【簡介】

　　事務(wù)所合并是一種富有挑戰(zhàn)性的、收益與風險并存的戰(zhàn)略，如何防范合并過程中可能遇到的各類風險，使規(guī)?；膮f(xié)同作用得以有效發(fā)揮，促進會計師事務(wù)所的健康發(fā)展，這是合并各方所要思考的。如何避免事務(wù)所合并前后的各種危機，筆者認為合并前要唱好三步曲、合并后要走好快四氛合并前第一步曲：知彼更要知己。第二步曲：慎重選好合作伙伴。第三步曲：制定合作計劃，明確各合作方責任。合并后第一步：重建會計師事務(wù)所文化。第二步：加強合并所的內(nèi)部治理的制度建設(shè)。第三步：培育危機意識。第四步：領(lǐng)導(dǎo)班子要處理好的細節(jié)。

　　一、合并前后容易引發(fā)的各種風險

　　合并前，如果各合并方相互沒有做深度的了解，在權(quán)利、義務(wù)、責任、利益等方面又沒有明晰的合作協(xié)議作保障；合并后對經(jīng)營思想、價值觀念、工作態(tài)度、管理方法等方面產(chǎn)生的文化差異又沒有進行有效地整合，就容易發(fā)生一些風險?，F(xiàn)將會計師事務(wù)所合并前后容易引發(fā)的各種風險盤點如下。

　　1.合并目的不明確。比如，有的是為了資格，屬于動機不純類型。因為不夠相應(yīng)的資質(zhì)，而硬拼到一起，結(jié)果是志不同道不合。還有的是為了造勢，屬于同床異夢型。合并僅僅是為了擴大規(guī)模，為增加人員、增加收入、提高排名，這樣簡單的拼合，只能是“人合心不合、事合志不合”，合并后不但不能發(fā)展，甚至會走向再度分裂。

　　2.合作伙伴選擇不當。許多合并方在相互不了解的情況走在一起。結(jié)果是：甲方好大喜功、急功近利，乙方實事求是、腳踏實地。合并各方遇到問題看法不一致，起初是轟轟烈烈求合，最后卻是偃旗息鼓草草解散的結(jié)局。

　　3.制度上的缺陷。主要是沒有建立公開透明、相互制衡的治理結(jié)構(gòu)和治理機制。比如有的建立了制度，但沒有執(zhí)行制度的管理氛圍，管理制度形如虛設(shè)。還有的只重業(yè)務(wù)，輕專業(yè)管理，事務(wù)所內(nèi)部職能不明確，權(quán)利、義務(wù)、責任、利益等方面又沒有建立明晰的制度作保障，股東之間、股東與員工之間矛盾重重。另外，對合并前各事務(wù)所的歷史執(zhí)業(yè)風險沒有明確責任，但一旦歷史執(zhí)業(yè)風險爆發(fā)，導(dǎo)致所有參與合并的事務(wù)所“一損俱損”。

　　4.人才流失嚴重。合并過程中的利益分配不均、按資歷論股，直接導(dǎo)致事務(wù)所人才流失。人才出走會造成事務(wù)所人才斷層，對事務(wù)所生存和發(fā)展造成很大的不利影響。

　　5.“多元”并不是“多員”。合并后人員增多了，但“多員”未必會帶來業(yè)務(wù)的“多元”。業(yè)務(wù)的“多元”主要是建立在人員結(jié)構(gòu)“多元”基礎(chǔ)上的，要有一批復(fù)合型的人才才能夠提供多元化服務(wù)。簡單的合并實現(xiàn)不了業(yè)務(wù)的多元化，反而是增加了人員成本負擔。

　　6.貪大求全。合并后的事務(wù)所與合并前相比沒有產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，沒有顯示出合并的優(yōu)勢。想把方方面面的業(yè)務(wù)都做大，而實際上由于員工素質(zhì)、質(zhì)量控制等原因，合并后生產(chǎn)不了“大”導(dǎo)“強”的產(chǎn)品。加之經(jīng)營決策的失誤，極易陷入既沒做大又沒做強以致也無法做久的境地，最終將被行業(yè)與客戶所淘汰。

　　7.文化差異的沖突。各個事務(wù)所文化的不同，一旦合并，必然帶來經(jīng)營思想、價值觀念、工作態(tài)度、管理方法等方面的沖突。在這個文化因素之間相互排斥、相互對立的過程，如果領(lǐng)導(dǎo)者不及時加以調(diào)解、引導(dǎo)，那各自為政的小宗派、小團體將是事務(wù)所發(fā)展的絆腳石。

　　8.規(guī)模大不一定抗風險能力強。合并之后客戶多了，不確定因素也隨之增加。在眾多的客戶中只要在某一項工作環(huán)節(jié)中稍有不慎就有可能將整個事務(wù)所拖入危機。如果不去控制單個注冊會計師的執(zhí)業(yè)風險，合并后的執(zhí)業(yè)風險不僅沒有降低，反而會把個別注冊會計師的風險轉(zhuǎn)嫁到了合并后的整個事務(wù)所頭上，最終是“一顆老鼠屎毀一鍋粥”。

　　二、合并前后應(yīng)重視的幾個步驟

　　如何避免事務(wù)所合并前后的各種危機，筆者認為，合并前要唱好三步曲、合并后要走好快四步。

　　（一）合并前要唱好三步曲

　　1.第一步曲：知彼更要知己。一是定位要準確。“做精做強是對事務(wù)所的普遍要求，做大做強是對百家左右事務(wù)所的重點要求，走出去是對十家左右事務(wù)所的特殊要求。”這是中注協(xié)關(guān)于行業(yè)的總體構(gòu)想。那么，是否真正了解自己所從事的行業(yè)，你是屬于“做精做強”型還是更適合“做大做強”型。所以首先要給自已一個準確的定位，這樣可以減少盲目性。當大則大，當小則小，讓合并達到預(yù)期的經(jīng)濟效果，這才是每個會計師事務(wù)所的生存之道。二是目標要明確。要決定合并，就必須對自己的行為進行統(tǒng)盤經(jīng)營、戰(zhàn)略謀劃。比如問問自已合并是要達到什么目標，短期目標是什么、長期目標是什么，目標是否能實現(xiàn)。通過對外部環(huán)境分析，可以發(fā)現(xiàn)機會并了解面對的威脅與挑戰(zhàn)，通過對內(nèi)部環(huán)境分析，可以預(yù)測合并后能否形成競爭優(yōu)勢、業(yè)務(wù)能否形成多元化。一個精雕細琢和周全縝密的戰(zhàn)略是合并所取得成功的關(guān)鍵。

　　2.第二步曲：慎重選好合作伙伴。選好的合作伙伴是成功的關(guān)鍵。最好的合作伙伴是：（1）有毅力、能溝通、心胸開闊、眼光遠大。不但要具有實事求是、團結(jié)一致的協(xié)作精神，還要具備豐富的行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識。（2）重信用、重質(zhì)量、未受過處罰的、有一定文化基礎(chǔ)的會計師事務(wù)所。（3）艱苦奮斗、以所為家，能為中國會計師事務(wù)做大做強犧牲自已的利益。此外，合并之前，最好先嘗試在業(yè)務(wù)上的合作，這樣可以從中觀察對方的能力和為人處事的方法，還可以建立工作上的默契和友誼。

　　3.第三步曲：制定合作計劃，明確各合作方責任。合并各方對合并達成共識后，應(yīng)成立合并臨時領(lǐng)導(dǎo)小組，對合并過程中的工作進行明確分工，并簽署相關(guān)合并協(xié)議。在擬定有關(guān)協(xié)議時，應(yīng)是“先小人后君子”，將一切的合作細節(jié)都提前預(yù)防，提前明晰，特別是對合并前各合并方執(zhí)業(yè)資任的區(qū)分、合并后股權(quán)分配、合并后的主要負責人、分支機構(gòu)的管理、部門的設(shè)立及部門負責人選都要明確。所有這些合并協(xié)議由各合并方董事會討論通過后，才申請登記。這樣會避免和化解很多糾紛。另外，制定合并計劃一定要有防范意識，把工作做在前面。如果合并沒有完善的制度保障，一旦需要法律來解決問題，就如失火之后的救火，肯定是會有損失的。

　　合并事務(wù)所的管理機制一定要建立在“權(quán)益清晰、決策科學、管理和諧、持續(xù)發(fā)展”的基礎(chǔ)上。好的管理機制具有自我調(diào)控、動態(tài)平衡和良性循環(huán)等特征，它可以在劇烈的市場變化和激烈的市場競爭中為組織起到“防洪堤”的作用。

　　（二）合并后要走好快四步

　　1.第一步：重建會計師事務(wù)所文化。合并之初，要考慮到合并各所的文化差異，創(chuàng)建一套能融合這種差異的管理模式，并在這種模式基礎(chǔ)上摸索出新的事務(wù)所文化。因為會計師事務(wù)所是典型的“人合”企業(yè)或“文化型”企業(yè)，其合并如果不是建立在文化整合的基礎(chǔ)上，就好像是建立在沙灘上的大廈，不能為全體執(zhí)業(yè)人員營造一個和睦、健康的執(zhí)業(yè)氛圍。所以，樹立“人合、事合、心合、志合”的事務(wù)所治理理念，促進形成誠信、合作、平等、協(xié)商的事務(wù)所合伙文化，是會計師事務(wù)所合并后要走的第一步。

　　2.第二步：加強合并所的內(nèi)部治理的制度建設(shè)。一要建立良好的內(nèi)部運作機制，明確議事規(guī)則、決策規(guī)則、分配規(guī)則等制度。同時要盡快對業(yè)務(wù)標準、質(zhì)f控制、系統(tǒng)開發(fā)、技術(shù)培訓(xùn)進行統(tǒng)一管理，對合并后的資產(chǎn)、人員統(tǒng)一調(diào)配，業(yè)務(wù)統(tǒng)籌安排，市場資源共享，并設(shè)計出相應(yīng)的激勵和制約機制，建立起有效的質(zhì)量控制和審計風險防范系統(tǒng)。二要加強對分支機構(gòu)的管理。分支機構(gòu)要使其與總所保持一致，對所有的分支機構(gòu)實行統(tǒng)一名稱、統(tǒng)一執(zhí)業(yè)質(zhì)量、統(tǒng)一營銷戰(zhàn)略、統(tǒng)一品牌建設(shè)，各分支機構(gòu)的財務(wù)人員由總所派出，分支機構(gòu)公章由財務(wù)人員掌握。加強對分支機構(gòu)的管理，既能防范執(zhí)業(yè)風險，又能提高合并所的知名度。三要建立營銷體系。比如可以成立客戶部，將原來事務(wù)所的業(yè)務(wù)基本來源于個人的關(guān)系改由客戶部負責承接業(yè)務(wù)。事務(wù)所必須充分利用市場營銷的方法與手段來擴大自己的市場占有率，吸收其他行業(yè)建立營銷體系的先進經(jīng)驗，結(jié)合會計服務(wù)行業(yè)本身的特點，建立適合自己的營銷體系。根據(jù)事務(wù)所的遠景規(guī)劃和經(jīng)營目標制訂切實可行的經(jīng)營計劃。在允許的范圍對合并所進行宣傳，如走訪客戶、通過有關(guān)媒體對合并所成立過程的介紹等。

　　3.第三步：培育危機意識。當前，人力資源危機、訴訟危機都在困擾著會計師事務(wù)所的發(fā)展，事務(wù)所面對“飛來的橫禍”甚至一夜間倒閉的事例也一幕幕出現(xiàn)在我們面前。市場競爭更是如同大浪淘沙，更有國外事務(wù)所虎視耽耽，并開始逐步打入中國市場。所以，合并后務(wù)必加強事務(wù)所的危機管理，讓全所上下始終有一種生存的危機感、發(fā)展的緊迫感，在憂患意識下，不斷鞭策、激勵自己。

　　4.第四步：領(lǐng)導(dǎo)班子要處理好的細節(jié)。一般來看，來自各合并方的領(lǐng)導(dǎo)人要處理好以下細節(jié)：一是合伙人之間應(yīng)經(jīng)常開會通報情況。合伙人之間就若有矛盾，應(yīng)該把矛盾公開化、表面化，并馬上解決，不能放在心里。人與人之間要平衡和相容，取長補短，在協(xié)作中形成群體優(yōu)勢，大家圍繞互利互惠 而行動，避免利益的懸殊而引起太多的消極反應(yīng)。二是在加強制度治理的同時，也要加強“人情治理”，化解人際關(guān)系中的不和諧因素。比如合伙人彼此之間盡量不要安插親戚朋友到公司中來，避免無事生非。三是大事不胡涂、小事不計較。為了共同的大目標，就不要計較小節(jié)，從大處著眼，才能獲得成功。

　　總之，事務(wù)所通過合并進行規(guī)模化發(fā)展，有益于加強事務(wù)所的品牌效應(yīng)、提高市場占有率、促進事務(wù)所“走出去”。只要合并各方在合并前充分準備、相互深入了解，合并后對經(jīng)營思想、價值觀念、工作態(tài)度、管理方法等方面產(chǎn)生的文化差異進行整合，合并風險是完全可以防范的。