我國(guó)在二十世紀(jì)八十年代中葉推廣魯布革經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施項(xiàng)目法施工，開(kāi)辟了中國(guó)實(shí)行工程項(xiàng)目管理的新紀(jì)元。1991年，山東建工集團(tuán)在山東省建筑施工企業(yè)中率先揭開(kāi)實(shí)施工程項(xiàng)目管理的序幕。工程項(xiàng)目管理對(duì)建筑施工企業(yè)到底能起多大的促進(jìn)作用？筆者以自己13年的親歷實(shí)踐，試論工程項(xiàng)目管理對(duì)建筑企業(yè)高速發(fā)展的戰(zhàn)略功能，與各位同仁共勉。

    一、山東建工集團(tuán)的現(xiàn)狀

    山東建工集團(tuán)下轄山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司和山東建工股份有限公司。有限責(zé)任公司是以房屋建筑施工總承包為主業(yè)的施工公司。股份有限公司是以生產(chǎn)、銷(xiāo)售、安裝新型建材和鋼結(jié)構(gòu)為主，是爭(zhēng)取上市的建材工業(yè)公司。集團(tuán)現(xiàn)有從業(yè)人員7000多人，各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員3000多人，其中，中高級(jí)職稱(chēng)400 多人。到2002年底，集團(tuán)總資產(chǎn)22億元，企業(yè)凈資產(chǎn)2億多元。有限責(zé)任公司下設(shè)土建總承包子公司11個(gè)，水電安裝、空調(diào)、消防、裝飾、路橋、預(yù)應(yīng)力特種工程、建筑智能化等專(zhuān)業(yè)施工管理的子公司12個(gè)。股份有限公司下設(shè)金屬結(jié)構(gòu)公司、新型建材公司、速成墻公司、工程設(shè)計(jì)公司等八個(gè)子公司。截至2002年底，集團(tuán)在建施工面積250多萬(wàn)平方米，完成企業(yè)總產(chǎn)值20多億元人民幣，其中：建筑業(yè)產(chǎn)值15億元，建筑工業(yè)產(chǎn)值5億多元。集團(tuán)完成利稅1.3億元，其中實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)7642萬(wàn)元，各類(lèi)稅金5358萬(wàn)元。為此，集團(tuán)榮獲山東省“富民興魯勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”，“全國(guó)先進(jìn)建筑施工企業(yè)”，被中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)評(píng)為“中國(guó)質(zhì)量服務(wù)信譽(yù)AAA企業(yè)”和“全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”。工程質(zhì)量三次奪得“魯班獎(jiǎng)”，13次獲山東“泰山杯”獎(jiǎng)，28次獲得濟(jì)南“雙十佳”獎(jiǎng)。

    山東建工集團(tuán)何以取得如此驕人的成績(jī)，歸根結(jié)底關(guān)鍵的一條就是得益于實(shí)施工程項(xiàng)目管理。

    二、實(shí)施工程項(xiàng)目管理時(shí)的企業(yè)背景

    山東建工集團(tuán)的前身是名不見(jiàn)經(jīng)傳的中小企業(yè)山東省建筑工程公司，成立于1979年。當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)憂外患，機(jī)構(gòu)臃腫，人才匱乏，瀕臨虧損境地。企業(yè)1000多人，在建施工面積僅9.5萬(wàn)平方米，年度完成建筑業(yè)產(chǎn)值僅548萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下經(jīng)過(guò)12年發(fā)展，到1990年在建施工面積才增長(zhǎng)到16.6萬(wàn)平方米，年度完成施工產(chǎn)值2658萬(wàn)元，企業(yè)實(shí)際虧損近百萬(wàn)元，人均收入僅有2400元。在這種情況下，企業(yè)該向何處去、如何生存、如何發(fā)展成為企業(yè)面臨的急需解決的重大問(wèn)題。我當(dāng)時(shí)任副總經(jīng)理兼總會(huì)計(jì)師，在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我建議公司黨委實(shí)施項(xiàng)目法施工（現(xiàn)在規(guī)范為工程項(xiàng)目管理），扭轉(zhuǎn)陷入難以為繼的企業(yè)，公司黨委同意了我的建議，從1991年開(kāi)始，我們踏上了篳路藍(lán)縷、崎嶇坎坷的改革征程。公司率先在山東省國(guó)有建筑施工企業(yè)中推廣普及項(xiàng)目法施工，結(jié)果，初戰(zhàn)告捷，1991年當(dāng)年完成建筑業(yè)產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)分別比上年提高了30%和82%.從此，徹底扭轉(zhuǎn)了企業(yè)困難局面，企業(yè)發(fā)展一年上一個(gè)較大的臺(tái)階。從1991年實(shí)施項(xiàng)目法施工到2002年的12年中，集團(tuán)建筑業(yè)產(chǎn)值由3590萬(wàn)元增長(zhǎng)到15億元，增長(zhǎng)41.7倍，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)由84萬(wàn)元增長(zhǎng)到7642萬(wàn)元，增長(zhǎng)88倍。工程質(zhì)量從1990年優(yōu)良品率25%，提高到2002年的81.33%，并連續(xù)四年保持在80%以上。職工人均收入從1990年的 2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

    三、實(shí)施工程項(xiàng)目管理的具體做法

    從實(shí)施項(xiàng)目法施工，到實(shí)行工程項(xiàng)目管理，是對(duì)建筑工程施工管理的實(shí)質(zhì)升華。我們始終把實(shí)施工程項(xiàng)目管理納入到企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略范疇，已經(jīng)形成了企業(yè)必須堅(jiān)持的恒久發(fā)展戰(zhàn)略。具體做法是：

    1、搞好戰(zhàn)略策劃，堅(jiān)持實(shí)施“兩層” 分離。

    工程項(xiàng)目管理的根本要求，就是實(shí)行項(xiàng)目管理層與勞務(wù)作業(yè)層分離。這是對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下混合編制施工管理模式的革命。就單位工程而言，組建項(xiàng)目經(jīng)理部是一次性的施工管理組織，開(kāi)工成立，竣工解體。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它不是一次性的施工組織，而是長(zhǎng)期施工管理的戰(zhàn)略模式，是企業(yè)管理的有效機(jī)制，是施工管理的根本體制。

    （1）管理層的組織機(jī)構(gòu)及其運(yùn)作。

    對(duì)管理層的管理，經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段是，1991年采用總公司直管式項(xiàng)目管理部，由總公司直接組建項(xiàng)目經(jīng)理部管理工程項(xiàng)目。這種直管式項(xiàng)目經(jīng)理部共分兩類(lèi)。一類(lèi)是自營(yíng)隊(duì)伍項(xiàng)目經(jīng)理部，是由原工程處分離出來(lái)的，其施工生產(chǎn)以自有班組為主；另一類(lèi)是聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目經(jīng)理部，這類(lèi)項(xiàng)目經(jīng)理部的施工生產(chǎn)選擇實(shí)力較強(qiáng)的分包建筑隊(duì)伍實(shí)行聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。

    第二階段是隨著項(xiàng)目經(jīng)理部的不斷擴(kuò)大，于1994年將原直管式項(xiàng)目經(jīng)理部組建為項(xiàng)目公司，由項(xiàng)目公司組建項(xiàng)目經(jīng)理部。這種項(xiàng)目經(jīng)理部完全實(shí)現(xiàn)了一次性施工管理組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)涵要求，項(xiàng)目公司設(shè)財(cái)務(wù)部、質(zhì)量技術(shù)部、經(jīng)營(yíng)管理部、料具供應(yīng)部和綜合辦公室。領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行“一長(zhǎng)兩師制”，即項(xiàng)目公司經(jīng)理、主任工程師和主任會(huì)計(jì)師。其定員編制由項(xiàng)目公司根據(jù)其承擔(dān)任務(wù)的規(guī)模決定，動(dòng)態(tài)管理，忙時(shí)多聘，閑時(shí)退回人才市場(chǎng)。項(xiàng)目經(jīng)理部不設(shè)職能部門(mén)，只設(shè)專(zhuān)兼職的職能人員，由項(xiàng)目經(jīng)理、主任工程師和主任會(huì)計(jì)師組成項(xiàng)目承包班子，實(shí)行對(duì)工程項(xiàng)目從開(kāi)工到竣工交鑰匙全過(guò)程的承包責(zé)任制。

    第三階段是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展的情況下，于1997年將項(xiàng)目公司改制成為股份制的具有法人資格的有限公司。除繼續(xù)履行項(xiàng)目管理層的職能之外，突出強(qiáng)調(diào)了對(duì)工程項(xiàng)目的總承包和資本經(jīng)營(yíng)，即由子公司法定代表人和班子成員出資入股。子公司法定代表人出資30-60萬(wàn)元，班子成員出資5-30萬(wàn)元不等，從而建立起高風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，增強(qiáng)了對(duì)項(xiàng)目管理的壓力和動(dòng)力。

    （2）勞務(wù)作業(yè)層的組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作。勞務(wù)作業(yè)層的管理方式，先采取的是混合工種編制，定向輸出的勞務(wù)工程處模式。后是采取對(duì)勞務(wù)作業(yè)層實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理，組建勞務(wù)管理公司。設(shè)專(zhuān)業(yè)施工處和綜合施工處。專(zhuān)業(yè)施工處組建瓦工、鋼筋工、木工、架工、裝飾、抹灰、鑲貼、油漆、噴涂等專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)；綜合施工處對(duì)建筑分包隊(duì)伍實(shí)施統(tǒng)一管理。另外有成建制的水電安裝公司、金屬結(jié)構(gòu)公司、通風(fēng)空調(diào)安裝公司、防水公司、消防公司等自有專(zhuān)業(yè)施工公司。這三個(gè)層次的勞務(wù)隊(duì)伍都取得了相應(yīng)的資質(zhì)，為集團(tuán)實(shí)施工程總承包奠定了基礎(chǔ)，形成了全過(guò)程綜合承包能力。

    四、實(shí)施工程項(xiàng)目管理的配套措施

    1、實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的委托代理人，行使的是企業(yè)職權(quán)。因此，只有建立項(xiàng)目經(jīng)理全面組織、優(yōu)化配置施工生產(chǎn)諸要素的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，才能確保項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工程項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、成本、安全及各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施全過(guò)程、強(qiáng)有力地管理。否則，項(xiàng)目管理就會(huì)流于形式。我們主要采取了項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行以年薪制為主，質(zhì)量、成本、安全等責(zé)任目標(biāo)掛鉤獎(jiǎng)罰的承包責(zé)任制，收到較好的效果。

    2、實(shí)行項(xiàng)目成本核算制度。建立和完善項(xiàng)目成本核算制，是搞好工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)和核心。實(shí)行工程項(xiàng)目管理必須堅(jiān)持企業(yè)是利潤(rùn)中心，項(xiàng)目是成本中心的原則。12年來(lái)，我們對(duì)工程項(xiàng)目堅(jiān)持實(shí)行月度成本核算制，把項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任成本目標(biāo)，列入主要承包內(nèi)容，作為考核項(xiàng)目經(jīng)理年薪的主要指標(biāo)，真正做到了干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算。

    3、建立和完善企業(yè)內(nèi)部要素市場(chǎng)。實(shí)行工程項(xiàng)目管理的顯著特征之一就是對(duì)生產(chǎn)要素實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，優(yōu)化配置，我們主要建立了勞務(wù)人才市場(chǎng)、材料供應(yīng)市場(chǎng)、設(shè)備和周轉(zhuǎn)料具租賃市場(chǎng)、資金市場(chǎng)和技術(shù)市場(chǎng)。各要素市場(chǎng)的規(guī)范化，有力的提高了工程項(xiàng)目管理的水平。

    4、加強(qiáng)項(xiàng)目信息化建設(shè)，提高企業(yè)和項(xiàng)目的管理科學(xué)化水平。就建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息化建設(shè)所涉及的范圍廣，層次深，是龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，我們?cè)诩訌?qiáng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)的同時(shí)，在2萬(wàn)平方米以上的單體工程上實(shí)行遠(yuǎn)程微機(jī)監(jiān)控，對(duì)所有在建工程的項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行了微機(jī)管理，建立起信息處理系統(tǒng)。到目前為止，山東建工集團(tuán)已經(jīng)建立了較完整的，基本上滿足需要的信息處理系統(tǒng)。集團(tuán)決策層領(lǐng)導(dǎo)和總公司機(jī)關(guān)部、處室之間實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部辦公互聯(lián)網(wǎng)，和本市、本省及建設(shè)部也實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)筑起了信息化建設(shè)的平臺(tái)。一是建立起任務(wù)承攬信息管理系統(tǒng)，集團(tuán)總公司和各子公司任務(wù)信息聯(lián)系，全面實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上互動(dòng)，建立起網(wǎng)上高速信息通道，從而提升了工程任務(wù)信息共享的利用價(jià)值；二是建立起財(cái)務(wù)管理、成本控制管理系統(tǒng)，從總公司機(jī)關(guān)到項(xiàng)目經(jīng)理部全面實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)記賬、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算成本分析、現(xiàn)金流量管理和工資管理等電算化和財(cái)務(wù)軟件的應(yīng)用。在材料管理中，從合格分供方選擇、材料市場(chǎng)價(jià)格、材料“陽(yáng)光采購(gòu)”，以及人工、機(jī)械、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)、分包工程款等全面實(shí)現(xiàn)信息化管理；四是建立起了人力資源信息管理系統(tǒng)。為實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，堅(jiān)持人力資源是企業(yè)第一資源的方針，在人力資源開(kāi)發(fā)中主要建立起了項(xiàng)目經(jīng)理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和后備人才等三個(gè)人才庫(kù)，實(shí)行網(wǎng)上信息發(fā)布，實(shí)現(xiàn)了人力資源的信息化管理；五是建立起了質(zhì)量安全管理信息系統(tǒng)，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等質(zhì)量、環(huán)境和安全體系為核心，堅(jiān)持了過(guò)程控制和過(guò)程管理的信息，全面實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理。另外對(duì)砼及其他材料的試驗(yàn)、檢驗(yàn)均實(shí)現(xiàn)了實(shí)驗(yàn)室數(shù)據(jù)自動(dòng)化獲取，試驗(yàn)報(bào)告也實(shí)現(xiàn)了電腦化管理。

    5、建立健全企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計(jì)和考核機(jī)制。為確保項(xiàng)目施工順利運(yùn)行，我們建立了由集團(tuán)監(jiān)事局、紀(jì)委監(jiān)察、審計(jì)及各主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)人組成的企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計(jì)和考核機(jī)制，制定考核細(xì)則。根據(jù)不同單位、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)，分別設(shè)置考核指標(biāo)、管理指標(biāo)和“雙文明”建設(shè)指標(biāo)?？己私Y(jié)果要與單位經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)人收入掛鉤。實(shí)行月度考核，形成制度化，為企業(yè)健康發(fā)展起到了保駕護(hù)航作用。

    6、建立和完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理，實(shí)行“三雙工作法”。根據(jù)實(shí)行項(xiàng)目管理的要求，集團(tuán)公司以項(xiàng)目經(jīng)理部為對(duì)象，以機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)職能部門(mén)為依托，建立具有整體功能的業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理網(wǎng)絡(luò)體系。使企業(yè)的管理模式由原來(lái)的直線職能式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀焦芾?。為此，制定了《業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理規(guī)定條例》。對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)職能管理人員實(shí)行考核上崗，簽訂聘用合同。一律實(shí)行雙負(fù)責(zé)，雙控制，雙考核的“三雙工作法”。即：每個(gè)職能人員均是該業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管部門(mén)派出的人員，在對(duì)同級(jí)負(fù)責(zé)的同時(shí)對(duì)本業(yè)務(wù)系統(tǒng)負(fù)責(zé)；在受同級(jí)控制的同時(shí)也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)控制；在受同級(jí)考核的同時(shí)也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)考核。

    7、強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)管理。施工現(xiàn)場(chǎng)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的“源泉”，社會(huì)信譽(yù)的“窗口”，企業(yè)品牌的象征，企業(yè)整體素質(zhì)的具體體現(xiàn)。實(shí)踐證明，企業(yè)必須外抓市場(chǎng)，內(nèi)抓現(xiàn)場(chǎng)。為此，我們堅(jiān)持了施工現(xiàn)場(chǎng)管理達(dá)標(biāo)制。與當(dāng)月項(xiàng)目部人員的工資掛鉤，與項(xiàng)目經(jīng)理的年薪掛鉤考核獎(jiǎng)罰。與上級(jí)主管部門(mén)合作開(kāi)展了創(chuàng)文明工地和安全紅牌、銅牌及安全杯的評(píng)比活動(dòng)。我們?cè)?萬(wàn)平方米以上的單體工程和群體工程進(jìn)行施工現(xiàn)場(chǎng)高標(biāo)準(zhǔn)、高品位的廣告宣傳，引起了社會(huì)廣泛關(guān)注，提高了企業(yè)知名度。

    五、實(shí)施工程項(xiàng)目管理為建立現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)造了條件，奠定了基礎(chǔ)

    現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征是“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”，而項(xiàng)目管理的兩層分離，動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征。現(xiàn)代企業(yè)制度強(qiáng)調(diào)管理科學(xué)，而工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容和重點(diǎn)就是質(zhì)量、成本、安全、進(jìn)度、合同和信息，這些管理的規(guī)范化，是對(duì)管理科學(xué)的最大體現(xiàn)。實(shí)施工程項(xiàng)目管理，企業(yè)發(fā)展了，基礎(chǔ)雄厚了，職工富裕了，為建設(shè)小康企業(yè)奠定了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了條件，因此才使我們實(shí)施三次較大規(guī)模的改革、改制得以順利進(jìn)行。

    1、實(shí)行集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。1994年我們將山東省建筑工程公司改制成為山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司后，立即著手于建立和完善了企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)制度、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等幾項(xiàng)制度。至2002年的八年中，集團(tuán)公司取得了令人滿意的成果。施工產(chǎn)值累計(jì)完成60多億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)近3 億元，這兩項(xiàng)指標(biāo)的完成是改制前十年完成總和的30多倍。我們山東建工集團(tuán)發(fā)展如此之快，就是實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略的結(jié)果。

    2、實(shí)行內(nèi)部股份制改造，建立母子公司投資主體。具體做法是：1997年，我們對(duì)企業(yè)內(nèi)部二級(jí)非法人經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行股份制改造，改制成具有企業(yè)法人資格，能獨(dú)立行使民事責(zé)任的市場(chǎng)主體，這次改制的成功為企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，使集團(tuán)的發(fā)展躍上了新的臺(tái)階，改制后子公司保持了持續(xù)發(fā)展的勢(shì)頭，例如，我們的一公司1997年改制時(shí)，年完成產(chǎn)值3079萬(wàn)元，利潤(rùn)98萬(wàn)元，而2002年完成產(chǎn)值3億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)770萬(wàn)元。實(shí)踐證明，只有改革才是企業(yè)發(fā)展的真正動(dòng)力，才是硬道理。

    3、進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新，實(shí)施國(guó)退民進(jìn)改造。黨的十五屆四中全會(huì)《決定》再次把建立現(xiàn)代企業(yè)制度作為國(guó)有企業(yè)改革目標(biāo)放在顯著地位。為此，我們深刻領(lǐng)會(huì)《決定》的精神實(shí)質(zhì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)內(nèi)涵。雖然已建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，但是在深化完善上、在規(guī)范運(yùn)行方面還有很大的發(fā)展空間，我們以貫徹落實(shí)《決定》為契機(jī)，在企業(yè)制度上進(jìn)行再創(chuàng)新，實(shí)施國(guó)退民進(jìn)企業(yè)改造。將48%的國(guó)有股，變現(xiàn)退出28.88%，國(guó)有股權(quán)實(shí)際參股僅19.12%，從而重新理順了企業(yè)與國(guó)有股新的資產(chǎn)的關(guān)系。

    六、實(shí)施集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理

    中國(guó)加入WTO后，我們以入世為契機(jī)，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)為前提，以集團(tuán)戰(zhàn)略性調(diào)整主線，以強(qiáng)化和完善項(xiàng)目管理體制為宗旨，不失時(shí)機(jī)的進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)的改革調(diào)整，以達(dá)到最大限度地提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

    1、搞好集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們堅(jiān)持企業(yè)管理制度創(chuàng)新原則，建立適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的管理機(jī)制，突出管理機(jī)構(gòu)、管理人員的精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責(zé)任目標(biāo)，解決多頭管理的問(wèn)題。從集團(tuán)總公司到各子公司甩掉計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下實(shí)施的直線職能式管理模式，實(shí)行以項(xiàng)目管理為對(duì)象的矩陣式管理模式，突出部室化業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理。集團(tuán)總公司機(jī)關(guān)設(shè)立了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、工程項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)融資管理、質(zhì)量監(jiān)督管理和黨務(wù)工作管理等六個(gè)部室。各子公司機(jī)關(guān)設(shè)立質(zhì)量技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理、料具供應(yīng)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等四個(gè)部室。實(shí)行部室制改革，不單純是為了精簡(jiǎn)幾個(gè)機(jī)構(gòu)、裁減幾個(gè)冗員，而是使集團(tuán)企業(yè)管理、項(xiàng)目管理更加精干高效。做到減機(jī)構(gòu)，不減職能，不削弱職能；減人員，不減工作效率，不減崗位責(zé)任，使在管理崗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，責(zé)任有人負(fù)。

    2、搞好生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們?cè)趫?jiān)持制度創(chuàng)新，機(jī)制創(chuàng)新的前提下，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路，實(shí)行培植骨干公司，優(yōu)化專(zhuān)業(yè)公司和擴(kuò)大股份公司的策略，突出解決子公司發(fā)展不均衡的問(wèn)題。對(duì)施工任務(wù)少、管理不到位、產(chǎn)值效益差、無(wú)大發(fā)展前途的子公司，采用內(nèi)部兼并、重組方式進(jìn)行調(diào)整。今年我們重組了九公司、十一公司、青島辦事處和勞務(wù)管理公司，組建了旨在加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)總承包管理的安裝工程總公司，著力扶持發(fā)展快的骨干公司，切實(shí)建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，突出解決資本分散、素質(zhì)低的子公司的問(wèn)題，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的集中度。

    3、搞好集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)是：建立公有制為主體，多種經(jīng)濟(jì)所有制共同發(fā)展的新體制。以創(chuàng)立“山東建工股份有限公司”為主體，實(shí)現(xiàn)投資多元化，帶動(dòng)總公司多元經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，形成主業(yè)三分之二、附營(yíng)三分之一，多業(yè)并舉，配套能力強(qiáng)的大型企業(yè)集團(tuán)。形成建筑施工和建筑工業(yè)“兩翼”齊飛的新格局。

    產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)是：一是以山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司為主發(fā)起人，聯(lián)合山東省建筑工程設(shè)計(jì)研究院、山東建筑工程學(xué)院和山東巖土勘查總公司等八家產(chǎn)學(xué)研的院企單位，共同發(fā)起創(chuàng)立了“山東建工股份有限公司”，實(shí)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自行運(yùn)作上市。今年就能形成完成產(chǎn)值1.2億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)900 萬(wàn)元的規(guī)模。二是加快山東建工工業(yè)園建設(shè)。我們投資3000多萬(wàn)元建立了山東建工工業(yè)園，已經(jīng)成為集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，并成為上市主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。我們已經(jīng)成功地引進(jìn)澳大利亞速成墻建筑系統(tǒng)新型墻體材料，目前已經(jīng)正式投產(chǎn)，今年將形成完成產(chǎn)值2000萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)300萬(wàn)元的規(guī)模。這種速成墻建筑系統(tǒng)新型墻體材料有望成為股份有限公司的拳頭產(chǎn)品。為進(jìn)一步加快工業(yè)園建設(shè)，現(xiàn)已投資2000萬(wàn)元，建立工業(yè)園研發(fā)中心，引進(jìn)5名博士生和研究生，建立新型建材科研基地。為擴(kuò)大工業(yè)園發(fā)展規(guī)模，設(shè)立招商處，加大招商引資力度，擴(kuò)大招商范圍，與工業(yè)園相關(guān)及不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，只要產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路，適應(yīng)市場(chǎng)需要，均可招商引進(jìn)，今年將有2-3家企業(yè)進(jìn)園。

    結(jié)論：

    無(wú)論是現(xiàn)在或?qū)?lái)，工程項(xiàng)目管理對(duì)建筑施工企業(yè)發(fā)展都具有強(qiáng)勁的戰(zhàn)略功能。山東建工集團(tuán)如果沒(méi)有實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略，為企業(yè)奠定了這樣雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)，不會(huì)有山東建工集團(tuán)的今天。我們的實(shí)踐證明，建筑施工企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“助推器”。