目前有一種代表性的觀點如此解釋集中財務(wù)：“由集團總部統(tǒng)一設(shè)立一賬式會計賬簿、統(tǒng)一制定會計科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團總部統(tǒng)一結(jié)賬、編制會計報表的管理模式就是集中財務(wù)。”對此，大通國際運輸?shù)呢攧?wù)副總監(jiān)王劍輝的評價是：這是集中的簿記管理。
集中財務(wù)管理是以系統(tǒng)化的運作平臺為依托，通過全方位的管理手段對公司的資產(chǎn)和資源進行統(tǒng)一規(guī)劃、有效控制和合理調(diào)配，以最大限度地保證其完整、安全和高效使用。
管理：資源調(diào)配的利器
要真正理解集中財務(wù)管理，就必須真正理解財務(wù)管理這4個字的定義。王劍輝認(rèn)為，“財”是指公司所有的資產(chǎn)和資源，而不僅僅是公司財務(wù)報表上左邊所列示的資產(chǎn)。會計報表只是反映了公司所擁有的有形的部分資產(chǎn)。“務(wù)”是指如何去做這件事情。“管”是有效控制。“理”是合理規(guī)劃。“集”是將資源由分散管理向統(tǒng)一管理過渡的過程。“中”是中央控制。因此，集中財務(wù)管理是以系統(tǒng)化的運作平臺為依托，通過全方位的管理手段對公司的資產(chǎn)和資源進行統(tǒng)一規(guī)劃、有效控制和合理調(diào)配，以最大限度地保證其完整、安全和高效使用。”
如今，任何企業(yè)都是資本市場上的商品，如何為資本市場所青睞，最關(guān)鍵的就是企業(yè)的核心競爭力，而企業(yè)不斷地加強集中財務(wù)管理的過程就是不斷地打造公司核心競爭力的過程。王劍輝認(rèn)為，財務(wù)在分散管理的體制下，執(zhí)行職能多于管理職能。而集中財務(wù)管理的第一步在于，要讓財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的職能管理聯(lián)系建立起來，互相配合，使得財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠在同一口徑下不被任意加工地傳輸?shù)街醒肟刂葡到y(tǒng)，然后在中央控制系統(tǒng)，通過公司統(tǒng)一的核算模式、制度規(guī)范進行處理，以真實地反映公司的經(jīng)營管理狀況。更為關(guān)鍵的是在此基礎(chǔ)上內(nèi)部控制體制、資源宏觀配置和微觀使用等財務(wù)職能的充分發(fā)揮。
如果從后一個角度看，集中財務(wù)管理所涉及的就不單純是個簿記的問題，其目的就是要運用手段建立內(nèi)部控制環(huán)境規(guī)避公司的經(jīng)營風(fēng)險，降低公司的運行成本，并通過這種集中管理和規(guī)模效應(yīng)充分發(fā)揮資源的使用效率。舉一個比較簡單的例子，如果集團公司有100個資金賬戶，每個賬戶里面都有10萬閑置資金的話，那么這個公司就等于浪費了1000萬。再比如，公司完全可以和電信公司針對固定電話和移動電話費用制定個性化集中解決方案，通過數(shù)據(jù)專線、程控交換、遠端模塊等手段實現(xiàn)集團內(nèi)整體話費水平的大幅度降低。一項電話費用尚且如此，公司通過集中管理可利用的空間和可釋放的能量可見一斑。
最重要的是，公司要對現(xiàn)有的組織機構(gòu)和管理模式進行逐步調(diào)整，建立全集團一個利潤中心的管理體制。
實施：使成本最小化
王劍輝認(rèn)為實施集中財務(wù)管理應(yīng)注意使改革的成本最小化。
“最重要的是，公司要對現(xiàn)有的組織機構(gòu)和管理模式進行逐步調(diào)整，建立全集團一個利潤中心的管理體制。這是最根本的問題。要將財務(wù)管理、人力資源管理、融投資以及擔(dān)保管理、信息系統(tǒng)的開發(fā)和管理高度集中到總公司進行管理，并且有計劃和有步驟地對集團內(nèi)的主營產(chǎn)品和服務(wù)進行整合，建立相關(guān)的事業(yè)部以突出對主營業(yè)務(wù)的全過程的系統(tǒng)化經(jīng)營系統(tǒng)化管理的工作力度。”
對于財務(wù)系統(tǒng)而言，應(yīng)把財務(wù)本身的基礎(chǔ)工作做好，根據(jù)企業(yè)會計準(zhǔn)則建立一個全集團公司統(tǒng)一的會計制度，使得會計數(shù)據(jù)具有可比性。
其次，要投入大的精力和財力進行統(tǒng)一的信息系統(tǒng)建設(shè)。目前，我國許多公司的信息技術(shù)平臺缺乏系統(tǒng)化規(guī)劃，多采用“急用先學(xué)”式的“打補丁”的做法，使得本應(yīng)互連互通的信息系統(tǒng)缺乏數(shù)據(jù)共享，變成了相互孤立的信息島。這需要我們結(jié)合公司的戰(zhàn)略和組織模式進行建設(shè)。
再次，要建立起財務(wù)系統(tǒng)的垂直領(lǐng)導(dǎo)分級管理的體制，在現(xiàn)有的技術(shù)手段仍有限的情況下，必須通過體制方面的改革和建設(shè)在公司的經(jīng)營活動中建立內(nèi)控的制約和促進機制，對于下屬單位的財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理要實現(xiàn)分級的委派制，以保證公司財務(wù)政策和制度的貫徹和有效實施。更多的財務(wù)人員將不再是普通的記賬人員，而是集中到總公司從事職能管理方面的工作，是公司資產(chǎn)和資源的管理者、制度的制訂者，因此，需要我們不斷地培養(yǎng)具有學(xué)習(xí)能力，創(chuàng)新精神和處理各種公司內(nèi)部矛盾能力的財務(wù)團隊。
與此同時，要建立起公司全面預(yù)算管理體制，以及與之相配套的資金管理體制和統(tǒng)一的資金結(jié)算中心。要在集團內(nèi)部建立資金的“收支兩條線”的基本的管理模式，發(fā)揮總公司對于資源的的宏觀調(diào)控作用，保證公司資金的集中和有序使用，以及預(yù)算工作的貫徹和落實。
當(dāng)然，企業(yè)還要建立大宗采購和分供方的集中管理，大客戶的集中管理，以及閑置資源在集團內(nèi)合理流動，優(yōu)質(zhì)資源在公司內(nèi)集中配置等多方面管理制度，這些都是公司在一個利潤中心條件下實施集中財務(wù)管理的有機的組成部分，需要我們在實際的工作中做大量細致的準(zhǔn)備工作，分項落實，逐步實施。”
“實施集中財務(wù)管理還有一個大的財務(wù)環(huán)境需要我們大家共同努力和改善。”王劍輝特別指出，“我國不少企業(yè)的財務(wù)工作沒有發(fā)揮應(yīng)有的功能，是因為沒有站在財務(wù)的角度去推動業(yè)務(wù)發(fā)展，沒有站在業(yè)務(wù)的角度去看待財務(wù)規(guī)劃。一個企業(yè)的老總可以不是財務(wù)專家，但是必須懂得財務(wù)規(guī)劃；一個財務(wù)總監(jiān)可以不是業(yè)務(wù)和技術(shù)專家，但是他必須要有系統(tǒng)化思維，要對業(yè)務(wù)有宏觀的判斷和規(guī)劃能力。我國大多數(shù)企業(yè)尚未認(rèn)識到這個問題。不過，我相信，當(dāng)企業(yè)聚焦于資本市場的聚光燈下時，必然會促使企業(yè)對什么是財務(wù)有一個全新的理解，而這種理解和共識也必然會促進財務(wù)工作簿記型財務(wù)向經(jīng)營型財務(wù)、戰(zhàn)略型財務(wù)的跨越式發(fā)展。”
企業(yè)管理是一種過程管理，結(jié)果固然重要，但過程是成敗的關(guān)鍵。因此要知道如何平衡各部門之間的利益，通過最大限度的“求同”一步一步地去引導(dǎo)員工，使他們的思想觀念和價值取向與公司目標(biāo)相一致。
集中：是平衡各方利益
中國的絕大部分企業(yè)目前正處于快速成長階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生。在王劍輝的眼里，企業(yè)的重組的初期最需要重視的是不同企業(yè)文化和管理模式之間的磨合和融合，集中財務(wù)管理在這一過程中已經(jīng)成為我國企業(yè)必補的一門課。實際上集中財務(wù)管理絕對不僅僅是涉及到財務(wù)部門的管理，它是涉及到公司所有與資金、資源支配有關(guān)系的生產(chǎn)經(jīng)營和管理的每一個角落。很多正反兩方面的例子表明，能否很好地運用財務(wù)手段推進集團內(nèi)部管理模式的統(tǒng)一是企業(yè)整合成敗的一個重要環(huán)節(jié)。
對于集中財務(wù)管理，最難的部分還在于實施。王劍輝說，實施集中財務(wù)管理，肯定要經(jīng)過提出概念、明確導(dǎo)向、養(yǎng)成習(xí)慣、形成制度這四個階段。企業(yè)管理是一種過程管理，結(jié)果固然重要，但過程是成敗的關(guān)鍵，因此要知道如何平衡各部門之間的利益，通過最大限度的“求同”一步一步地去引導(dǎo)員工，使他們的思想觀念和價值取向與公司目標(biāo)相一致。
一些人主張直接套用西方的集中財務(wù)管理模式，王劍輝對此持不贊同態(tài)度。國外的大型公司的財務(wù)管理已經(jīng)實現(xiàn)了高度的集中化。以沃爾瑪為例，目前在中國各地的公司只保留幾個財務(wù)崗位的編制，從事的工作已經(jīng)僅限于出納、報稅等不得不當(dāng)?shù)鼗墓ぷ�，成為純粹的�?zhí)行部門。而包括結(jié)算等職能在內(nèi)的其他所有職能全部集中到地區(qū)總部，相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全通過中央信息系統(tǒng)處理。和這些跨國企業(yè)相比，我國企業(yè)最缺的是高度信息化和系統(tǒng)化的經(jīng)營運作平臺，這其中不單是硬件和軟件的問題。在這種情況下如果生搬硬套所謂理論上是對的東西，就會出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象。