而不是去介入業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)，大量時間用來思考和化解并購后戰(zhàn)略、目標(biāo)、文化、管理一系列整合帶來的風(fēng)險。“從企業(yè)運(yùn)營定位上說，我們還是堅持‘吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃’的原則，尊重沃爾沃的經(jīng)營理念，同時也專門成立了‘沃爾沃——吉利對話與合作委員會’，來努力促進(jìn)雙方在戰(zhàn)略層面上的有效融合。目前，我大概有四分之一的時間花在沃爾沃上。”此次采訪的第二天，李東輝就要去瑞典待上一周。

事實(shí)上，在競購沃爾沃過程中，吉利手中的籌碼就是中國市場的開拓能力。在吉利集團(tuán)的幫助下，新組建的沃爾沃汽車除了對原有的業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行必要的改革、提振研發(fā)與削減成本之外，至顯著的變化是空前加大了對中國市場的開拓，從架構(gòu)上將沃爾沃汽車中國區(qū)由單純的銷售公司轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)鏈一條龍，這一布局包括在成都和大慶建立整車制造基地，在張家口建立動力總成生產(chǎn)基地，在上海設(shè)立中國研發(fā)基地。同時，沃爾沃在華的授權(quán)經(jīng)銷商也在快速擴(kuò)展中，僅在2011年1年的時間內(nèi)就從105家快速擴(kuò)大至130家，并計劃2015年繼續(xù)擴(kuò)展至220家。

上述改革的效果非常明顯。2011年沃爾沃全球銷量同比上升20.3%，增至449255輛，所有區(qū)域市場均取得大幅增長：與2010年相比，中國市場的銷量增長54.4%，而美國、瑞典、其他歐洲市場則分別增長24.7%、10.5%和10%。同時其在所有主要市場的份額均較2010年有所提升。當(dāng)初李書福打動福特（沃爾沃原控股股東）的中國市場因素果然如期兌現(xiàn)。2013年前三季度，沃爾沃汽車集團(tuán)累計在中國市場銷售了43380輛汽車，同比驟增41.3%，沃爾沃汽車成為中國市場上銷量增長至快的豪華車品牌之一。

“并購三年來，沃爾沃的上升勢頭非常明顯，可以說整合初見成效，目前整個董事會對沃爾沃重回全球一線陣營充滿了信心。”李東輝欣慰地表示。

當(dāng)然，在面對全球經(jīng)濟(jì)徘徊不定、新能源汽車后起直追的大背景下，沃爾沃的下一步發(fā)展同樣充滿挑戰(zhàn)。2012年全球汽車市場低迷，沃爾沃汽車銷量為421951輛，同比下降6.1%，新興市場和歐洲地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢的嚴(yán)峻和不確定性，影響了消費(fèi)者對新車的需求。來自美國的畢德投資咨詢北京代表處全球創(chuàng)始合伙人麥納德也給出了善意的提醒，從縱橫兩個維度來分析，不能草率地以銷量的高低來認(rèn)定這次并購已經(jīng)成功地劃上了休止符，而要考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場渠道、競爭對手、供應(yīng)鏈變化帶來的戰(zhàn)略整合風(fēng)險的協(xié)同效應(yīng)與應(yīng)對，這需要更久的時間來驗(yàn)證。

聯(lián)合推進(jìn)技術(shù)

“沃爾沃是吉利的好兄弟，有了這樣一個好兄弟，可以少走很多彎路。”李東輝并不諱言沃爾沃的技術(shù)儲備之于吉利的長遠(yuǎn)價值。2013年4月，回歸學(xué)術(shù)辭去吉利集團(tuán)副總裁、研究院院長的吉利研發(fā)領(lǐng)頭人趙福全曾經(jīng)表示，吉利將擁有沃爾沃關(guān)鍵技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)。據(jù)悉2012年年底，吉利與沃爾沃汽車簽署協(xié)議，允許吉利使用沃爾沃汽車內(nèi)部空氣質(zhì)量技術(shù)、安全領(lǐng)域以及在未來2年即將逐步停止使用的中型汽車平臺支持技術(shù)。

值得注意的是，吉利與沃爾沃之間的技術(shù)互動已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出上述這些技術(shù)范圍。“去年我們推出自有品牌的SUV全球鷹GX7之前，曾將整車樣品拿到沃爾沃總部研發(fā)中心整車檢驗(yàn)中心進(jìn)行了全方位的檢測，得到了全面深入的評估報告。該報告指出的問題并不是多么難以解決的技術(shù)困難，很多是思維方式或者考慮不夠周全等方面的問題。拿到反饋報告之后，我們的研發(fā)中心迅速開始了有針對性的整改，結(jié)果使得這款車的安全性能有效提升。2012年7月6日，中國第二批C-NCAP汽車安全碰撞測試評價結(jié)果公布，全球鷹GX7以50.3分榮膺C-NCAP超五星安全評價，這是當(dāng)時自主品牌中唯一一款超五星安全車型。這對我們其他車型的研發(fā)也起到了很好的促進(jìn)。”李東輝非?？春梦譅栁峙c吉利這種常態(tài)性的技術(shù)互動。

身為汽車工業(yè)領(lǐng)軍人物出身的工業(yè)和信息化部部長苗圩感慨道，吉利用了十多年時間掌握了汽車產(chǎn)業(yè)主要核心零部件技術(shù)，從生產(chǎn)先進(jìn)的發(fā)動機(jī)，到擁有中國完全自主知識產(chǎn)權(quán)的自動變速箱，再到世界首創(chuàng)的爆胎監(jiān)測與控制系統(tǒng)，這是中國汽車工業(yè)的財富，也是吉利的財富。

2013年8月2日，吉利帝豪獲得出口“綠色通行證”，成為我國第一款獲得出口免驗(yàn)資格的轎車。同時，在2013年自主品牌乘用車前三季度排行榜中，吉利汽車銷量37.57萬輛，同比增長12.6%，僅低于長城汽車和上汽通用五菱。帝豪EC7如今已成為吉利的王牌，僅今年1~6月份的累計銷量就達(dá)92344輛，同比增長了33%。2013年中國汽車品牌新車銷售滿意度指數(shù)排名，吉利帝豪獲得自主品牌第一名。

“隨著整合的深入，吉利與沃爾沃之間的技術(shù)互動，已經(jīng)開始走向人的層面，這將奠定吉利下一步發(fā)展的重要基石。”李東輝透露了一個細(xì)節(jié)，并購沃爾沃的整合效應(yīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段的標(biāo)志性事件是，2013年9月13日在瑞典哥德堡，吉利和沃爾沃共同舉行了中歐汽車技術(shù)中心運(yùn)營開幕儀式。為研發(fā)吉利沃爾沃全新共享的整車平臺和動力總成新模塊，在接下來的3年內(nèi)吉利將派出上百名技術(shù)骨干在這一研發(fā)中心深耕三年，可想而知，2016年這批“留學(xué)歐洲”的技術(shù)人才回到國內(nèi)后，將為吉利的研發(fā)能力提供怎樣滂湃的人才動力？！更為重要的是，這種源源不斷的研發(fā)人才培養(yǎng)能力，會讓吉利在汽車產(chǎn)業(yè)的全球化競爭中向核心技術(shù)領(lǐng)域所扎下的根系更深。

當(dāng)然，吉利對于沃爾沃這座富礦的“挖掘技術(shù)”，在很大程度上也是源于之前兩次大型海外并購所取得的經(jīng)驗(yàn)。

2009年，雖然面臨負(fù)債壓力，但旨在獲取變箱技術(shù)優(yōu)勢的吉利，迅速收購了全球第二大獨(dú)立自動變速箱制造商澳大利亞DSI公司。曾在全球發(fā)動機(jī)巨頭美國康明斯工作四年，在美國總部和中國區(qū)先后負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展、跨國合資合作等項(xiàng)目的李東輝表示，“變速箱技術(shù)非常復(fù)雜，DSI的工藝成熟，新產(chǎn)品開發(fā)和方向也很對路，這和吉利的訴求與理念一拍即合。吉利果斷出手，通過收購獲得DSI的技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)，經(jīng)過幾年整合，吉利和DSI在湖南湘潭合資的變速器廠已經(jīng)于2012年建成投產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了DSI變速器在中國的本地化生產(chǎn)，增強(qiáng)了吉利的核心競爭力。在談及并購后的整合風(fēng)險時，李東輝反復(fù)強(qiáng)調(diào)過程中的執(zhí)行力，”與沃爾沃這樣的全球公司合作，并購整合在戰(zhàn)略上一定要互補(bǔ)，對于優(yōu)勢和劣勢、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，我們要有清晰的整合計劃、詳細(xì)的運(yùn)營戰(zhàn)略，要看并購整合是不是能夠形成戰(zhàn)略上的互補(bǔ)，看自身要彌補(bǔ)哪方面的不足。如果這些方面是清晰的，從并購出發(fā)始點(diǎn)和整合的過程中，就要對風(fēng)險提前預(yù)測，隨時調(diào)控，而這需要高效的執(zhí)行，更需要耐得住浮躁的專注。“

融入當(dāng)?shù)厣鐣?/strong>

回溯近年來中國企業(yè)鎩羽海外的并購案例，其中相當(dāng)多的比例在于低估了海外工會、養(yǎng)老金機(jī)構(gòu)的能量和影響力，同時對融入當(dāng)?shù)匚幕龅呐?yán)重不足。

根據(jù)”七七定律“，70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%失敗于并購后的文化整合。僅2009年以來，中國公司海外并購298起，創(chuàng)歷史紀(jì)錄，但是很多企業(yè)海外并購成功后的運(yùn)營情況卻不盡人意。清科集團(tuán)姬利認(rèn)為，跨文化差異是并購的阻隔?？缇巢①忞p方來自不同的國家，擁有不同的政治經(jīng)濟(jì)背景，社會制度和經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度，東西方文化差異造成的沖突不可避免。在新經(jīng)濟(jì)時代，跨境并購逐漸成為各國企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、獲取競爭優(yōu)勢至有效的戰(zhàn)略選擇。但現(xiàn)實(shí)并不完全取決于疊加有形資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)和標(biāo)的企業(yè)的無形資源文化整合，正確處理和面對文化差異所帶來的整合障礙，才能真正完成企業(yè)的并購訴求。

前招商銀行行長馬蔚華對好友李書福收購沃爾沃曾表示過擔(dān)心，”我曾經(jīng)跟他提出過三個問題，怎么搞工會，瑞典的工會力量很大；怎么融通文化，瑞典和中國的文化差異很大；有沒有持續(xù)不斷的后續(xù)資金支持？不過，李書福對此表示沒問題。“

普華永道稅務(wù)合伙人于家浩則強(qiáng)調(diào)尊重文化的重要性：”瑞典、英國、澳大利亞和中國文化存在差異，但這些應(yīng)該不影響并購整合。沃爾沃是在全球運(yùn)營，就文化而言，發(fā)達(dá)國家都有一套成熟的管理機(jī)制和價值觀念，尊重對方的文化，以溝通和平等的姿態(tài)解決沖突非常重要，切忌用中國的文化、管理理念和做法套用到這些被并購公司的運(yùn)營和發(fā)展上去。“

事實(shí)上，沃爾沃工會組織在吉利收購沃爾沃前比較擔(dān)心，認(rèn)為計劃中沒有提出沃爾沃未來發(fā)展策略，擔(dān)心會發(fā)生裁員等情況。吸取上汽并購雙龍的教訓(xùn)，為了防范吉利收購沃爾沃的風(fēng)險，不再重蹈覆轍，吉利叩開了瑞典的工會組織五金工會的大門。2010年10月15日，由中國機(jī)械冶金工業(yè)協(xié)會組織瑞典五金工會代表到了吉利集團(tuán)總部和寧波生產(chǎn)基地，看到吉利的生產(chǎn)線井井有條，機(jī)器人在自動作業(yè)，在李書福跟沃爾沃14個工會代表交流之后，工會代表為之折服，內(nèi)心的堅冰漸漸融化。

李東輝更喜歡溫情制勝，在他擔(dān)任柳工的財務(wù)和戰(zhàn)略副總裁時，主持了當(dāng)時柳工對HSW公司的收購工作，并以平等坦誠的交流贏得波蘭的團(tuán)結(jié)工會的支持，”應(yīng)對工會風(fēng)險，至關(guān)鍵的是平等坦誠和良好的溝通，贏得工會理解，和工會代表、工會董事交朋友，當(dāng)然，至重要的還是企業(yè)發(fā)展起來了，沖突也就隨之迎刃而解。“

事實(shí)證明李東輝上述觀點(diǎn)是正確的。隨著沃爾沃汽車扭虧為盈，先后在歐洲包括瑞典、比利時這兩個沃爾沃在歐洲的工廠增加了約5000個工作崗位，為此深陷經(jīng)濟(jì)低迷的歐盟專門給中國政府寫信感謝吉利，沃爾沃工會也更加支持吉利沃爾沃之間的合作。

隨著跨境交易的日益復(fù)雜，人的因素逐漸成為制約交易成功的關(guān)鍵所在，普華永道管理咨詢合伙人于晨表示，從盡職調(diào)查到交易后整合，從雇傭條款到文化整合，是保持獨(dú)立還是必須同化，不能一概而論，結(jié)合企業(yè)自身和并購當(dāng)?shù)氐恼巍⒎?、文化進(jìn)行全盤考量之后，從而找到更合適雙方的模式和道路，而不是簡單粗暴的空降或放任自流。

吉利2006年收購英國錳銅19.97%的股份，被吉利收購前英國錳銅汽車年產(chǎn)量只是1502輛，很多人不理解為什么會收購如此小的標(biāo)的，而這被吉利人視為走向海外的第一次練兵，正是因?yàn)檫@次練兵，才有了后來并購澳大利亞DSI和沃爾沃的順利交割。

1899年成立的英國錳銅，在2012年生產(chǎn)線全部關(guān)閉。2013年2月，吉利以1.08億元人民幣收購使英國錳銅脫離了破產(chǎn)托管程序，更名為倫敦出租車有限公司。在吉利宣布買下錳銅時，倫敦市長鮑里斯·約翰遜發(fā)表聲明，”非常欣慰吉利控股成功地確保了倫敦出租車公司的未來，使這個世界著名的無障礙出租車得以繼續(xù)生產(chǎn)，倫敦城市和英國文化的標(biāo)志得以保留。“

”只有中西方文化實(shí)現(xiàn)真正融合，企業(yè)才能有更健康的未來。“在李書?？磥?，中國企業(yè)海外收購真正的成功，不僅僅是有效的管理，還有文化上的真正融合，讓當(dāng)?shù)氐娜藗冋嬲惺艿饺诤虾笃髽I(yè)給異國文化帶來的活力。2013年9月20日100輛倫敦出租車載著120名患有慢性疾病或身體殘障兒童和家人為期三天的免費(fèi)旅程，目的地是巴黎迪士尼樂園，倫敦和法國的警察全程為車隊(duì)開道。神奇?zhèn)惗爻鲎廛囍霉婊顒釉跉W洲已經(jīng)持續(xù)了19年，倫敦出租車司機(jī)近20年對殘疾弱勢兒童的愛心行動令人感動。

身兼?zhèn)惗爻鲎廛嚬径麻L的李東輝專程遠(yuǎn)赴倫敦出席此次活動，現(xiàn)場熱烈而又持久的掌聲也讓李東輝動容。”倫敦出租車已經(jīng)成為當(dāng)?shù)氐奈幕瘶?biāo)志，所以我們要保持倫敦出租車的文化內(nèi)涵，要和整個城市文化融為一體，收購后吉利將投入大量研發(fā)資金為殘疾人打造無障礙車、小型出租車和零排放的全新?lián)Q代車型。要想讓中國式跨國并購持久成功，融入當(dāng)?shù)氐奈幕蜕鐣翞槌志谩?ldquo;李東輝深有感觸。

IT應(yīng)用升級

除了戰(zhàn)略、技術(shù)和市場層面，吉利在應(yīng)對整合沃爾沃的這場大考上，還有IT這個容易被人忽略的幕后戰(zhàn)場。”財務(wù)是企業(yè)的血液系統(tǒng)，IT是必不可少的神經(jīng)系統(tǒng)。從架構(gòu)到戰(zhàn)略，從研發(fā)到制造管理，從資金到銷售，從安全到質(zhì)量都需要信息系統(tǒng)的集成和方案支持。IT重要作用的第一個階段是支持業(yè)務(wù)提高效率，這是相當(dāng)重要的初級階段。第二個階段成為支持公司變革的主要驅(qū)動力量，第三個階段使IT成為企業(yè)的核心競爭力。“李東輝坦率地說。

吉利信息化在第一階段正在發(fā)揮著非常重要的作用，正在向第二階段穩(wěn)步推進(jìn)。李東輝認(rèn)為國際汽車公司如寶馬、大眾、沃爾沃等的信息化投入占銷售收入的1.5%-2%之間，但國內(nèi)自主品牌公司一般在0.5%-1%左右甚至更低。在吉利跨國布局的進(jìn)程中，并購沃爾沃對吉利IT變革是一個全方位的提升，在董事長李書福和總裁安聰慧的大力支持下，李東輝大膽聘用了吉利歷史上第一位外籍IT總監(jiān)組建了更加國際化和專業(yè)化的IT團(tuán)隊(duì)，讓吉利IT踏上了快車道。

經(jīng)過十多年的發(fā)展，吉利在國內(nèi)擁有超1000家4S店和近800家服務(wù)站，在海外建立了400多家銷售和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。吉利汽車出口歐洲、亞非拉、中南美洲近60個國家和地區(qū)，在俄羅斯、白俄、烏拉圭、埃及等國家建立了十幾家工廠。為滿足全球市場客戶的需求，吉利全面實(shí)施了ERP管理和銷售、售后服務(wù)、潛客管理等信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了用戶需求的快速反應(yīng)和市場信息快速處理。

吉利的快速壯大，吸引了全球主要零部件供應(yīng)商，目前法國法雷奧、德國博世、美國德爾福、日本矢崎、德國西門子、韓國萬都等16家跨國巨頭成為吉利配套供應(yīng)甚至成為吉利的戰(zhàn)略合作伙伴。通過信息化的手段對供應(yīng)鏈進(jìn)行資源整合，正向設(shè)計，從采購源頭確保高端品質(zhì)，協(xié)作降低成本；通過合資、收購、參股、購買專利和技術(shù)等多種形式，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)共贏。

對于吉利推行的陽光采購計劃和電子平臺招標(biāo)系統(tǒng)，吉利的工程、設(shè)備、辦公采購有效的系統(tǒng)監(jiān)督管理也緊跟其上。有著在華晨寶馬和吉利IT領(lǐng)域豐富經(jīng)驗(yàn)的李東輝直言，信息化管理在吉利運(yùn)營和沃爾沃合作中已經(jīng)發(fā)揮著至關(guān)重要的作用并將持續(xù)深入的推進(jìn)，貫穿產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理、制造運(yùn)營，經(jīng)營決策、銷售、售后服務(wù)、汽車金融等全價值鏈。同時在未來汽車的智能化進(jìn)程中，為滿足客戶不斷增長需求的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和車載智能產(chǎn)品，IT將深入為汽車產(chǎn)品的一部分，成為吉利和沃爾沃的核心競爭力。

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