一、研究背景

　　20世紀80年代初，只有美國的少數(shù)跨國公司設立CFO（首席財務官，本文泛指公司最高財務負責人）一職。到了20世紀末，隨著公司經(jīng)營環(huán)境的變化和信息技術的進步，在資本市場充分發(fā)達的國家，CFO已廣泛地活動于戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績管理、重大購并、公司架構、團隊建設以及對外交流等領域。他們引領關鍵性變革，并作為CEO（首席執(zhí)行官，本文泛指公司最高經(jīng)營負責人）的真正伙伴參與公司決策，對公司的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。

　　而隨著WTO的加入和市場的進一步開放，我國公司面臨的競爭日趨激烈。面對騰飛的前景和競爭的壓力，我們的經(jīng)營者需要什么樣的CFO呢？為此，我們訪談了33位上市公司的CEO，以了解他們對我國CFO的看法。

　　二、被訪談公司分布

　　（一）行業(yè)分布

　　被訪談公司的行業(yè)分布如下：　　 
　　 
　　 ┌────────────┬──────┬───────┐ 
　　 
　　 │　　　　　行業(yè)　　　　　│訪談公司數(shù)量│　 所占比例　 │ 
　　 
　　 ├────────────┼──────┼───────┤ 
　　 
　　 │　　　制造業(yè)、采掘業(yè)　　│　　　9 　　│　　27.27%　　│ 
　　 
　　 ├────────────┼──────┼───────┤ 
　　 
　　 │　　貿(mào)易、商業(yè)零售業(yè)　　│　　　5　　 │　　15.15%　　│ 
　　 
　　 ├────────────┼──────┼───────┤ 
　　 
　　 │　　金融業(yè)(含風險投資)　│　　　2　 　│　　 6.06%　　│ 
　　 
　　 ├────────────┼──────┼───────┤ 
　　 
　　 │　　　　公用事業(yè)　　　　│　　　6　 　│　　18.18%　　│ 
　　 
　　 ├────────────┼──────┼───────┤ 
　　 
　　 │旅游、廣告、賓館等服務業(yè)│　　　4　 　│　　12.12%　　│ 
　　 
　　 ├────────────┼──────┼───────┤ 
　　 
　　 │　　　軟件、網(wǎng)絡　　　　│　　　3　　 │ 　　9.09%　　│ 
　　 
　　 ├────────────┼──────┼───────┤ 
　　 
　　 │　　　　建筑業(yè)　　　　　│　　　3　　 │　　 9.09%　　│ 
　　 
　　 ├────────────┼──────┼───────┤ 
　　 
　　 │　　　　綜　合　　　　　│　　　1　 　│　　 3.03%　　│ 
　　 
　　 └────────────┴──────┴───────┘ 
　　
　?。ǘ┮?guī)模分布 
　　 
　　被訪談公司收入分布如下:  
　　 
　　 ┌──────┬───────┬──────┐ 
　　 
　　 │　收入(元)　│ 訪談公司數(shù)量 │　所占比例　│ 
　　 
　　 ├──────┼───────┼──────┤ 
　　 
　　 │　　5億以下 │　　　14　　　│　42.42%　　│ 
　　 
　　 ├──────┼───────┼──────┤ 
　　 
　　 │　5億—50億 │　　　13　　　│　39.39%　　│ 
　　 
　　 ├──────┼───────┼──────┤ 
　　 
　　 │　 50億以上 │　　　6 　　　│　18.18%　　│ 
　　 
　　 └──────┴───────┴──────┘ 

　　三、CFO目前的地位與作用

　　（一）CFO的地位

　　CEO與CFO之間的關系如何定位，對于CFO作用的發(fā)揮及企業(yè)的發(fā)展都有很大影響。調(diào)查中，57.6%的CEO認為CFO是CEO的下級、參謀或助手。33.3%的CEO認為是上下級兼合作伙伴，上下級關系體現(xiàn)在日常管理中，而涉及重大決策、與董事會或股東的溝通時，CFO則成為CEO的合作伙伴。上下級關系占主導地位的原因在于公司治理結構的規(guī)范：《公司法》第五十一條規(guī)定，經(jīng)理對董事會負責，可提請聘任或者解聘公司財務負責人。有一名被訪者認為，CEO與CFO之間既有上下級又有監(jiān)督與被監(jiān)督的關系，CFO實際上是由大股東推薦，對CEO起著監(jiān)督作用。只有一名CEO表示與CFO是平等合作關系，這種“合作關系”并非典型意義的商業(yè)合作伙伴，而是CEO負責業(yè)務，CFO負責財務，二者互不交叉，同時向董事會負責。

　　在資本市場比較發(fā)達的美國，許多公司的CEO與CFO是一種戰(zhàn)略合作關系。美國咨詢機構Heidrick＆Struggles針對美國財富1000強的CEO進行了一項問卷調(diào)查（17%的人對此進行了反饋），調(diào)查顯示，91%的反饋者認為CFO是他們的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴，并有三分之一的人考慮將CFO作為他們的繼承人。

　?。ǘ〤FO目前在公司中的作用

　　無庸置疑，會計核算與報告是CFO的本職工作。在此之外，CEO認為CFO在融資、資金管理及調(diào)度方面承擔關鍵角色。54.5%的CEO在被問及CFO對公司的貢獻時，提到了CFO在融資及資金的有效使用中的作用。這與公司的發(fā)展重心是分不開的。在訪談中，54.54%的CEO表示公司的重心是做強主業(yè)或擴大經(jīng)營規(guī)模，而開拓市場最大的制約還是資金，CEO們希望其CFO能從股票市場盡可能多地獲得資金。

　　45.4%的CEO認為CFO在成本、風險管理與財務控制方面為公司做出了貢獻。財務控制的手段包括建立垂直財務系統(tǒng)、實行財務委派制、資金審批、重大項目聯(lián)簽等方式。但是建立全面的內(nèi)部控制制度還沒有為CEO廣泛認知，對風險管理的認識也還停留在對部分財務風險的揭示（如存貨積壓、應收賬款壞賬等）上，還沒有上升到系統(tǒng)的風險管理的高度。

　　36.4%的CEO認為CFO在公司的投資、收購兼并活動中發(fā)揮了重大作用。有些CFO參與投資、購并的戰(zhàn)略制定，有些CFO從財務角度進行項目的前期評價和事后評估，有些CFO參與項目的談判，有些CFO甚至負責項目的管理和整合，也有極少部分的CFO參與了投資或購并項目的戰(zhàn)略、目標定位、估價、談判、整合的全過程。

　　24.2%的CEO認為CFO對公司起到了決策支持作用。決策支持主要體現(xiàn)在為管理層提供內(nèi)部信息，包括資本支出的效益分析、長短期投資決策以及公司財務狀況和經(jīng)營成果的復合分析。

　　18.2%的CEO認為CFO在股東價值創(chuàng)造、業(yè)績和預算管理中起主導作用。這些企業(yè)的CEO已經(jīng)認識到CFO在公司價值管理中的核心地位。正如一位CEO所說：“CFO圍繞企業(yè)發(fā)展的目標參與管理，根據(jù)企業(yè)的整個運營，用數(shù)據(jù)表達出來。CFO負責的業(yè)績評價最為關鍵，這一關要把好，企業(yè)的整個目標才可以得以落實；CFO對企業(yè)的責任，不是事后，而應該是事前，他要將經(jīng)營目標分解到各個部門，建立企業(yè)的整個標準?！?br>
　　只有6%的CEO認為CFO在公司戰(zhàn)略中發(fā)揮了舉足輕重的作用。還有一些CEO提到了CFO對國有資產(chǎn)的監(jiān)督作用、資源調(diào)配的作用、人力資源開發(fā)的作用、建立協(xié)作伙伴的作用、信息與知識管理的作用以及在產(chǎn)品市場定價中的作用。

　　在美國，CFO在公司承擔的最重要的工作是股東價值管理。美國最為權威的研究機構之一The Conference Board的調(diào)查報告顯示，75%的受訪CFO認為他們是公司價值管理及股東價值創(chuàng)造的核心。這與上市公司股份所有權的轉變是密不可分的：如美國和歐洲，個人投資者曾一度直接擁有50%以上的股權，但現(xiàn)在所占份額已遠不及諸如養(yǎng)老基金、共同基金、保險公司等機構投資者。亞太地區(qū)也正經(jīng)歷著同樣的變化。掌握更多的股權使機構投資者相應地獲得了更大的控制權，但同時公司也面臨著持續(xù)向這些投資者提供高額回報的壓力。因此，投資者希望公司管理層關注他們價值最大化的期望。從而，CFO對外成為公司管理層與投資者溝通的橋梁，每年向他們提供現(xiàn)實的和預測的數(shù)據(jù)，并與他們交流公司的經(jīng)營方略；對內(nèi)則負責價值鏈的分解，通過業(yè)績管理，實現(xiàn)股東價值最大化。

　　在我國，尤其是國有企業(yè)，控股股東沒有嚴格的回報要求，股東價值管理意識薄弱。隨著國有資產(chǎn)管理改革的深化以及上市公司股東意識的強化，CFO將會協(xié)助CEO完善股東價值管理體系，并在價值管理中發(fā)揮更重要的作用。

　　四、CEO對CFO的預期

　?。ㄒ唬FO工作的預期

　　33.3%的CEO希望CFO更多地參與公司戰(zhàn)略和決策，42.4%的CEO希望CFO提供更多的決策支持。這一方面表明我國CFO尚未真正成為公司戰(zhàn)略和決策的核心成員，另一方面也表明公司正越來越多地倚重CFO參與制定決策。

　　30%的CEO希望CFO關注“資本運營”或“資本運作”。CEO所指“資本運作”主要是指股票市場的融資、收購兼并，以及在資本市場或資金市場進行短期投資，以更有效率地運用資金。這表明公司正在逐步借助收購和兼并增強公司實力，并希望公司成為資本市場更積極的參與者。

　　21.2%的CEO希望CFO具備更多的行業(yè)經(jīng)驗。一位CEO認為其CFO的不足之處是“對本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的了解不夠深入”，甚至認為這是目前國內(nèi)CFO的通病。他認為一個好的CFO對生產(chǎn)技術的掌握應該至少相當于半個技術人員。而另一名CEO更認為CFO對生產(chǎn)經(jīng)營的了解應該僅次于生產(chǎn)部門負責人。

　　21.2%的CEO希望CFO強化內(nèi)部控制、預算管理、風險管理和財務控制。這些財務管理的傳統(tǒng)領域在許多公司還屬于薄弱環(huán)節(jié)。這些財務基礎是進一步建立共同財務標準，精簡財務流程，采用更高效的財務系統(tǒng)的先決條件。

　　18.2%的CEO希望CFO加強與股東及其他外部相關利益集團的溝通，以及與內(nèi)部經(jīng)營層的互動。15.1%的CEO認為CFO應該更具有創(chuàng)新意識，并在公司的管理變革方面走在前列。還有一些CEO希望CFO能幫助公司國際化，或者花更多精力致力于稅務策劃。

　　盡管CEO對CFO的預期有差異，但有一點是共同的，即幾乎所有的CEO均認為，要提高CFO的工作質(zhì)量，財務部門整體素質(zhì)的提升是關鍵。

　?。ǘFO能力與職業(yè)道德的預期

　　幾乎第一位CEO都希望公司的CFO是一位全能型人才。他們希望CFO具有扎實的專業(yè)基礎，包括會計、審計、稅務、公司理財、法律、金融、管理等各方面，不僅要有理論功底，還要有豐富的實務經(jīng)驗。同時，又能隨時跟蹤政策導向，并不斷充實新知識。這是大多數(shù)CEO認同的CFO專業(yè)能力，但同時認為他們僅僅具備專業(yè)能力還不能成為一名好的CFO.

　　48.5%的CEO認為CFO的溝通、協(xié)調(diào)能力最為重要。CFO必須與股東、董事會溝通，理解他們的回報要求并獲取他們對公司的支持。CFO通過與CEO及其他高層管理人員溝通，可以準確理解經(jīng)營層的經(jīng)營意圖，并將公司的經(jīng)營戰(zhàn)略或經(jīng)營目標轉換成可計量的財務、非財務標準。CFO還需要與公司其他經(jīng)營部門的負責人溝通，主要是推行可計量的業(yè)績評價標準，同時了解他們的需求以及對財務部門服務質(zhì)量的反饋。CFO還需要與政府主管或監(jiān)管部門、銀行、中介機構等及時溝通，為公司爭取良好的外部環(huán)境。

　　42.4%的CEO認為CFO的組織領導能力是必備能力之一。良好的組織領導能力是決定CFO能成功地引導變革或?qū)⒛稠棏?zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實的關鍵因素，CFO不僅要具備較高的政治、職業(yè)素質(zhì)，而且必須有相當?shù)臎Q策和管理能力，同時果斷、堅韌，有人格魅力。有的CEO建議CFO最好有在廠長或經(jīng)理等行政領導崗位上的工作經(jīng)驗，這對培養(yǎng)良好的組織領導能力很有幫助。

　　364%的CEO認為熟悉行業(yè)背景或生產(chǎn)經(jīng)營非常重要。一方面，CFO參與公司戰(zhàn)略制定或提供有效決策支持，必須對生產(chǎn)經(jīng)營有充分了解；另一方面，具備一定的生產(chǎn)經(jīng)營知識能便于CFO與生產(chǎn)經(jīng)營部門有效溝通，了解他們的需求，從而提供更好的服務。如果CFO對業(yè)務流程不了解，不可能提供精確的成本信息。

　　27.3%的CEO希望CFO提高解決問題的能力。解決問題能力越強的CFO給CEO的幫助越大，越能減輕CEO的壓力。但遺憾的是，目前許多CFO還是習慣將問題推給CEO去解決。CEO們希望CFO能全面把握問題，綜合運用知識，進行系統(tǒng)思維，站在公司的層面上解決問題。CEO們尤其重視對危機的處理能力。為了防范風險，CFO需要具備洞察力和預見性，并建立風險控制機制；為了應對風險，CFO要具備快速反應能力。

　　15.2%的CEO提出了CFO的創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新能力，包括制度的創(chuàng)新、技術的創(chuàng)新和運作方式的創(chuàng)新。越是處于變革中的公司，CEO對CFO的創(chuàng)造力越關注，他們希望CFO能配合公司改革，并能率先變革財務系統(tǒng)。此外，有9.1%的CEO認為CFO尚需具備信息的搜集、分析能力和與國際接軌的能力。

　　在職業(yè)道德方面，48.5%的CEO提到CFO需將公司的利益放在第一位，他們希望CFO認同企業(yè)文化和價值，從公司的大局出發(fā)思考問題，對公司忠誠，在不違反“法律法規(guī)和重大原則”的情況下為公司謀利。分別有3%的CEO提到公眾利益和董事會的利益。此外，CEO們提及的CFO職業(yè)道德還包括遵紀守法、公正誠信、不做假賬、堅守制度和原則、不屈于壓力、敬業(yè)奉獻、心胸開闊、敢于發(fā)表不同意見等等。

　　五、小結

　　調(diào)查結果表明，目前我國的CFO基本還是傳統(tǒng)型的，強調(diào)監(jiān)控、制度遵循及客觀程序，在能力要求方面以會計、審計、財務管理等知識為重，在公司中所起的主要作用還是會計核算、融資與資金調(diào)度、成本與風險管理。這正符合傳統(tǒng)CFO的特征。

　　而CEO們迫切需要戰(zhàn)略型的CFO，戰(zhàn)略型CFO的理念是成為公司的經(jīng)營伙伴，更多地參與公司戰(zhàn)略的制定并提供更多的決策支持。戰(zhàn)略型CFO是公司價值管理的中樞，他們以股東價值（或公司價值）創(chuàng)造為出發(fā)點，識別價值鏈，進行價值基礎管理。在專業(yè)基礎方面，他們要具備更廣泛的知識并需不斷更新。除此之外，戰(zhàn)略型CFO更需要具備一些軟性技能，如良好的溝通協(xié)調(diào)能力、領導能力、問題解決能力等。

　　CEO們普遍認為，傳統(tǒng)型CFO已經(jīng)很難適應全球化經(jīng)營和競爭的需求，他們需要向戰(zhàn)略型CFO轉型。在轉型過程中，除了CFO本身的素質(zhì)需要提高外，相關的法規(guī)也亟待充實。我國《總會計師條例》規(guī)定，總會計師作為單位行政領導成員，直接對“單位主要行政領導人”負責，而不是對“投資者或董事會”負責，其職責只限于傳統(tǒng)的會計核算和財務控制，這在一定程度上限制了CFO的責任與作用。應該認識到，CFO在公司核心管理層中的地位是舉足輕重的，他們對公司的業(yè)績評價方案起著決定性的作用，而不僅僅是“參與工資獎金方案的制定”；他們主導重大的收購、兼并活動，而不僅僅是“協(xié)助主要行政領導人的基本建設投資等決策”；他們是公司戰(zhàn)略轉型、技術投資、產(chǎn)品（勞務）定價的主要決策人之一，而不僅僅是參與者。

　　隨著資本市場的發(fā)展和國際競爭壓力的加大，中國呼喚大批戰(zhàn)略型的CFO.從調(diào)查的情況看，目前要緊的一是改善CFO的知識結構，提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務能力；另一方面需要加緊對相關法規(guī)的修訂完善，為CFO作用的發(fā)揮提供良好的法律保障。