在上一講中，我們講到在確認(rèn)了風(fēng)險事件后，要對這些事件進(jìn)行風(fēng)險評估并采取相應(yīng)的管理策略。
風(fēng)險評估就是考慮潛在事件對企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度。管理者從兩個角度來評估事件：一是發(fā)生的可能性；二是影響程度。如上所述，不管是有利的事件，還是不利的事件，都需要單個或分類地進(jìn)行審視。
1.內(nèi)在風(fēng)險與剩余風(fēng)險
管理者在評估風(fēng)險時，既評估內(nèi)在風(fēng)險，也評估剩余風(fēng)險。內(nèi)在風(fēng)險指管理者不采取相應(yīng)的風(fēng)險管理措施情況下的風(fēng)險。
表1
內(nèi)在風(fēng)險的評估
| 運(yùn)營目標(biāo) | n 制造部門新聘合格員工200名 n 人工成本占產(chǎn)品成本的比率維持現(xiàn)有水平（約20%） | |
| 衡量指標(biāo) | n 合格的新員工數(shù) n 產(chǎn)品成本中人工成本比率 | |
| 風(fēng)險承受度 | n 合格的新員工數(shù)180—200名 n 產(chǎn)品成本中人工成本的比例為20%—22% | |
| 風(fēng)險 | 內(nèi)在風(fēng)險評估 | |
| 可能性 | 影響程度 | |
| 合格員工招聘不足 | 40% | 員工招聘數(shù)短缺25%，24個崗位的需求無法滿足 |
| 學(xué)歷要求過高，人員結(jié)構(gòu)失衡 | 50% | 高學(xué)歷人員比例提高30%，人工成本占產(chǎn)品總成本比率提高3% |
剩余風(fēng)險指管理者采取對策后的風(fēng)險。評估風(fēng)險時首先評估的是內(nèi)在風(fēng)險，當(dāng)風(fēng)險管理策略確定后，再考慮剩余風(fēng)險。假設(shè)某中藥制造與銷售廠商，計劃期藥品出口的收入約為100萬美元，如果匯率風(fēng)險發(fā)生變化，勢必會影響外匯收益。該事件的內(nèi)在風(fēng)險和剩余風(fēng)險如表2.
表2
剩余風(fēng)險的評估
| 運(yùn)營目標(biāo) | 藥品出口收入US$100萬 | ||||
| 衡量指標(biāo) | 匯率變動率 | ||||
| 風(fēng)險 | 匯率變動對經(jīng)營性外匯收益的不利影響 | ||||
| 風(fēng)險承受度 | ±US$50000 | ||||
| 風(fēng)險 | 內(nèi)在風(fēng)險評估 | 風(fēng)險反應(yīng) | 剩余風(fēng)險評估 | ||
| 可能性 | 影響 | 可能性 | 影響 | ||
| 匯率90天內(nèi)向浮動1% | 80% | 10000 | 無 | 80% | 10000 |
| 匯率90天內(nèi)向浮動2% | 30% | 50000 | 運(yùn)用匯率套期或其他衍生金融工具控制影響 | 5% | 10000 |
| 匯率90天內(nèi)向浮動3% | 5% | 100000 | 運(yùn)用匯率套期或其他衍生金融工具控制影響 | 1% | 20000 |
發(fā)生可能性較小、對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響不大的事件，管理者并不需要花費(fèi)太多的時間進(jìn)行考慮。發(fā)生可能性大、影響嚴(yán)重的事件，管理者需慎重應(yīng)對。在這兩個極端之間，往往需要管理者理性、謹(jǐn)慎的分析和判斷。
風(fēng)險評估的時間跨度應(yīng)當(dāng)與企業(yè)相關(guān)戰(zhàn)略與目標(biāo)的時間跨度相一致。由于一般企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)大都側(cè)重于短期或中期，管理者自然更多關(guān)注這一時間范圍的風(fēng)險。但企業(yè)的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)的某些方面會涉及到更長時期，所以，管理者也不應(yīng)忽視更長時期內(nèi)的重大風(fēng)險因素。
管理者通常使用一些績效指標(biāo)來衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，相應(yīng)地，在考慮風(fēng)險對某一特定目標(biāo)的潛在影響時，也應(yīng)使用一致的指標(biāo)。例如，某企業(yè)用客戶滿意度指標(biāo)、投訴率等衡量對客戶服務(wù)的水平，在評估風(fēng)險對服務(wù)目標(biāo)的影響時，如公司網(wǎng)站出現(xiàn)事故而造成客戶不能登錄，也應(yīng)使用相同的指標(biāo)。
2.風(fēng)險評估技術(shù)
對風(fēng)險的評估技術(shù)包括定性技術(shù)和定量技術(shù)。
當(dāng)風(fēng)險無法定量，或者定量分析的數(shù)據(jù)可靠性太弱，或者數(shù)據(jù)采集成本大于收益時，管理者一般會使用定性分析方法對風(fēng)險進(jìn)行評估。
企業(yè)對風(fēng)險進(jìn)行定性分析時，可以采用與事件確認(rèn)相同的方式，如召開小型研討會、面談等。這種風(fēng)險的自我評估流程可以獲取參與者對未來事件發(fā)生的可能性與影響程度的認(rèn)識與估計。
定量分析更為精確，適用于較為復(fù)雜的情況，是對定性分析的補(bǔ)充。定量分析耗時費(fèi)力，也更為嚴(yán)格，有時需要使用復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型。定量分析技術(shù)是否適用取決于數(shù)據(jù)和假設(shè)的質(zhì)量。常用的定量分析技術(shù)有：標(biāo)桿法、概率模型、非概率模型等。
標(biāo)桿法：指管理者將衡量指標(biāo)與本公司其他部門、競爭對手或行業(yè)平均、行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀公司的指標(biāo)值進(jìn)行比較，以評估某一或某類事件發(fā)生的可能性和影響程度。
概率模型包括：風(fēng)險定價法，現(xiàn)金流量法、損失分布法等。
非概率模型包括：敏感性分析、圖景分析、壓力測試等。
3.風(fēng)險評估與事件之間的關(guān)聯(lián)性
如果事件之間互不相關(guān)，則可單獨(dú)進(jìn)行風(fēng)險評估。但如上所述，事件之間有時相互關(guān)聯(lián)，某一事件的發(fā)生可能會觸發(fā)另一事件。就風(fēng)險評估來說，某一單獨(dú)事件，風(fēng)險可能不大，但各個關(guān)聯(lián)事件發(fā)生后的總體影響或后果可能重大。例如，某一企業(yè)在海外建廠、雇用當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理、對這一分部的報告系統(tǒng)尚未進(jìn)行測試、因而對其業(yè)績評估也就缺乏堅實(shí)的基礎(chǔ)。從單個事件看，風(fēng)險都不大；但從總體上看，則可能會產(chǎn)生重大的誤報風(fēng)險或虛假的財務(wù)報告。
如果某類風(fēng)險會影響到企業(yè)的多個業(yè)務(wù)單元，管理者一般會從業(yè)務(wù)單元層次分析與評估風(fēng)險，然后再從公司總體層面上加以考慮。
事件的性質(zhì)或者相互之間是否存在關(guān)聯(lián)會影響到具體風(fēng)險評估技術(shù)的采用。例如，對于影響非常重大的事件，管理者可能使用壓力測試技術(shù)；而對于多個事件的關(guān)聯(lián)影響和總體后果，管理者可能會覺得模擬分析或圖景分析更加適用。
4.風(fēng)險評估的結(jié)果描述
對事件發(fā)生的可能性及影響程度進(jìn)行定性或定量評估后，可以采用風(fēng)險圖、數(shù)量表等方式將其描述出來，以利于管理者針對不同的風(fēng)險類型采用不同的風(fēng)險管理策略。
例如，某公司對以下9項(xiàng)事件發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行了定性評估，風(fēng)險①發(fā)生的可能性為“低”，風(fēng)險發(fā)生后對目標(biāo)的影響程度為“極低”；……；風(fēng)險⑨發(fā)生的可能性為“極低”，對目標(biāo)的影響程度為“高”……。繪制風(fēng)險圖如圖1.
可能性↑
| 極高 | ⑥ | ||||
| 高 | ② | ⑧ | |||
| 中等 | ⑤ | ③ | |||
| 低 | ① | ④ | ⑦ | ||
| 極低 | ⑨ |
極低 低 中等 高 極高 影響程度
圖1
通過圖1可以直觀地看出各類風(fēng)險的大小，從而確定風(fēng)險管理的優(yōu)先順序和策略。對風(fēng)險①公司可以采用風(fēng)險接受的策略，即不再增加相應(yīng)的管理措施；對風(fēng)險⑥、⑧應(yīng)給予高度重視，可以采用風(fēng)險規(guī)避或風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略；對其他風(fēng)險可以通過優(yōu)化控制流程等管理方式來減少或控制風(fēng)險。
風(fēng)險反應(yīng)
所謂風(fēng)險反應(yīng)，就是在對風(fēng)險從單獨(dú)或關(guān)聯(lián)角度、業(yè)務(wù)層次和公司總體層次進(jìn)行評估后，根據(jù)各類風(fēng)險的大小而采取的相應(yīng)的管理策略。
管理者會采用整體風(fēng)險或組合風(fēng)險的觀點(diǎn)，根據(jù)風(fēng)險的評估結(jié)果，通過成本與收益分析確定相應(yīng)的風(fēng)險管理策略，將公司剩余風(fēng)險控制在可承受范圍內(nèi)并與公司風(fēng)險偏好相一致。
1.風(fēng)險反應(yīng)的類型
企業(yè)的風(fēng)險對策大致有四種類型：
風(fēng)險回避。企業(yè)現(xiàn)有的活動會帶來風(fēng)險，管理策略之一就是回避這種風(fēng)險。例如，IT企業(yè)考慮到軟件外包業(yè)務(wù)的激烈競爭而不參與；再如，企業(yè)剝離并出售既有的風(fēng)險較大的業(yè)務(wù)或分部等。
風(fēng)險減少。這一風(fēng)險管理策略是為了減少風(fēng)險發(fā)生的可能性或后果，或兩者兼而有之。例如，企業(yè)從事的某項(xiàng)研發(fā)活動存在較大風(fēng)險，公司管理者不是不搞研發(fā)，而是對研發(fā)投入設(shè)計一個上限（如一年最多投入1000萬元人民幣等），并通過完善研發(fā)流程來提高研發(fā)的效率與效果，通過設(shè)限和完善內(nèi)部流程來降低風(fēng)險。再如，根據(jù)公司各業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險分布，調(diào)整戰(zhàn)略，重新分配資源等。
風(fēng)險分散。通過轉(zhuǎn)移或共享風(fēng)險來減少風(fēng)險發(fā)生的可能性或后果。例如，公司的某種設(shè)備比較關(guān)鍵，可以通過購買相應(yīng)的財產(chǎn)險等來減少風(fēng)險；為降低匯率變動對公司出口收益的影響，可以采用相應(yīng)的套期管理辦法；對某些重大的加工或制造業(yè)務(wù)可以采用分包經(jīng)營策略；與其他廠商成立合資公司共同經(jīng)營或戰(zhàn)略合作關(guān)系，等等。
風(fēng)險接受。不采取相應(yīng)的對策，一切順其自然。比如，公司有一批使用多年、尚未進(jìn)行處理的電腦，其市場價值已經(jīng)較�。▋H值幾萬元），存放在公司的一個倉庫中。公司如果雇一員工專門履行保管責(zé)任，則得不償失。對于存在的失竊風(fēng)險，公司接受而不采用相應(yīng)的對策。
上述企業(yè)風(fēng)險管理的四種策略都是根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險偏好或風(fēng)險承受度來制定的。風(fēng)險回避策略指采用其他的任何風(fēng)險管理方式，都不能使風(fēng)險降低到企業(yè)可接受的水平上。風(fēng)險減少和風(fēng)險分散管理策略就是通過這些策略的實(shí)施，使剩余風(fēng)險與公司的風(fēng)險偏好或者說風(fēng)險承受度保持一致。風(fēng)險接受意味著內(nèi)在風(fēng)險已在公司的風(fēng)險可承受范圍之內(nèi)。
某些風(fēng)險的管理策略比較容易確定，例如，對于一些市場價值較小、非主要存貨的失竊的管理等；而對于另一些風(fēng)險來說，相應(yīng)的管理策略的確定比較困難，例如研發(fā)風(fēng)險、新產(chǎn)品推出時間、價格方面的風(fēng)險管理等。
2.評估風(fēng)險管理策略
對同類的風(fēng)險，可以有不同的風(fēng)險管理策略。比如，對于出口企業(yè)來說，匯率變動對其影響較大，企業(yè)可以采用套期、利率互換、或者在合同中約定固定匯率等方式來管理風(fēng)險。同樣，對不同的風(fēng)險，也可以采用相同的管理策略。比如運(yùn)用風(fēng)險分散策略（如購買各種保險、與其他公司建立戰(zhàn)略合作關(guān)系）等來降低或管理經(jīng)營風(fēng)險、財產(chǎn)風(fēng)險或財務(wù)風(fēng)險等。
因此，我們需要根據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)與大小，選擇不同的風(fēng)險管理策略：
首先考慮風(fēng)險管理策略實(shí)施后對風(fēng)險可能性與后果的影響，確保這種風(fēng)險管理策略與企業(yè)的風(fēng)險承受度相一致；
對風(fēng)險管理策略進(jìn)行成本與收益分析。風(fēng)險管理策略的成本包括直接成本，間接成本，有時還需要包括機(jī)會成本。風(fēng)險管理策略收益的計算往往比較困難。例如，對員工培訓(xùn)的投入，肯定有收益，但收益有多大？常常難以量化。在許多情況下，風(fēng)險管理策略的收益是結(jié)合相關(guān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行評估的。
在處理特定風(fēng)險時不能忽略潛在的一些機(jī)遇。事件有有利事件和不利事件，風(fēng)險管理策略的目的也不能僅為了降低已確認(rèn)的風(fēng)險。企業(yè)管理者可以根據(jù)實(shí)現(xiàn)情況，采取一些創(chuàng)新的管理策略。比如，汽車保險公司對于某些事故高發(fā)的路口，可以提供資金來改善交通信號燈，以此減少事故發(fā)生的頻率，減少事故賠付。
3.選擇管理策略
在對風(fēng)險管理的各種策略進(jìn)行評估后，管理者需要確定某一風(fēng)險管理策略或策略組合，以使風(fēng)險發(fā)生的可能性與后果在公司可承受的范圍內(nèi)。仍續(xù)前例見表3.
表3
目標(biāo)、事件、風(fēng)險評估與風(fēng)險反應(yīng)
| 運(yùn)營目標(biāo) | n 制造部門新聘合格員工200名 n 人工成本占產(chǎn)品成本的比率維持現(xiàn)有水平（約20%） | ||||
| 衡量指標(biāo) | n 合格的新員工數(shù) n 產(chǎn)品成本中人工成本比率 | ||||
| 風(fēng)險承受度 | n 合格的新員工數(shù)180—200名 n 產(chǎn)品成本中人工成本的比例為20%—22% | ||||
| 風(fēng)險 | 內(nèi)在風(fēng)險評估 | 風(fēng)險反應(yīng) | 剩余風(fēng)險評估 | ||
| 可能性 | 影響 | 可能性 | 影響 | ||
| 合格員工招聘不足 | 40% | 員工招聘數(shù)短缺25%，24個崗位的需求無法滿足 | 與第三方簽訂合同，招聘員工 | 20% | 員工招聘數(shù)短缺10%，9個崗位的需求無法滿足 |
| 學(xué)歷要求過高，人員結(jié)構(gòu)失衡 | 50% | 高學(xué)歷人員比例提高30%，人工成本占產(chǎn)品總成本的比例將提高3% | 重新審視招聘，每年修訂職位說明 | 20% | 高學(xué)歷人員比例提高10%，人工成本占產(chǎn)品總成本的比例將提高1% |
| 與風(fēng)險承受度的一致 | 預(yù)計風(fēng)險管理策略實(shí)施后，公司的該類風(fēng)險控制將被控制在可承受范圍內(nèi) | ||||
需要注意的是，風(fēng)險管理策略并不需要將風(fēng)險降低到最低。風(fēng)險管理的真正含義是當(dāng)某一風(fēng)險管理策略實(shí)施后的剩余風(fēng)險高于公司的風(fēng)險承受度時，公司的管理者需要重新審視相應(yīng)的管理策略，修正管理策略以使剩余風(fēng)險與公司的風(fēng)險承受度相一致。在某些情況下，重新考慮公司的風(fēng)險偏好與風(fēng)險承受度。
當(dāng)一個企業(yè)的風(fēng)險管理策略確定后，下一步就是考慮如何實(shí)施，這構(gòu)成我們下一講的內(nèi)容。
4.組合風(fēng)險
企業(yè)的風(fēng)險應(yīng)當(dāng)從公司整體（組合風(fēng)險）角度來加以考慮。管理者一般是先對各業(yè)務(wù)單元風(fēng)險、部門風(fēng)險或職能風(fēng)險進(jìn)行分析，然后再從整體上看公司的剩余風(fēng)險是否與公司的風(fēng)險偏好相一致，是否能夠保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
從各個單元來看，其剩余風(fēng)險可能在單元的風(fēng)險承受范圍內(nèi)，但各單元的剩余風(fēng)險相加，可能超過公司整體的風(fēng)險偏好，這時就需要追加采用相應(yīng)的風(fēng)險管理策略，或改變原先確定的風(fēng)險管理策略。相反，各單元之間的風(fēng)險也可能互相抵消，或者一個單元的風(fēng)險較高而另一單元的風(fēng)險較低。當(dāng)公司整體風(fēng)險在公司的風(fēng)險偏好范圍內(nèi)時，不需要再采用另外的風(fēng)險管理策略。
