在我國，私營企業(yè)集團這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起，私營企業(yè)大多經歷白手起家、從無到有、從小到大，逐步形成以母公司為核心的企業(yè)集團的階段，如何建立中小私營企業(yè)集團財務控制模式，解決目前中小私營企業(yè)集團中普遍存在的集團內部不協(xié)調、集團所屬的經營單位財務管理落后和控制不利的問題，提升集團整體管理水平，促進集團健康發(fā)展。這是企業(yè)家普遍關心的問題。

　　企業(yè)集團財務控制的目的

　　企業(yè)集團不同于集團公司。企業(yè)集團不是一個法人組織，是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、持股關聯(lián)公司及相對獨立的由企業(yè)家控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)群體。

　　企業(yè)集團的財務體系實質上是以資本關系為紐帶的各獨立核算單位的財務系統(tǒng)的集合。

　　企業(yè)集團內部財務控制的目的，是確定母公司作為核心企業(yè)的主導地位，對所屬和關聯(lián)單位的經營活動通過財務數(shù)據準確、及時的得到反映，并能夠有效的監(jiān)督和控制。合理處理集權與分權的關系，以發(fā)展和贏利為取向，最大限度的減少內部矛盾，調動各方積極性、協(xié)調步驟，協(xié)同發(fā)展，保證企業(yè)集團經營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實現(xiàn)。

　　企業(yè)集團財務管理體系的建立

　　1、企業(yè)集團財務管理組織及職能。

　　企業(yè)集團必須在母公司建立能夠有效管理和揮指集團財務體系的財務中心。

　　廣義的財務中心作為企業(yè)集團的最高財務管理機構應具備三個能力，一是組織建設能力，也就是集團財務體系創(chuàng)建能力。要能夠從稅收籌劃、財務核算、隊伍配備、監(jiān)督控制、適應未來發(fā)展等方面設計和創(chuàng)建母公司和所屬公司的財務組織。二是項目評估能力，也就要具備新項目、新產品的可行性商業(yè)計劃的財務評估能力，為籌資、投資和股利分配提供支持。三是決策支持能力，要及時準確的為集團決策層提供集團整體財務狀況分析報告，這個報告要有連續(xù)且質量要高，能為決策層提供決策依據。

　　2、建立對所屬單位財務“雙重領導”的制度。

　　對控股子公司和實際控制的經營公司堅持實行委派財務人員制度。委派的財務人員可以是被委派企業(yè)的財務負責人，也可以是關鍵崗位的一般財務人員，其基本職能是能夠全面了解被委派企業(yè)的全部財務狀況，并能通過定期的財務報告向母公司報告。委派的財務人員人事關系、基本工資應在母公司，崗位工資及獎金在被委派公司，以保持委派人員的相對獨立性。

　　對不能控股或控制的持股關聯(lián)公司，應加強對財務報表的分析，并對不明晰的問題采取提問方式，以最大限度的了解和把握持股關聯(lián)公司的經營和財務狀況。

　　3、規(guī)范所屬公司的財務體系。對所屬公司要建立相對統(tǒng)一的核算制度、采用統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)。有條件的可以采取以母公司為核心的集中存儲，分布記賬的遠程網絡財務信息系統(tǒng)。

　　目前企業(yè)集團財務管理存在的問題及對策

　?。ㄒ唬┢髽I(yè)集團所屬公司存在的問題

　　1、隨意調節(jié)財務報表。

　　所屬企業(yè)的經理人普遍存的著用報表調節(jié)業(yè)績的現(xiàn)象。當企業(yè)業(yè)績好的時候，往往隱瞞收入和利潤，一是為了以后業(yè)績下降時彌補業(yè)績，二是不愿大年度分紅時減少積累的運營資金；當企業(yè)業(yè)績差的時候，往往把虛增收入和利潤，一是為了保持一個在團隊的形象、保住自己的位置，二是為讓團隊領導層能夠為自己的發(fā)展給予更大的支持。

　　2、過度依賴已有的內部控制制度，不能積極的改進。

　　集團內部的所屬公司往往全部精力都集中在產品經營上，由于規(guī)模不夠大、機構人員配備不夠齊全、人員素質不參差不齊，只能被動執(zhí)行母公司的已有財務制度和內控制度。很少有能精力和能力在實踐中結合自已公司的實際，研究和有效的改進已有的內部控制制度。最后造成內部控制制度難以適應企業(yè)的業(yè)務需要，制約了企業(yè)的經營的發(fā)展。

　　3、只報表不分析。

　　企業(yè)集團所屬公司只提供報表不提供或不真實提供財務狀況分析。報表簡單、時效性差。

　　集團擴張越來越快，分（子）公司越來越多，對下面的監(jiān)控力度普遍存在越來越弱的現(xiàn)象。每個月所屬公司能夠向母公司呈報上個月的會計報表，但普遍存在只報表不分析。由于財務報表實行的權責發(fā)生制，所以如果不做財務分析，非財務專業(yè)的高管不能夠從財務報表中了解企業(yè)的真實現(xiàn)狀。充滿變化的經營狀況與孤立靜止的財務數(shù)據之間總是有著一定的差距的，不分析往往是不愿分析，不敢分析。

　　4、不情愿接受財務監(jiān)督。

　　由于具有法人地位的所屬公司，其經理人往往認為自己有能力管好所負責的公司，不愿意接受母公司和股東的監(jiān)督，尤其是財務監(jiān)督。如果你去查賬，經理人認為母公司是對他的不信任，如果你派駐財務人員，他認為沒必要，是在限制他的權力。

　　（二）解決的對策。

　　1、 端正經理人的態(tài)度。

　　首先，要教育經理人，使其認識到，作為所有者的（母公司）大股東，是有權了解企業(yè)真實狀況的。作為經理人有義務為母公司或大股東提供透明的企業(yè)經營狀況和財務狀況的，這一點是絕對的、無條件的。其次，財務狀況是企業(yè)經營好壞的最直接和準確的反映，經理人應該學會就財務數(shù)字描述企業(yè)經營狀況。因此，財務分析不只是財務的幾個比率分析，應該是從當前經營狀況、現(xiàn)金流量狀況、資產負債狀況等角度對整體當前企業(yè)經營情況的全面分析。

　　2、 建立暢通的財務信息系統(tǒng)。

　　財務信息系統(tǒng)是反映企業(yè)經營狀況的主要渠道，如果財務信息系統(tǒng)不夠暢通，經營信息的時效性必然差。必須從成為企業(yè)集團之初，就把財務信息系統(tǒng)的建立作為財務工作的一項重要任務。建立暢通的財務信息系統(tǒng)不是一個決定就能完成的事情。依據企業(yè)不同情況，分步驟實施，從易到難，從報表匯總，到遠程會計數(shù)集中存儲。最終實現(xiàn)實時會計信息的集中管理。

　　3、創(chuàng)建實用的規(guī)范的“財務綜合報告”模板。使企業(yè)管理層能全面的、簡潔的、系統(tǒng)的填寫、編制每月的財務報告。財務報告模板應包括以下幾個方面：（1）企業(yè)基本情況，注冊資本、職工人數(shù)、經營產品品種。（2）當期的資產情況。總資產、總負債、凈資產。分析潛在資產損益、或有資產及負債，調整后實際資產、負債及權益狀況。（3）經營狀況。主要盈利產品銷售情、市場潛力及趨勢?？蛻舻姆植记闆r。預期三個月的銷售及盈虧情況，存在問題及對策。（4）應在近期解決解的財務問題。

　　3、加強審計監(jiān)督。依法進行內部審計，建立定期審計制度，根據不同的企業(yè)狀況，不同的經營階段確定審計任務。審計的主要目的，一是嚴肅財經紀律，二是反映企業(yè)真實的財務狀況，使集團領導層對所屬公司心中有數(shù)。

　　5、建立“財務綜合報告”責任制。

　　為了保證上述的財務控制措施能得的實行，不停留在紙面上。應對屬所公司的經理建立“財務綜合報告”責任制。對不按期報告、不真實報告、不負責報告要建立相應處罰辦法，以保證“財務綜合報告”制度得以順利完成。