先要說明，標(biāo)題不是十分準(zhǔn)確。應(yīng)該是生產(chǎn)現(xiàn)場管理的誤區(qū)。但是應(yīng)對小批量多品種混線生產(chǎn)管理，ERP的一些概念已經(jīng)嚴(yán)重誤導(dǎo)了用戶，但是仍然作為ERP優(yōu)勢特征，在此就只好先把誤區(qū)放在ERP的頭上說了。這四個半誤區(qū)是：倒排、最短生產(chǎn)周期、安全庫存、均衡生產(chǎn)以及可視化看板（半個）。

　　誤區(qū)之一：倒排

　　倒排，也就是“拉動式”的生產(chǎn)模式，以交貨期倒著往前排產(chǎn)，伴隨著的理論是JIT。請先看一個PPT做的例子，然后就容易理解為什么說“倒排”是ERP的第一個誤區(qū)。（PPT見附件）倒排案例.rar

　　對PPT的幾點敘述：

　　一、毋庸置疑，運用倒排方式實現(xiàn)“拉動式”生產(chǎn)模式，適用于很多生產(chǎn)現(xiàn)場管理。但是，必須看到，這些成功的案例僅僅是生產(chǎn)現(xiàn)場管理比較簡單的情況，

　　例如：在化工、水泥、卷煙等流程型企業(yè)，以滿足庫存為目標(biāo)，應(yīng)用倒排絕對沒有問題。

　　在汽車總裝等一些專線生產(chǎn)企業(yè)（每一類產(chǎn)品都有專門的生產(chǎn)線），基本也沒有問題，可以拉動式生產(chǎn)，也可以JIT，只要供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商有足夠的庫存保證不掉鏈子。

　　再有就是產(chǎn)能非常豐富的企業(yè)，倒排也非常適用。

　　從PPT中可以看到，當(dāng)生產(chǎn)線上生產(chǎn)某一類產(chǎn)品，存在絕對瓶頸資源的情況，正排、倒排都無關(guān)緊要了，只要有足夠多訂單，就能保證產(chǎn)能實現(xiàn)最大化。例如，某印廠有幾臺海德堡，能找到訂單讓它們不停地忙起來最重要。其他的裁紙機、裝訂機都不在話下，不會耽誤事兒的。訂單不足，怎么排也要停機停工；訂單充足，怎么排也有延期交貨的。

　　在某些特定領(lǐng)域，采用倒排也是非常好的方式。比如，主部件正排，子部件倒排。這樣可以降低子部件在現(xiàn)場的堆放時間。前提是，生產(chǎn)子部件的資源能力比較寬裕。

　　二、從PPT看到，倒排浪費了產(chǎn)能。為什么呢？這是因為在整個可以排產(chǎn)的資源可用的時間片，由于倒排從中間插入強制占用，使得資源時間片被切成零碎的，其他訂單無法再利用這些資源。倒排造成優(yōu)化資源的障礙，資源白白浪費。從PPT看到，同樣的訂單，倒排需要增加一倍的產(chǎn)能才能做到和正排同樣的準(zhǔn)時交貨，產(chǎn)能浪費50%。演示的PPT僅僅是很簡單的例子，實際中，生產(chǎn)現(xiàn)場極其復(fù)雜，正排的浪費都不能容忍，何況“倒排”呢。

　　三、大多數(shù)ERP應(yīng)付排產(chǎn)都已經(jīng)很艱難了，計劃很粗糙，還不要說其中增加了很多“緩沖”。實話實說，ERP非要在屬于“大系統(tǒng)”、“復(fù)雜系統(tǒng)”范疇的小批量、多品種、混線生產(chǎn)的生產(chǎn)管理插足，實在是壞了“一世英名”。如果再把“專線生產(chǎn)”還湊合應(yīng)用的“倒排”，搬到離散型制造業(yè)，并且給它們加上“拉動式”生產(chǎn)模式和“JIT”這樣美好的名詞，真的是嚴(yán)重誤導(dǎo)了用戶。

　　通常，對于企業(yè)來說，最重要的就是兩點：準(zhǔn)時交貨和產(chǎn)能最大化。不明白有哪些以訂單為驅(qū)動的企業(yè)敢用“倒排”而不留緩沖。萬一該交貨的那天停電怎么辦？如果預(yù)留緩沖，“拉動式”還有什么意義？如果為了“倒排”，實現(xiàn)“準(zhǔn)時生產(chǎn)”，白白浪費了大量產(chǎn)能，這是哪一個企業(yè)能容忍的愚蠢行為？

　　四、在ERP 過去發(fā)展歷史，已經(jīng)為企業(yè)信息化管理立下“汗馬之功”。在過去，能夠提供企業(yè)生產(chǎn)計劃支持的軟件幾乎只有ERP。在沒有其他更好的軟件工具做生產(chǎn)計劃的時候，ERP走進(jìn)離散型制造業(yè)其實也無可非議。關(guān)鍵是，一定要把自身的功能說的恰如其分，適合什么，不適合什么要交代地清清楚楚。

　　五、對于小批量、多品種、混線生產(chǎn)的復(fù)雜生產(chǎn)系統(tǒng)，ERP的確無法支撐生產(chǎn)現(xiàn)場眾多問題的解決方案。在這個領(lǐng)域，人的經(jīng)驗是最寶貴的，如果加上熟練的EXCEL排程就更靠譜了。有一些以“規(guī)則法”為基礎(chǔ)的排程工具軟件，實現(xiàn)了人工排程的自動化，在某些特定的領(lǐng)域也是很好的輔助決策工具；但是，既然專門做優(yōu)化排程軟件，為什么還要一會兒正排一會兒倒排來回折騰呢？

　　誤區(qū)之二：最短生產(chǎn)周期

　　在正常排產(chǎn)情況，一個訂單生產(chǎn)周期的長短一定是和設(shè)備資源配置有關(guān)。如果在一段時間內(nèi)，設(shè)備資源保證（或者優(yōu)先）這個訂單的需求，不要發(fā)生設(shè)備資源沖突，那么，這個訂單的生產(chǎn)周期將可能最短。ERP就是按照這個原則排出的生產(chǎn)計劃，如同上一節(jié)所講。按照倒排（拉動式）方式，每排產(chǎn)一個訂單計劃，就把相應(yīng)的設(shè)備資源占用了，并且不考慮這些資源在這個訂單執(zhí)行期間是否可以給其他訂單使用。如果ERP評估某個資源的能力不足，就會調(diào)整延長加工時間，保證設(shè)備的使用。

　　ERP用這種方式做出的排產(chǎn)計劃，在很多的企業(yè)都是非常符合實際需求的，準(zhǔn)時的物料配送（MRP），準(zhǔn)時交貨，并且生產(chǎn)周期很短。適合ERP這種排產(chǎn)方式的這些企業(yè)一定具有大批量、品種少、專線生產(chǎn)這三種特征的一種特征以上，或者是產(chǎn)能很寬裕的制造業(yè)企業(yè)。

　　從倒排的案例說明，實現(xiàn)最短生產(chǎn)周期一定是犧牲設(shè)備使用率也就是犧牲產(chǎn)能為代價的。在大批量、品種少、專線生產(chǎn)的模式下，一定存在絕對瓶頸資源，決定了生產(chǎn)線的產(chǎn)能。在產(chǎn)能范圍內(nèi)，如果有訂單，不會有資源沖突，無非是先做哪個訂單。其他資源則可以調(diào)配使用。例如印廠的印刷機和裁紙機、裝訂機的關(guān)系。在這種情況下，不存在犧牲產(chǎn)能，所以，ERP的排產(chǎn)方式是可行的，具有工期最短優(yōu)勢的。

　　對于小批量、多品種、混線生產(chǎn)模式，訂單、產(chǎn)品是動態(tài)的，工序、資源都是受到眾多約束條件的，生產(chǎn)瓶頸一直在動態(tài)轉(zhuǎn)移。應(yīng)用最短生產(chǎn)周期的模式將極大降低了設(shè)備的使用率，造成極大的等待浪費。

　　如果問一個企業(yè)主管，你是愿意滿足最短工期而放棄一些訂單，還是工期稍微長一些，但是可以做更多訂單呢？回答一定是后者。在離散型制造業(yè)，最短工期僅僅是一個好聽的詞匯。

　　誤區(qū)之三：安全庫存

　　在ERP系統(tǒng)，根據(jù)市場預(yù)測、歷史數(shù)據(jù)、存儲成本和缺貨成本等參數(shù)可以算出“安全庫存”。若數(shù)量低于安全庫存水平，就會產(chǎn)生計劃訂單，進(jìn)而觸動生產(chǎn)和采購。這個庫存安全嗎？

　　一般而言，如果產(chǎn)品的市場敏感度不是很高，市場需求和產(chǎn)能一直是穩(wěn)定的，或者是以庫存為目標(biāo)的企業(yè)，那么這個庫存概念是科學(xué)的也是安全的，ERP也可以控制得很好?？墒?，庫存一直是和市場密切相關(guān)的，尤其是在市場經(jīng)濟環(huán)境下，尤其是一些對市場敏感的行業(yè)。在這些行業(yè)企業(yè)把庫存的決策權(quán)交給一個數(shù)學(xué)公式，實際上是最不安全的。

　　成品庫存應(yīng)該僅僅企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)。例如，某產(chǎn)品需要做大型促銷活動，必須有大量成品，以便能迅速擴大市場份額。某產(chǎn)品準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型，必須停產(chǎn)，盡快消減全部庫存?？纯粗惺褪侨绾钨嶅X的，也能說明成品庫存的作用。除此，成品庫存沒有任何意義。

　　半成品庫存僅僅與滿足交貨期有關(guān)。在一些耗時多的工序，提前通過加班、外協(xié)等方式，預(yù)先加工一些半成品，以便等訂單來了能迅速交貨。在制品庫存的概念實際是不存在的。只要是跟著訂單走的，就不能稱之為庫存。只要不跟訂單，在制品庫存實際就是半成品庫存。

　　原料庫存與市場和企業(yè)的長期計劃相關(guān)。早些年，長虹囤積彩色顯象管一舉占領(lǐng)中國彩電市場；羊絨原料的價格“過山車”，等等大量案例曾經(jīng)引起多少哭笑。

　　在離散型制造業(yè)，原則上任何庫存都是不安全的。存在大量的成品、半成品、原料庫存的原因主要在于生產(chǎn)管理存在的三大不確定因素，也就是市場不確定、采購不確定和生產(chǎn)現(xiàn)場的不確定。改變前兩個“不確定”我們無能為力。而僅僅可能有所作為的生產(chǎn)現(xiàn)場管理。實際情況讓我們非常遺憾，訂單一到了車間就進(jìn)入“黑箱”，沒有辦法知道準(zhǔn)確的交貨期。

　　反之，我們簽合同的時候，如果知道包括供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確交貨期，從邏輯上講，成品、半成品、原料庫存都成為多余，“安全庫存”當(dāng)然是沒有必要的。打開車間這個“黑箱”是實現(xiàn)這個目標(biāo)最重要的選擇。

　　誤區(qū)之四：均衡生產(chǎn)

　　均衡生產(chǎn)的道理比較簡單。制造業(yè)加工產(chǎn)品一定有工序。假定某產(chǎn)品一共三道工序，在A、B、C三種設(shè)備資源占用的工序時間分別是1、2、4。如果配置一臺A、兩臺B、四臺C，那么就可以均衡生產(chǎn)了。當(dāng)然也可以讓B、C設(shè)備減少（增加）工作時間，或者做一部分外協(xié)生產(chǎn)來實現(xiàn)均衡。

　　在具有大批量、品種少、專線生產(chǎn)特征的企業(yè)，我們總能找到一種平衡方式，最大限度提高設(shè)備使用率同時使得訂單持續(xù)均衡生產(chǎn)出來。因為，在這些生產(chǎn)類型的企業(yè)存在著類似上述所說的1、2、4現(xiàn)狀。在按照這個道理，利用ERP配置企業(yè)的資源，也是可以做的很好的。

　　在小批量、多品種、混線生產(chǎn)的生產(chǎn)模式，生產(chǎn)線上的眾多設(shè)備資源對各種產(chǎn)品是混合使用的，產(chǎn)品的工序差別很大，存在著很多制約條件，根本找不到“1、2、4”的規(guī)律，怎么能做到均衡生產(chǎn)呢？當(dāng)然，我們可以劃分若干車間、若干班組，形成“小專線”，專門針對某一類產(chǎn)品組織生產(chǎn)。但是，市場的變化讓訂單不確定，必然形成某些資源的成批浪費。這種情形，均衡生產(chǎn)的概念已經(jīng)沒有實質(zhì)意義。

　　關(guān)于可視化看板

　　看板在任何的生產(chǎn)模式都有積極意義。尤其是在大批量、品種少、專線生產(chǎn)特征的企業(yè)，看板甚至能幫助做到JIT。但是，不要認(rèn)為在所有情況下看板的信息都是準(zhǔn)確的。在離散型制造業(yè)，看板的信息經(jīng)常是近視的、滯后的，看板傳遞的信息可能對于系統(tǒng)來說是錯誤的?？窗逯徊贿^是一種管理工具?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，也就是在大批量、少品種、專線生產(chǎn)模式才有可能發(fā)揮實質(zhì)作用。

　　在生產(chǎn)管理信息化領(lǐng)域，存在很多錯誤的概念都是由于把簡單生產(chǎn)現(xiàn)場和復(fù)雜生產(chǎn)現(xiàn)場混淆的結(jié)果。從生產(chǎn)現(xiàn)場的復(fù)雜程度觀察，兩者的區(qū)別已經(jīng)發(fā)生了從量變到質(zhì)變。同樣的一個管理理論或者工具，要想適應(yīng)如此差別巨大的兩個領(lǐng)域，幾乎是不可能的。