當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，隨著總部職能部門的增多及各地分支機構(gòu)的增加，管理的難度也越來越大，遇到的問題也越來越多。有的企業(yè)采取高度集權(quán)管理方式，有的企業(yè)采取適度分權(quán)管理方式，不論哪種管理方式都存在著不同程度的利與弊。

　　在高度集權(quán)管理的企業(yè)，所有的權(quán)力都集公司老板于一身，所有的事都是老板說了算。各職能部門及各分支機構(gòu)，由于受權(quán)力的制約，有些事情必須等老板拍板，才能成行，否則，只能干耗著。

　　在中國，大部分企業(yè)都是采取高度集權(quán)管理的方式。因為這種管理模式對企業(yè)老板來說比較放心，無論下面員工如何，企業(yè)不會出什么大亂子。其主要表現(xiàn)為：

　　1.企業(yè)老板牢牢掌握財務大權(quán)。公司每花出去一分錢，老板都清清楚楚。整個公司的費用沒有老板簽字，公司財務不買任何人的賬。這么做的好處是公司財務集中管理，能有效減少財務漏洞，但對于整個公司運營來說，造成管理相對滯后，不靈活，對市場的快速發(fā)展不利。特別是在全國各地設(shè)有分公司或辦事處的企業(yè)，因為事事須老板審批，必然造成很多事情處理遲緩，不及時，有時能貽誤戰(zhàn)機。經(jīng)常出現(xiàn)分公司的人會因為一個費用批復下不來，十萬火急，著急得要命，而總部卻還在按部就班地按流程走，遲遲辦不下來。比如分公司的車壞了，急需修理，但是總部老板沒簽字，修車資金不能如期到位，導致分公司車不能修；因此，訂單很多，貨送不了，客戶抱怨，影響了市場。

　　2.企業(yè)老板擁有絕對的人事任免權(quán)。這一點無可厚非，如果老板不把人事權(quán)控制在自己手中，企業(yè)不亂套才怪。即便是分權(quán)管理也不可能把人事大權(quán)給分了。一般省區(qū)經(jīng)理或分公司經(jīng)理以上職位的人，都是老板親自圈點。即使因個別市場的需要，發(fā)生省區(qū)經(jīng)理或分公司經(jīng)理的工作調(diào)動，營銷總監(jiān)也要與老板溝通，經(jīng)老板點頭才能執(zhí)行。

　　3.由于權(quán)力的高度集中，那么企業(yè)的決策，都是圍繞著老板意圖來做。會議上雖有不同聲音，也只是派系之間的意見不合，當老板的意圖一旦表達出來，大家都開始傾向于老板的意見，風向變得很快，最終會議變成企業(yè)老板的“一言堂”。所以，企業(yè)的各項重大決策實際上還是老板的一人決策，這樣對企業(yè)的發(fā)展并不是一件好事。

　　4.因為是集權(quán)管理，企業(yè)的老板會非常的忙，什么事都需要老板親自過問。如果老板有事不在，整個公司就象機器一樣可能會停止運轉(zhuǎn)。當一個老板事無巨細，日理萬機時，他還會有多少時間去思考公司的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略？

　　5.由于權(quán)力高度集中在總部，各分公司及辦事處的權(quán)力形同虛設(shè)，市場上出現(xiàn)的各種問題就不能及時有效的得到解決，久而久之，很容易出現(xiàn)拖拉、推諉、扯皮現(xiàn)象，分公司及辦事處的辦事效率也會下降，員工流動頻繁，向心力和凝聚力不足。

　　因此，高度集權(quán)管理模式的利弊也就不言自明。雖說這種管理方式不太民主，但大部分企業(yè)還是喜歡這么做。也有一小部分企業(yè)是按照適度分權(quán)管理的模式來運作的，總部對各職能部門及各地分公司適度放權(quán)。特別是對全國各地的分公司只進行銷量、費用、利潤等指標的考核，分公司經(jīng)理有一定比例的市場費用的直接使用權(quán)和審批權(quán)；人事權(quán)直接下放給分公司經(jīng)理，分公司經(jīng)理可根據(jù)市場的實際需要招聘各個崗位的員工，招什么樣的人？招多少人？由分公司經(jīng)理自己決定，總部對分公司經(jīng)理以下的人員只起到一個人力成本監(jiān)督和間接管理作用。

　　這種做法具體表現(xiàn)在：

　　1.分公司經(jīng)理有一定的財務權(quán)�？偛渴前凑漳昊乜铑~的比例把費用直接劃撥到分公司賬上，分公司經(jīng)理對這筆費用擁有絕對的審批權(quán)和支配權(quán)，總部對這筆費用的具體用途不作監(jiān)督，說白了這筆市場費用就是總部給分公司經(jīng)理用的，分公司經(jīng)理愛怎么用就怎么用。分公司的財務只是起到做賬和記賬的作用，對分公司經(jīng)理關(guān)于費用的使用情況沒有監(jiān)督權(quán)和知情權(quán)。

　　2.分公司經(jīng)理有一定的人事權(quán)�？偛恐唤o各分公司一個大致的人事框架，具體到各辦事處的設(shè)立，人員的招聘，人員定崗皆由分公司經(jīng)理自行制定，所有人員的人事檔案在分公司，總部只有人員的花名冊，每月按花名冊發(fā)工資即可。各辦事處主任受分公司經(jīng)理完全節(jié)制，非總部委派。

　　3.由于總部對分公司經(jīng)理權(quán)力的下放，分公司經(jīng)理的權(quán)力無形被放大，相應的分公司經(jīng)理的責任也變得重大。當分公司經(jīng)理擁有一定的自主經(jīng)營權(quán)時，分公司經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性就能夠有效地發(fā)揮出來。在管理上，總部就變得省心，老板也不會太累，每月只需看看財務報表和數(shù)據(jù)分析就行了。老板也能騰出更多的時間和精力去思考別的重大事情。

　　4.因為總部對分公司的考核指標是回款、費用和利潤，那么分公司經(jīng)理整天也是圍繞市場任務轉(zhuǎn)，如果分公司完不成公司規(guī)定的年度任務指標，總部下?lián)芙o分公司的費用由分公司經(jīng)理個人承擔。利益的驅(qū)動迫使分公司經(jīng)理必須想方設(shè)法去完成總部下達的各種指標任務，分公司經(jīng)理也自覺地由被動式工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃邮焦ぷ鳌?/p>

　　5.在分公司經(jīng)理拿到總部下達的年度任務責任狀時，分公司經(jīng)理也會很鄭重、很認真地把年度任務分解到各個辦事處主任身上，同樣的辦事處主任如果完不成年度任務指標，年度獎金全無，自己的烏紗帽也保不住。

　　由此看出，企業(yè)適度分權(quán)管理可以充分發(fā)揮人的主觀能動性，調(diào)動人工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，但是，這種管理模式在實際運用中存在著這樣兩個比較突出的弊端：

　　一是容易讓分公司經(jīng)理做大，成為當?shù)卣嬲�獨霸一方的諸侯，分公司經(jīng)理也成了當?shù)孛�副其實的小老板，下面的員工完全唯分公司經(jīng)理命令是從；總部下達的指令往往會因為分公司經(jīng)理個人原因而出現(xiàn)執(zhí)行上的較大偏差和變形。

　　二是分公司經(jīng)理很容易會擁有自己的一塊自留地，不斷地為個人謀利益、謀福利。天長日久，這種毒瘤會日益滋生和蔓延，在某種程度上或多或少地危及到公司的利益，較嚴重的情況是人為地阻礙和影響著當?shù)厥袌龅牧夹园l(fā)展。

　　當然，適度分權(quán)管理的模式相對于高度集權(quán)管理的模式來說，還是比較先進的、開明的。但是任何一種管理模式都不是完美無缺的，也不是唯一的，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和水平時，有些事情的發(fā)生是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的；當企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸和困惑時，它自身也會以一種合理的發(fā)展方式去求變。