【論文摘要】許多企業(yè)在實施并購后，雖然認識到了并購整合能提升企業(yè)價值和發(fā)揮財務效應的重要性，但是由于沒有掌握好財務整合的戰(zhàn)術，往往使并購事與愿違，沒有達到預期的效果。本文提出了并購整合要講究一個中心，四項原則和三個到位的戰(zhàn)術。

　　隨著國內(nèi)并購和跨國并購熱潮的涌起并購后的財務整合也成了我國經(jīng)濟中的熱門話題但是并購后的財務整合效果總是事與愿違。有研究表明大約三分之一的被并購企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售而且9O％的并購并沒有達到預期的效果甚至不少企業(yè)因并購而陷入困境成為問題企業(yè)。這些現(xiàn)象都和并購的財務整合不成功密切相關。并購后的財務整合的失敗很大程度上在于沒有把握好并購后財務整合的正確戰(zhàn)術。

　　一、并購后財務整合要講究一個中心即圍繞并購方既定的并購戰(zhàn)略目標為中心．設計和實施財務整合

　　并購戰(zhàn)略目標不同對并購方的財務整合策略應有所不同對設定為金融工具的，被并購方的財務整合應與設計為制造中心和銷售中心的整合大大不同。例如首旅集團通過并購，實施縱向一體化戰(zhàn)略融通上下游的財務整合通過并購實施橫向一體化戰(zhàn)略實現(xiàn)專業(yè)產(chǎn)業(yè)化和規(guī)?；呢攧照蠈⒓瘓F打造成國內(nèi)成網(wǎng)、國際成鏈吃、住、行、旅游、購物一體化的航空母艦。

　　二、在企業(yè)并購財務整合中要遵循四項原則

　　1．強制性原則

　　并購前由于并購企業(yè)在財務能力方面明顯優(yōu)于被并購方在強入模式的并購中由于雙方拒絕整合會產(chǎn)生一些；中突。集團欲對各被并購企業(yè)的財務經(jīng)營發(fā)揮控制作用就必須擁有相應的權限并保證落實。居于并購后控制地位的總公司可以自己派人擔任被并購企業(yè)最高經(jīng)營管理者和財務總監(jiān)在得到少數(shù)股東認同后共同管理公司。并購企業(yè)應該擁有對重大財務事項的審批權和業(yè)務控制權。公司并購后，不僅涉及利潤的分享更涉及產(chǎn)品形象和產(chǎn)銷等的控制。在財務整合的過程中為了保證順利地、快速地并高效率地實施控制有的整合措施必須強制實施。

　　2．融合性原則

　　企業(yè)并購后財務整合目標是追求集團和被并購企業(yè)整體價值的最大化。企業(yè)可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運用對被并購企業(yè)改組、上市增資擴股、出售、托管、分立清算等形式，快速實現(xiàn)對被并購企業(yè)資本的集中、集聚、擴張、收縮和撤退。對于規(guī)模龐大、與子公司、分公司資金往來較多的大企業(yè)集團．更需要協(xié)調(diào)、規(guī)劃好企業(yè)資金．以提高資金的使用效率．為集團整體目標服務。另外．集團在收購和管理被并購企業(yè)中．在企業(yè)文化、管理制度等方面摩擦會比較大為尋求管理和財務的協(xié)同效應、加強對并購企業(yè)必要的管理力度有必要在集團與被并購企業(yè)之間、被并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間進行資金融合、資金調(diào)控。并購后的企業(yè)規(guī)模龐大，可依據(jù)同樣的資金取得更多借款提高負債成為可能。集團可以充分利用這種資金杠桿效應對各被并購企業(yè)的資本結(jié)構、負債能力適時調(diào)整和控制。

　　3．統(tǒng)一性原則

　　財務整合的目的是將并購雙方的財務內(nèi)容．包括資源、制度、組織等形成統(tǒng)一的結(jié)構以確定財務資源統(tǒng)一配置的組織形式應對復雜多變的市場競爭環(huán)境。一般來說．統(tǒng)一的財務指揮機構可以保證統(tǒng)一的財務配置功能但這必須通過完善的制度實現(xiàn)。因此財務整合的統(tǒng)一性原則必然要求統(tǒng)一的財務管理制度以實現(xiàn)財務資源的統(tǒng)一配置，保證財務基準的一致性。統(tǒng)一性原則要求企業(yè)并購完成后首先要將財務管理目標統(tǒng)一為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化：其次通過降低投資風險融資風險和財務風險統(tǒng)一財務管理制度，統(tǒng)一會計核算體系再次并購公司通過對財務運用指標體系的重新優(yōu)化與組合統(tǒng)一業(yè)績評估考核體系的整合。

　　4．創(chuàng)新性原則

　　創(chuàng)新性原則要求并購后企業(yè)出臺政策與制度將被并購企業(yè)的財務信息整合到集團。被并購企業(yè)要放棄自己原有的財務制度、核算體系．逐步適應母公司的要求將原有財務信息與未來財務信息按照母公司要求進行整理傳遞于母公司在財務控制集中于母公司的基礎上實現(xiàn)母子公司之間財務信息流銜接與順暢。例如可以在會計核算體系整合過程中通過加強財務管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行雙重控制建立了以財務為主體龍頭由預算一資本金管理一資金成本管理構成財務管理軌道形成財務控制線由會計核算～資金一成本核算構成會計核算軌道形成會計控制線逐步形成了適應現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動所需要的企業(yè)財務機制。

　　三、并購后財務整合要實現(xiàn)對被并購企業(yè)財務管理的到位

　　1．對被并購企業(yè)投資活動進行整合

　　對目標公司進行并購后應對其資產(chǎn)進行定性分析對并購后企業(yè)無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時轉(zhuǎn)售出去．以便快速回收部分資金．并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動變沉淀資金為營運資金，提高資產(chǎn)收益率和企業(yè)內(nèi)在價值。因為閑置資產(chǎn)通常會發(fā)生自然損耗和無形損耗并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)儲存保管費用同時充分利用并購后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用不僅要求其本身的資產(chǎn)、負債相互協(xié)調(diào)、合理配置，而且要求其資產(chǎn)、負債與整個企業(yè)集團(或原并購企業(yè))的資本結(jié)構及其生產(chǎn)經(jīng)營活動相互協(xié)調(diào)、合理配置。

　　2．對被并購企業(yè)經(jīng)營活動進行整合

　　主要體現(xiàn)在集團企業(yè)的橫向并購中，實施并購前企業(yè)往往在同一市場中相互競爭，各自擁有自己的供應商、客戶以及相似的供應鏈，主導企業(yè)可以通過并購實現(xiàn)雙方的供應市場和銷售市場等資源的整合降低供應鏈成本提高運作效率，達到規(guī)模經(jīng)濟和擴大競爭優(yōu)勢的目的然而兩條企業(yè)供應鏈不會由于并購自然融合與協(xié)同，而必須通過雙方在并購階段不斷的信息交流．溝通，建立起雙方問的相互信任和依賴關系，來實現(xiàn)供應鏈的整合，達到互相利用包括上游供應商和下游的分銷渠道等在內(nèi)的資源的目的。具體可以采取以下整合措施：通過采購信息的整合尤其是采購成本的統(tǒng)一核算和控制實現(xiàn)供應商的整合，通過生產(chǎn)信息的整合尤其是生產(chǎn)成本的統(tǒng)一核算和控制實現(xiàn)生產(chǎn)過程的整合，通過產(chǎn)品物流信息的整合尤其是存貨的統(tǒng)一核算和管理實現(xiàn)產(chǎn)品物流的整合通過銷售信息的整合尤其是分銷商的信用記錄和控制實現(xiàn)分銷商的整合。

　　3．對被并購企業(yè)的籌資活動進行整合

　　一方面體現(xiàn)在要及時足額地籌集并購后所需的資金．降低融資風險，同時增強杠桿收購中目標企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性．降低杠桿收購的償債風險具體可以通過以下途徑拓展其融資渠道．公開發(fā)行股票，或者是定向發(fā)行股票，發(fā)行更多公司債券，上市公司發(fā)行信用債券是必然趨勢，可為并購提供一個穩(wěn)定、長期的資金來源，從商業(yè)銀行取得并購專項貸款通過資產(chǎn)管理業(yè)務支持并購業(yè)務另一方面體現(xiàn)在對各被并購企業(yè)負債的管理和資金杠桿的利用。一般地講公司的負債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔保決定。但集團總公司由于企業(yè)規(guī)模龐大．可依據(jù)同樣的資金取得更多借款，提高負債成為可能，因此，集團需要認真考慮如何利用這種資金杠桿效應以及防范這種杠桿效應所產(chǎn)生的風險對各并購企業(yè)的資本結(jié)構、負債能力適時調(diào)整和控制做好事前負債資金的規(guī)劃和控制工作。