激勵機制是影響現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者及員工有效發(fā)揮其作用的主要因素。企業(yè)經(jīng)營得如何，首先要看企業(yè)資產(chǎn)運營的效率如何、企業(yè)資產(chǎn)保值增值的情況怎樣、企業(yè)為所有者創(chuàng)造了多少財富，這是建立企業(yè)激勵機制和進行業(yè)績考評的立足點。

　　傳統(tǒng)上通常以會計利潤、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量等單純的財務指標來評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。但是這些指標沒有考慮資本成本因素，不能完全反映資本凈收益的真實狀況和資本運營的增值效益，更無法衡量企業(yè)的未來情況和發(fā)展預期。這樣，作為激勵經(jīng)營者及員工實現(xiàn)所有者財富最大化工具的業(yè)績考核指標，反而成為促使經(jīng)營者行為短期化、沒有長遠的企業(yè)戰(zhàn)略的源頭。為了考核企業(yè)所有投入資本的凈收益狀況，就要在資本收益中扣除資本成本，以評價企業(yè)實現(xiàn)的真實收益，有效地把所有員工的行為統(tǒng)一到實現(xiàn)企業(yè)財富最大化的根本目標上來。這就是美國學者Stem Stuart率先提出的經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，即EVA）的概念。如今這指標已經(jīng)成為評估企業(yè)業(yè)績的全球標準，是比較成熟且較具綜合性的指標，對完善企業(yè)的激勵機制也有較強的指導意義。

　　經(jīng)濟增加值是企業(yè)經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤扣除其全部所用資本的機會成本后的剩余利潤（RI）。簡言之，EVA就是超過資本成本的投資回報。

　　EVA t = Et– WACC t*（Ct - 1）其中，EVA t是企業(yè)在第t期（例如年）創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值的大小。

　　Et為企業(yè)在第t期使用該資產(chǎn)獲得的實際凈收益，它是以企業(yè)報告期營業(yè)凈利潤為基礎(chǔ)，經(jīng)過一定的調(diào)整得到的。

　　Ct - 1為第t期期初的資產(chǎn)凈值。

　　WACC t為第t期資本成本，等于企業(yè)的加權(quán)平均資本戚本，公式如下：

　　WACC t =第t期負債比率*凈利率+第t期所有者權(quán)益比率*預期收益率。

　　顯然，EVA指標考慮了債務融資與股本融資的總體規(guī)模與結(jié)構(gòu)比例，能綜合反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本以及資本收益，更直接、真實地反映了企業(yè)資本運營的增值情況。

　　根據(jù)這一原理，當衡量一個企業(yè)的業(yè)績肘，如果它創(chuàng)造的實際收益超過它們所用資產(chǎn)的平均預期收益值（即資產(chǎn)的使用成本或機會成本，一般假定按銀行同期貸款利率或行業(yè)平均收益率計算），則它在第t期創(chuàng)造了價值，企業(yè)財富增加，即經(jīng)濟增加值是正的。如果企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和所有者（包括國家）預期獲得的收益，所有者的財富既未獲得增加也未遭到損失，則資本剛剛實現(xiàn)保值，即EVA為零。如果資產(chǎn)收益小于資產(chǎn)的使用成本（實際凈資產(chǎn)收益率小于同期貸款利率或行業(yè)平均收益率），即使企業(yè)的利潤大于零或有很大的利潤數(shù)額，企業(yè)的財富也可能是貶值的。

　　可見，注重資本成本是EVA的顯著特征。它強調(diào)在計算企業(yè)利潤時，必須考慮資本的機會成本，經(jīng)營者在運用資本時，必須為資本付費，就像給員工付工資一樣。由于考慮到了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本，EVA體現(xiàn)了企業(yè)在某個時期創(chuàng)造或損壞了的財富價值量，它在本質(zhì)上與經(jīng)濟學意義上的利潤一致。即資本投資收益率必須高于資本成本，而不是我們所常見的會計利潤。

　　企業(yè)經(jīng)營的根本目的就是為企業(yè)所有者創(chuàng)造最大的經(jīng)濟價值，經(jīng)營者應當使企業(yè)所有資本創(chuàng)造高于資金成本的附加價值。但長期以來，我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的經(jīng)營者沒有重視資本成本，尤其是忽略了對權(quán)益資本成本的補償，誤以為企業(yè)資本是一種“免費資本”，可以無節(jié)制、無條件地使用，這是造成我國一些企業(yè)經(jīng)濟效益低下的根本原因之一。

　　EVA有利于反映所有者財富的真實變化情況，符合資本保全觀，也可促進企業(yè)樹立完整的成本觀念，樹立以長期發(fā)展為本的經(jīng)營戰(zhàn)略思想，糾正那種不計成本地擴大股權(quán)融資規(guī)模，盲目籌資、投資的現(xiàn)象。因此EVA被稱為“最好地位詮釋了所有者財富”，并受到投資者的歡迎。

　　因此，EVA不僅僅是一種度量業(yè)績的指標，它還是一種經(jīng)理人薪酬的激勵機制。它可以影響個公司的經(jīng)營者的所有決策，可以改變公司的文化。通過幫助員工取得成功，EVA改善了組織內(nèi)部每個人的工作環(huán)境，并給經(jīng)營者帶來更多的財富。

　　EVA考慮的資金成本就是經(jīng)濟學家所說的機會成本。機會成本是指投資者由于持有現(xiàn)存的公司證券而放棄的，在其他風險相當?shù)墓善焙蛡�券上的投資所預期帶來的回報。資金成本的概念休現(xiàn)了亞當·斯密（Adam Smith）以來的基本思想：公司投入的資金，應當帶來最低限度的、具有競爭力的回報。這種資金成本（或者必要投資回報率）的計算范圍包括股權(quán)和債務。正如債權(quán)人需要得到利息回報一樣，股東也要求對他們的風險資本得到一個最低可以接受的回報。換句話說，EVA是股東度量回報的指標。如果股東預期得到的一個最低的回報，比如說他們風險資本的12%，那么只有當公司的利潤高于12%，股東才開始賺錢。但是現(xiàn)實情況，許多經(jīng)營者忘記了這個基本原則，因為他們只關(guān)心常規(guī)的會計利潤。會計利潤扣除了債務利息，但是完全沒有考慮股東資金的成本，只有股東資金的成本像所有其他成本一樣被扣除之后，剩余的才是真正的利潤。

　　EVA就是這種真正利潤的度量指標。從計算的角度看。EVA等于稅后經(jīng)營利潤再減去債務和股權(quán)的成本。剩下的利潤可能超過或者少于全部資金的成本，而這才是這些資金在給定時間內(nèi)創(chuàng)造的利潤。正是這部分利潤，經(jīng)濟學家稱之為剩余收入RI（residual income），它是所有成本被扣除之后的剩余收入。EVA定義簡單，實際計算卻較為復雜。首先，需要就如何恰當?shù)囟攘拷?jīng)營利潤，如何度量所使用的資金，如何度量資金成本，做出一系列的決策。

　　EVA的激勵機制體現(xiàn)以下特點：只對EVA的增加值提供獎勵；不設(shè)臨界值和上限；按照計劃目標設(shè)獎；設(shè)立獎金庫；不是通過談判，而是按照公式確定業(yè)績指標。

　　在以EVA為基礎(chǔ)的獎金計劃里，只有向股東提供了必要的回報之后，管理人員才可以得到獎勵，而且獎勵是上不封頂?shù)摹?/p>

　　只對EVA的增加值提供獎勵。這是一種使獎金數(shù)量與管理者為股東創(chuàng)造的財富聯(lián)系起來的最可靠方式，也是使管理人員像所有者那樣思考和行動的先決條件，但是對參與獎金計劃的人們來說，這種獎金計劃更有吸引力之處在于，它可以為他們提供正確的“增量”激勵，而且是以一種他們?nèi)菀桌斫獾姆绞剑瑸榱颂岣吖�司的EVA，管理人員將削減那些不需要的支出，以及在不增加資本的情況下增加利潤；他們將非生產(chǎn)性資產(chǎn)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金、用于重新投資或分配給股東，他們將進行資本投資，加快發(fā)展那些盈利的業(yè)務；他們將選擇使資金成本最低的財務戰(zhàn)略，其他獎勵制度都不如EVA獎勵制度如此簡明而準確地給員工們這些強有力的激勵行為信息。

　　不容質(zhì)疑，每個經(jīng)營者必須管理和依靠他們的自有資金。因此，他們必須擔負兩項重要責任：資金控制和利潤控制。

　　第一，當經(jīng)營者要為他們所擁有的資本付相應的費用時他們會更加明智地使用部門占用的資本，他會更加努力地用各種激勵機制來調(diào)動下屬的積極性，發(fā)揮團隊精神，使之自身的最大潛能發(fā)揮出來創(chuàng)造更多1 + 1 > 3的效率。

　　EVA的激勵機制使經(jīng)營者對不能創(chuàng)造價值的運營和資產(chǎn)放棄，而集中在那些能創(chuàng)造利潤的業(yè)務和資產(chǎn)上。經(jīng)營者會想方設(shè)法地加速運營速度并降低存貨，就像戴爾公司，當它變成更有效的EVA公司后能夠更快地增長。實踐已證明，很多公司，包括戴爾公司、WALMART、可口可樂，是因為他們比他們的競爭對手更有效地運用資本。EVA激勵機制能更好的評價與衡量經(jīng)營者和員工的成功。

　　第二，除了減除資本費用以外采用EVA還能調(diào)整那些聰明的經(jīng)營者用于達到個人目的扭曲的會計行為。比如，傳統(tǒng)的會計準則要求公司把研究和銷售推廣產(chǎn)品的費用當年計人損益。結(jié)果，經(jīng)營者不希望把錢投到研究和銷售推廣上，因為他害怕會計利潤會降低。而在EVA激勵機制下，他們把這些投資在內(nèi)部管理報表中當作資產(chǎn)來處理，不管是開創(chuàng)期的費用支出，新品牌的營銷和廣告支出，還是新產(chǎn)品開發(fā)，他們的現(xiàn)金支出先是被加回到資產(chǎn)負債表，然后在十年內(nèi)逐漸抵扣收入。這種處理方法與傳統(tǒng)的會計處理方法不同，但對經(jīng)營者來說更加公平，使得經(jīng)營者在短期內(nèi)加大此類投入來換取長期的盈利，也就間接促使投資中心的目標與公司總體目標趨于一致。

　　因此，我認為EVA激勵機制必須建立一套科學的獎酬計劃來激勵公司的全體員工。如果員工們能夠分享他們所創(chuàng)造的財富，他們將為公司創(chuàng)造更多的財富。公司高級管理層方面通過衡量資本有效性來衡量經(jīng)營者績效的同時，也就平衡團體合作與成果分享，另一方面又達到追求經(jīng)濟效果的目的。如果EVA獎酬計劃可以做到這一點、它持是一種高效的激勵報酬機制。例如：可口可樂公司到1994年，成為世界上首屈一指的價值創(chuàng)造者，到1996年末，可口可樂公司已經(jīng)為股東創(chuàng)造了1250億美元的價值�？煽诳蓸饭�司的驚人業(yè)績應歸功于作為首席執(zhí)行宮的羅伯特·郭思達，但EVA也起到了重要作用。EVA促使經(jīng)營管理人員關(guān)注公司的資金成本、從而符合市場規(guī)則。

　　實際上，實施EVA并不僅僅在于計算利潤時多扣除一些成本，當一家公司真正地實施了EVA，就意味著徹底改變經(jīng)營管理人員與員工的行為，這就遠遠超出了EVA的計算本身。具體來說EVA包括以下功能：

　　第一，從理論和經(jīng)驗角度看、作為一種度量公司業(yè)績的指標、EVA最直接地聯(lián)系著股東財富的創(chuàng)造。從公式看，追求更高的EVA就是追求更高的股票價值。

　　第二，對股東來說，EVA總是越多越好。從這個意義上、EVA是唯一能夠給出正確答案的業(yè)績度量指標，它能夠連續(xù)地度量業(yè)績的改進。相反，采用銷售利潤率、每股盈余、甚至投資報酬率等指標有時會侵蝕股東財富。

　　第三，EVA架構(gòu)下的綜合性會計管理系統(tǒng)可以指導公司的每一個決策，這些決策包括年度經(jīng)營預算、年度資本預算、戰(zhàn)略計劃、企業(yè)收購和公司出售等等。

　　第四，EVA是一種培訓員工，甚至培訓公司最普通員工的簡單而有效的方法。

　　第五，EVA是一個獨特的獎酬激勵制度中的關(guān)鍵變量。EVA第一次真正把經(jīng)營管理者的利益與股東利益一致起來�？梢允构芾碚呦窆蓶|那樣思維與行動。

　　第六，最重要的是，EVA是一種治理公司的內(nèi)部控制制度。在這種制度下，所有員工協(xié)同工作，積極地追求最好的業(yè)績。

　　經(jīng)營者都具有天生的創(chuàng)造力，他們都強烈渴望成功。因此，高層管理人所面對的中心問題是如何利用這些天才和渴望引導他們最大限度地獲得個人和公司的成功。這個問題的答案在于人的本性；人們?nèi)プ鲇谢貓蟮氖虑�，而不是做你希望讓他做的事情。將回報與更高的經(jīng)營利潤掛鉤，你就得到更多的經(jīng)營利潤，將回報與更高的銷售額掛鉤你就得到更多的銷售額；將回報與更高的市場份額掛鉤，你就得到更高的市場份額。

　　因此，EVA的激勵機制賦予管理者與股東一樣關(guān)于公司成功與失敗的心態(tài)，由于像回報股東那樣思維和行動，EVA獎酬機制思路是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理人的貨幣獎金。即把EVA增加值的一個部分回報給管理人員。EVA獎酬突破的公司設(shè)計薪酬制度的基本規(guī)則：

　　第一，突破規(guī)則是，獎金不應當封頂。管理人員帶來的EVA越多，獎金就越多、沒有上限。

　　第二，突破的規(guī)則是，在這種新的獎酬制度下，可以根據(jù)計算公式自動更新EVA計劃目標，而不用每一年都重新談判新的計劃目標。

　　EVA激勵制度正好與傳統(tǒng)激勵機制相反。通過把EVA作為度量業(yè)績的指標，人們可以把管理人的目標和創(chuàng)造股東財富結(jié)合起來。沒有上限的獎金可以給經(jīng)營管理人員一種持續(xù)的激勵，使他們不斷地改進業(yè)績。這種沒有上限的貨幣激勵使他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)，并成功地實施可以使股東財富增值的行動，利用獎金庫將一部分額外的獎金保存起來，以備日后業(yè)績下降時補償損失，從而使得管理人員集中精力于開發(fā)具有持久價值的項目。

　　EVA激勵制度的另外一個基本特性是，EVA改進的目標可以通過一個公式自動重新設(shè)定，從而消除了每年協(xié)商利潤指標帶來的博弈問題。獎金庫和自動設(shè)定計劃目標相結(jié)合，這就擴展了管理人員考慮問題的時間跨度。鼓勵他們按照對EVA的影響（從而對他們的獎金的影響）來評價投資項目。即不僅僅考慮本年度，也考慮未來的年度。

　　上述這些特征共同作用，使EVA獎金計劃具有兩個特點，這兩個特點對于EVA作為一種公司治理機制的效率是非常關(guān)鍵的：

　�。�1）管理人員認識到，他們增進自己利益的唯一方式就是為股東創(chuàng)造更多財富；

　�。�2）他們認識到，他們將分享自己創(chuàng)造的財富。這種機制使管理人員的行為走上正軌，而不需要來自上面的不斷規(guī)勸。一些公司董事會和大多數(shù)薪酬制度的咨詢專家忽視了這一點，他們擔心無節(jié)制地發(fā)放獎金可能提高股東成本，使之變得不可接受。他們所忽視的是，獎金的數(shù)額是隨著EVA的增長而增長，從而股東也能獲得回報。例如Armstrong全球公司的管理人員獲得的獎金是他們1995年目標水平的2.25倍；這一年公司股票價格上升了60% .

　　Herman Miller公司的管理人員在l997年財務年度獲得了接近5倍于目標水平的獎金，而1998年的獎金高于5倍；在這兩年里，該公司的股票價值上升了3倍。

　　EVA激勵制度的目的是：

　　把對管理業(yè)績的激勵和股東財富的增長緊密聯(lián)系起來，為經(jīng)營管理、資本預算、管理預算、業(yè)績度量和員工薪酬制度設(shè)立一個統(tǒng)一的目標，營造一種追求業(yè)績的文化氛圍和所有者意識相一致，使經(jīng)營管理人員積極創(chuàng)造價值。

　　綜上所述，EVA激勵機制取得成功的關(guān)鍵在于：將EVA的改善與員工業(yè)績掛鉤，建立一種獨特的獎勵制度，激發(fā)經(jīng)營者和員工的想象力和創(chuàng)造性，在公司高級管理層和董事會可以控制的所有工具中，對公司成敗影響最大的是激勵機制與報酬，它可以引導和塑造員工的行為方式，如果排除不可控的因素（如經(jīng)濟形勢、競爭特點等），公司員工在日常工作中表現(xiàn)出來的勤奮、熱情和創(chuàng)造性是公司成功的最重要因素。人是生產(chǎn)力中具有決定性的一個要素，并對生產(chǎn)力的其他要素具有重要影響。公司能創(chuàng)造出多大的價值取決于員工如何將其能量和想象力作用于資產(chǎn)與原材料，提供消費者需要的產(chǎn)品或勞務。而員工如何工作則取決于公司高級管理人員如何對待員工的業(yè)績評價，如何回報他們的努力。