ABC 電力公司（ABC）的案例非常具有典型意義。其典型性在于反映了我國實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象——財(cái)務(wù)部門“單打獨(dú)斗”地推行預(yù)算管理而遭遇“滑鐵盧”。
人們通常說，任何企業(yè)（或組織）只要有收入、有支出、有資金運(yùn)營，就有預(yù)算管理。聽起來這也無可厚非，但實(shí)踐證明，沒有企業(yè)內(nèi)部“左鄰右舍”的配合，任何企業(yè)的預(yù)算管理都不可能成功。就ABC而言，其全面預(yù)算管理是在整個電力系統(tǒng)管理體制改革的前提下重新設(shè)計(jì)內(nèi)部管理機(jī)制的產(chǎn)物，不可能脫離內(nèi)部管理機(jī)制中其他組成要素的配合或協(xié)調(diào)一致而有效運(yùn)行。我們將結(jié)合下列幾個方面的問題具體說明。
一、 財(cái)務(wù)部長煩惱的根源
按照哈佛大學(xué)Kaplan教授的觀點(diǎn)，預(yù)算是計(jì)劃和控制企業(yè)經(jīng)營過程的工具，也是企業(yè)實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略不可或缺的手段。預(yù)算必須與戰(zhàn)略相銜接，兩者之間完全可以建立起嚴(yán)格的數(shù)量勾稽關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)長期的、總體的運(yùn)行方向或目標(biāo)，但在我國，很多企業(yè)并沒有戰(zhàn)略或者有書面戰(zhàn)略規(guī)劃而實(shí)際上并未實(shí)行。在這種條件下，企業(yè)仍然存在著戰(zhàn)略，那就是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的未來打算。簡而言之，預(yù)算無論作為工具還是作為手段，只能相對企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人或者一把手而言，由一把手而不是由財(cái)務(wù)部長所掌控。比如編制預(yù)算，那應(yīng)該是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各層級、單位和成員日常工作標(biāo)準(zhǔn)的過程，說得通俗些，就是“一把手”給各層級、單位和成員“派活兒”的過程。在ABC案例中，財(cái)務(wù)部長之所以煩惱，其根源之一是角色錯位。預(yù)算指標(biāo)的確定和協(xié)商本來是公司總經(jīng)理與基層單位那位老領(lǐng)導(dǎo)之間的事情，財(cái)務(wù)部長作為參謀和助手只能協(xié)助總經(jīng)理合理而又順利地下達(dá)指標(biāo)，因?yàn)轭A(yù)算指標(biāo)的高低首先需要符合企業(yè)戰(zhàn)略需要。同時，當(dāng)預(yù)算與獎懲掛鉤之后，利益的驅(qū)使往往使下級單位故意壓低利潤和收入、抬高成本和費(fèi)用，需要技巧，也需要權(quán)威，才有可能將預(yù)算指標(biāo)指派下去。一把手躲在一邊，財(cái)務(wù)部長越殂代皰地沖向第一線，下級單位經(jīng)理不“買賬”，其結(jié)果是財(cái)務(wù)部將“左鄰右舍”的關(guān)系全部搞僵。
另外，在ABC案例中，利潤指標(biāo)也就是利潤預(yù)算，與獎懲掛鉤。既然如此，那位基層單位的老領(lǐng)導(dǎo)為什么還口出狂言：“你愛怎么算就怎么算，我該怎么干還是怎么干！”，難道他真的不在乎財(cái)務(wù)部給他所負(fù)責(zé)的單位指派高指標(biāo)，致使他所負(fù)責(zé)的單位無法完成而受到懲罰嗎？顯然不是。原因在于該業(yè)務(wù)單位的利潤指標(biāo)是經(jīng)過綜合計(jì)劃部而不是財(cái)務(wù)部所確定的，也就是說在財(cái)務(wù)部要求那個基層單位老領(lǐng)導(dǎo)編制預(yù)算之前，那個基層單位的利潤等預(yù)算數(shù)據(jù)已經(jīng)由綜合計(jì)劃部確定完畢，而預(yù)算編制無非是將已經(jīng)確定的利潤數(shù)據(jù)用預(yù)算這種形式重新表述而已。這種做法在我國國有企業(yè)中相當(dāng)普遍，應(yīng)該說是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的余毒，極不恰當(dāng)甚至錯誤。道理很簡單，利潤指標(biāo)是利潤預(yù)算編制的結(jié)果，其基本規(guī)則是會計(jì)原則和方法，也就是說利潤預(yù)算編制的結(jié)果就是預(yù)計(jì)的利潤表。由綜合計(jì)劃部確定的利潤指標(biāo)顯然有了另外的方法而沒有使用會計(jì)原則和方法，兩者在口徑上是有偏差的，不然，就不需要財(cái)務(wù)部重新編制預(yù)算！由于這種偏差的存在，不僅導(dǎo)致了ABC的財(cái)務(wù)部還要編制預(yù)算，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)部長與基層老領(lǐng)導(dǎo)的沖突，而且還導(dǎo)致了我國國企另一個特有現(xiàn)象——決算。在企業(yè)中，決算與對利潤預(yù)算執(zhí)行情況的分析不同，帶有明顯的操縱會計(jì)數(shù)據(jù)的痕跡，是非常值得商榷的做法。提請注意的是：編制利潤預(yù)算所使用的原則和方法歸根到底是復(fù)式記賬法，這種方法不僅僅是一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系，而且將經(jīng)管責(zé)任（Accountability）具體細(xì)化到數(shù)據(jù)處理的每一個環(huán)節(jié)或步驟。也許就是因?yàn)檫@樣的原因，復(fù)式記賬方法已經(jīng)存在500多年，而且有數(shù)不清的學(xué)者對其批判甚至否定，但它“巍然屹立”，仍然是全世界商人編制“商業(yè)語言”的規(guī)則。其二，利潤預(yù)算編制之后還有利潤預(yù)算的控制，也就是計(jì)量利潤預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度或結(jié)果，將計(jì)量的進(jìn)度或結(jié)果與預(yù)算比較，以確定預(yù)算執(zhí)行過程是否符合預(yù)算的要求，進(jìn)而做出是否采取糾偏行動的決策。這里，計(jì)量規(guī)則仍然是會計(jì)原則和方法，而且計(jì)量的過程就是會計(jì)核算過程。
我們的觀點(diǎn)是，國有企業(yè)的綜合計(jì)劃部門應(yīng)該負(fù)責(zé)戰(zhàn)略或戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)按照戰(zhàn)略編制預(yù)算。這對于克服我國國企戰(zhàn)略長期流于形式的弊端是有幫助的。我們發(fā)現(xiàn)，中國中化集團(tuán)公司的做法就特別值得稱道。每年編制預(yù)算時，其綜合計(jì)劃部門先編制3年或5年的長期規(guī)劃，然后由各業(yè)務(wù)部門根據(jù)長期規(guī)劃編制年度經(jīng)營計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門再根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃編制預(yù)算，從而使戰(zhàn)略與預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合，也使財(cái)務(wù)部門與綜合計(jì)劃部門既明確分工，又協(xié)調(diào)一致，避免了很多麻煩與沖突。
二、 利潤中心“遍地開花”的條件
從會計(jì)角度看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的各個單位可以區(qū)分為成本、利潤和投資三種責(zé)任中心。在ABC案例中，所謂利潤中心“遍地開花”就是將那些成本中心設(shè)定為利潤中心。
成本中心成立的條件有三：一是在物理形態(tài)上可以辨認(rèn)；二是投入和/或者產(chǎn)出可以計(jì)量；三是有一個負(fù)責(zé)人。利潤中心區(qū)別于成本中心的關(guān)鍵是第二個條件，也就是說在價值上產(chǎn)出必須大于投入，或者如果投入的并非是完全耗費(fèi)的，那么，在投入大于耗費(fèi)時，利潤中心也能成立。現(xiàn)以制造企業(yè)為例說明如下：
假定該企業(yè)分為高層、中層和基層。中層是指那些具有對外銷售產(chǎn)品或服務(wù)的組織單位，也可稱為子公司。子公司通常編制利潤預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算，將所有子公司的利潤預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算分別匯總起來，再加上高層職能處室的費(fèi)用預(yù)算，就是該公司或該公司高層的預(yù)算。在子公司內(nèi)部，比較典型的是由采購部門、銷售部門、基本生產(chǎn)部門、輔助生產(chǎn)部門、職能及其他服務(wù)部門等五類部門組成。在自然狀態(tài)下，這五類部門顯然都不是利潤中心。其中的銷售部門，其銷售收入一般會大于銷售費(fèi)用，但不能作為利潤中心，有些企業(yè)稱其為收入中心。其余四個部門都是成本（費(fèi)用）中心，都可以轉(zhuǎn)化為利潤中心。采購部門只要在原材料入庫價格和采購部門費(fèi)用基礎(chǔ)上加成一定的百分比之后作為原材料的出庫價格，就可轉(zhuǎn)化為利潤中心�；旧a(chǎn)和輔助生產(chǎn)按照同樣的原理也可轉(zhuǎn)化為利潤中心。至于職能及其他服務(wù)部門，其產(chǎn)出往往難以計(jì)量，就只能在編制預(yù)算時在預(yù)計(jì)的費(fèi)用基礎(chǔ)上增加一定百分比之后作為這些部門的費(fèi)用預(yù)算，而該百分比就是這些部門預(yù)計(jì)的利潤。ABC案例中提到的客戶服務(wù)中心就屬于這里所說的職能及其他服務(wù)部門。之所以出現(xiàn)案例中所說的問題，原因就是在計(jì)算客戶服務(wù)中心的成本時只考慮到客戶服務(wù)中所耗費(fèi)的成本，而沒有在所耗費(fèi)成本基礎(chǔ)上加成。從另外角度看，客戶服務(wù)中心的加成，在總量上至少是客戶服務(wù)中心員工的獎金之和。
當(dāng)成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心之后，由于其中的各種加成屬于虛增因素，會計(jì)核算程序上因此應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以剔除這些虛增因素。我們在大慶石油管理局調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，其鉆井二公司的核算程序值得薦舉。為了敘述方便，我們只討論鉆井二公司的物資公司、運(yùn)輸公司和鉆井大隊(duì)，并且假定各成一家。物資公司采購物資，由運(yùn)輸公司運(yùn)往鉆井大隊(duì)鉆井現(xiàn)場，物資公司和運(yùn)輸公司發(fā)生的成本最終要記入鉆井大隊(duì)的鉆井成本。如果都是成本中心，其核算極其簡單。如果將物資公司和運(yùn)輸公司轉(zhuǎn)化為利潤中心，其核算就復(fù)雜化了。例如，鉆井大隊(duì)使用10噸水泥；物資公司采購每噸水泥的入庫價格為400元，庫存費(fèi)用每噸50元，出庫價格為每噸500元；運(yùn)輸公司噸公里成本為8元，該項(xiàng)水泥運(yùn)輸總量為300噸公里，向鉆井二公司收取的運(yùn)費(fèi)為每噸公里10元。據(jù)此我們可以計(jì)算出，鉆井公司使用10噸水泥的成本是：
10噸×500元 + 300噸公里 × 10元 = 8000元物資公司的利潤為：
10噸 × （500元 - 450元） = 500元運(yùn)輸公司的利潤為：
300噸公里 × （10元 - 8元）= 600元，也就是說，期末，鉆井公司賬戶余額是成本8000元，物資公司賬戶余額是利潤500元，運(yùn)輸公司賬戶余額是利潤600元。但是，物資公司和運(yùn)輸公司的利潤完全是因管理的需要而假計(jì)出來的，對于鉆井二公司來說，既不是實(shí)際的利潤，也不是實(shí)際的鉆井成本，因此要從鉆井大隊(duì)的成本中剔出。鉆井二公司注意到，鉆井大隊(duì)虛增的成本正好是物資公司和運(yùn)輸公司假計(jì)的利潤，因此，在期末，分別將物資公司和運(yùn)輸公司的賬戶余額直接轉(zhuǎn)到鉆井公司賬戶，抵沖鉆井大隊(duì)的成本，便計(jì)算出鉆進(jìn)大隊(duì)和鉆井二公司的實(shí)際成本。
總之，將成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心的做法在技術(shù)上是沒有問題的，但是，從行為的角度看，需要謹(jǐn)慎行事，因?yàn)檫@意味著所有員工都與利潤掛鉤，都為增加利潤而努力。在特定條件下，這是對的，但由于利潤是財(cái)務(wù)的、短期的指標(biāo)，通常容易誘發(fā)人們的短期行為。
三、 預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性
ABC案例中提到，預(yù)算指標(biāo)的確定幾乎毫無根據(jù)。當(dāng)然，ABC剛剛實(shí)施預(yù)算管理，沒有資料和經(jīng)驗(yàn)積累，出現(xiàn)這樣的問題是可以理解的。但是，我們注意到在那些實(shí)施預(yù)算管理多年的企業(yè)也存在著類似的問題。這里有三種方法可以用來解決這個問題。
方法之一：標(biāo)桿法（Benchmarking）。所謂標(biāo)桿，是指本企業(yè)歷史最好水平、行業(yè)最好水平、甚至國外最好水平。如果有一套詳細(xì)的標(biāo)桿，在編制和審核預(yù)算時就有了參照系，結(jié)合本企業(yè)的情況就可以編制出預(yù)算，而不至于與實(shí)際情況出現(xiàn)過大偏差。
方法之二：發(fā)現(xiàn)動因。有一個小區(qū)電梯費(fèi)按居住面積收費(fèi)，讓人覺得不合理，因?yàn)殡娞菖c坐電梯的人數(shù)有關(guān)；那么，有人建議按人口數(shù)收費(fèi)，也有人反對，因?yàn)閺埣胰松�，但他家七大姑八大姨很多，每天訪問不止，乘電梯上上下下。實(shí)際上，電梯的成本包括兩部分，一部分是固定成本，電梯一安裝就發(fā)生，另一部分是變動成本，與乘坐電梯次數(shù)有關(guān)。因此，準(zhǔn)確地收費(fèi)應(yīng)該是按居住面積收取固定費(fèi)用，然后計(jì)算一下每乘一次電梯需要花費(fèi)多少，安裝一個投幣裝置，誰乘坐誰投幣。這是在討論什么呢？在討論成本動因（Cost Driver）。為了準(zhǔn)確地編制和審核預(yù)算，必須考慮成本動因或預(yù)算動因。所謂成本控制、預(yù)算控制說到底是控制動因，如果不能發(fā)現(xiàn)動因，不僅不能有效地進(jìn)行預(yù)算控制，而且連編制都不會準(zhǔn)確。
如何在預(yù)算編制中考慮動因呢？一種可供借鑒的做法是編制業(yè)務(wù)活動計(jì)劃，特別是對于費(fèi)用預(yù)算的編制意義更大。我們認(rèn)為，那些數(shù)額較大、或者數(shù)額不大但很重要的費(fèi)用項(xiàng)目都應(yīng)該編制業(yè)務(wù)活動計(jì)劃。例如培訓(xùn)費(fèi)，就應(yīng)該編制培訓(xùn)計(jì)劃，有多少個項(xiàng)目、每個培訓(xùn)項(xiàng)目多少天、有哪些人參加、請什么樣的老師、吃住標(biāo)準(zhǔn)等，都應(yīng)該在業(yè)務(wù)活動計(jì)劃中列明。業(yè)務(wù)活動計(jì)劃的作用就是保障財(cái)權(quán)與事權(quán)的統(tǒng)一。例如培訓(xùn)計(jì)劃列明培訓(xùn)10天，每天請老師的費(fèi)用5000元，如果實(shí)際培訓(xùn)8天就結(jié)束了，那么財(cái)務(wù)部門只能撥付8天的經(jīng)費(fèi)。如果實(shí)際培訓(xùn)需要延長兩天，12天才結(jié)束，財(cái)務(wù)就應(yīng)該撥付12天的經(jīng)費(fèi)。
我國很多企業(yè)在預(yù)算管理中不考慮動因問題，大大削弱了財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理中的作用。據(jù)我們所知，大慶石油管理局的定額稽核預(yù)算以及上文提到的中國中化集團(tuán)公司的做法，都具有相當(dāng)?shù)慕梃b價值。
方法之三：增加預(yù)算分析環(huán)節(jié)。據(jù)我們觀察，預(yù)算不準(zhǔn)確是常態(tài)，而且預(yù)算的執(zhí)行者并不反對不準(zhǔn)確的預(yù)算，他們所反對的是上級不分青紅皂白用不準(zhǔn)確的預(yù)算來考核他們，作為獎懲他們的依據(jù)。換句話說，在企業(yè)預(yù)算管理中應(yīng)該增加預(yù)算分析的環(huán)節(jié)，通過預(yù)算分析，將預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果區(qū)分為主觀因素的影響和客觀因素的影響。在理論上，因主觀因素造成積極影響的，應(yīng)該獎，造成消極影響的，應(yīng)該罰；因客觀因素造成積極影響的不該獎，造成的消極影響的也不該罰。在有預(yù)算分析的情況下，即使預(yù)算編制得不準(zhǔn)確，也可以加以調(diào)整。至于如何進(jìn)行預(yù)算分析，這里不再細(xì)述。
四、 解決“不患貧、患不均”的關(guān)鍵
ABC案例中的突出問題之一就是苦樂不均。這首先與預(yù)算編制不準(zhǔn)確有關(guān)，其次也與缺乏對獎勵資源（用于獎勵的貨幣）的整體謀劃或者說是激勵制度的設(shè)計(jì)有關(guān)。當(dāng)預(yù)算指標(biāo)確定之后，我們能夠拿出多少獎勵資源獎勵我們的員工、這些資源如何在員工之間進(jìn)行分配等問題，必須給出明確的答案，以便保證各層級、各單位、各成員在付出同樣努力的情況下，獲得大致相等的獎金。
這需要兩個步驟來完成：一是計(jì)算企業(yè)處于盈虧平衡時的銷售收入及職工工資水平。工資水平的確定需要考慮法律規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)、地區(qū)或行業(yè)的工資水平、本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益水平等因素。二是計(jì)算企業(yè)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)（銷售收入）時的新增價值，然后再將新增價值分割為企業(yè)利潤總額和職工獎金總額。新增價值等于預(yù)期銷售收入減去盈虧平衡時的銷售收入，再減去實(shí)現(xiàn)預(yù)期銷售收入所發(fā)生的變動成本之后的余額。
接下來的問題是：如何將預(yù)期的職工獎金總額按照組織結(jié)構(gòu)橫向分配到各個部門，縱向分配到各個層級。這是一個十分困難和極其重要的問題，直接關(guān)系到報(bào)酬獎金制度是否均衡合理的問題。根據(jù)我們的調(diào)查，有些企業(yè)按人頭將獎金總額在各個部門之間“橫向切塊”，其方法就是用獎金總額除以所有部門的職工人數(shù)，求得每位職工獎金額，再用某部門職工人數(shù)乘以每位職工獎金額，求得該部門獎金總額；在某些企業(yè)，各部門之間的工作難易程度不同，因而先為每個部門確定一個難易系數(shù)，然后再按系數(shù)之間的比例在部門之間分配獎金總額。企業(yè)獎金總額被分割為部門獎金總額之后，還需要按組織層級進(jìn)一步分解。我們調(diào)查過一家企業(yè)，其獎金在組織層級之間分配時按系數(shù)法，即新職工為0.5，普通老職工為1，總經(jīng)理和董事長的系數(shù)為8.這樣分解的結(jié)果是每個部門、層級和單位都有一個預(yù)期的獎金庫，形成獎金庫體系。同時，每個部門、層級和單位又都有一個或一組業(yè)績指標(biāo)，是一個業(yè)績指標(biāo)體系。獎金庫體系與業(yè)績指標(biāo)體系有機(jī)結(jié)合起來就是激勵制度。我們相信，按照這樣的思路謀劃獎勵資源，就能在很大程度上緩解或者消除獎金分配“患不均”的問題。ABC之所以出現(xiàn)“患不均”問題，關(guān)鍵是他們沒有對獎勵資源進(jìn)行充分合理的安排。
�。▌⒐鹌迹迦A大學(xué)AMBA（總會計(jì)師方向）畢業(yè)生；于增彪，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授；劉桂英，河北大學(xué)副教授。）
原標(biāo)題：企業(yè)內(nèi)部“左鄰右舍”配合是實(shí)施全面預(yù)算管理的基本條件
