國內(nèi)某大型集裝箱制造企業(yè)（以下簡稱“A公司”）通過對下屬的六家木業(yè)工廠實施定制開發(fā)的ERP系統(tǒng)，使試點工廠每年的生產(chǎn)成本降低了600萬，達到了“安、快、好、省”的效果。庫存積壓率降低了82%，產(chǎn)品報價速度提高了50%，材料成本降低了10%。

　　上游供應鏈管理引發(fā)需求

　　同許多集團型企業(yè)一樣，A公司實行“基地”管理模式。A公司不僅是集團公司的主要產(chǎn)業(yè)基地，而且它旗下也擁有10家分公司。在集裝箱制造的上游供應鏈中，用于制造集裝箱地板的膠合板是非常重要的原材料?；诠?jié)省原材料成本的考慮、快速反應主業(yè)市場等因素，集團公司決定自主開發(fā)木地板產(chǎn)業(yè)。在A公司的10家分公司中，其中有六家主要為集團內(nèi)部供應木地板。

　　2006年底，A公司下轄的六家工廠中，其中3家財務需要從本位幣轉(zhuǎn)換成美金，2家工廠使用的漢德ERPMAS4版本迫切需要升級，另外1家還在使用人工進行管理。此外，生產(chǎn)統(tǒng)計系統(tǒng)與MAS是兩張皮，MAS只限于財務核算，功能非常單一。于是，信息部決定為六家工廠定制開發(fā)ERP系統(tǒng)。“我們的目標非常樸素，希望ERP系統(tǒng)為木業(yè)成本管理、各工廠統(tǒng)一管理搭建數(shù)字平臺。將各個企業(yè)的物流、財務規(guī)范管理起來，使物流的各個環(huán)節(jié)正常運轉(zhuǎn)，財務充分利用相關(guān)信息服務于決策，從而使各個工廠的生產(chǎn)成本降下來。”在談及當初實施ERP的目標時A公司信息部經(jīng)理齊世忠說。

　　敢為行業(yè)先

　　2006年11月，A公司開始在其中一家試點工廠實施ERP。2007年8月，成功上線。與其他企業(yè)實施ERP與眾不同的是，該項目是由齊世忠領導的信息部完全獨立實施的。在實施的過程中也遇到了一些不大不小的難題。為了保持與集團總部信息化步調(diào)的一致，A公司選擇實施漢德ERP。“漢德ERP在大型木業(yè)制品行業(yè)尚沒有成功案例可循，我們可以說是第一個吃螃蟹的人，所以也無法得知會有哪些與行業(yè)特點不適應的地方。這時候勇于去做是需要勇氣的。”齊世忠說道。

　　勇氣是需要實力做后盾的。齊世忠曾經(jīng)先后在兩家國內(nèi)非常知名的咨詢公司從事ERP實施等工作，對整個實施過程有著非常透徹的理解，在實施方面經(jīng)驗非常豐富。他領導信息部同事們根據(jù)集裝箱木地板的特點，對ERP系統(tǒng)做了大量定制化的行業(yè)開發(fā)。而且，整個項目的上線速度非常快，在兩個月的時間里實現(xiàn)了三家工廠的上線。如今，下屬的五家工廠ERP基本模塊都已經(jīng)應用起來。此外，“六家工廠涉及的地理跨度也是個不小的考驗，它們分別分布在全國從北向南的六個省市，地理跨度非常大。”

　　實施效果顯著

　　集裝箱行業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)從厚利時代變成了微利時代，驅(qū)使著每一個集裝箱企業(yè)不停地去降低成本。如果哪個信息化項目能夠?qū)ふ业焦?jié)省成本、提高效率的利潤點，那么對整個信息化項目的展開有著不必言說的好處。齊世忠負責的ERP系統(tǒng)就是其中的幸運兒。在試點工廠上線的半年時間里，效果就顯現(xiàn)出來。經(jīng)過系統(tǒng)使用前后對比，僅試點工廠半年的生產(chǎn)成本就降低了300萬元。ERP的實施也為A公司的木業(yè)成本管理、各工廠統(tǒng)一管理搭建起數(shù)字平臺。具體表現(xiàn)在：

　　在項目設計上涵蓋了木業(yè)管理的全部價值鏈。此次ERP實施整體考慮了木業(yè)價值鏈的整個環(huán)節(jié)，強化了訂單、排產(chǎn)、詳細的多品種物料管理，生產(chǎn)初、中、成品各個環(huán)節(jié)的數(shù)量狀態(tài)管理，而且形成了分訂單的成本核算系統(tǒng)。此系統(tǒng)也成為有一定意義的ERP系統(tǒng)。

　　支持木業(yè)統(tǒng)一管理。各個木業(yè)公司采用統(tǒng)一的方案，同樣的數(shù)據(jù)基礎編碼規(guī)則。在此基礎上，ERP系統(tǒng)開發(fā)了績效看板，可以對5個生產(chǎn)基地的成本、備件、質(zhì)量、產(chǎn)量等核心經(jīng)營指標進行比對。從而，提高了各廠的運行效率，為公司高層決策提供了有效信息。而且，在主要依靠自身力量的前提下，木業(yè)從基礎的信息系統(tǒng)建設，到集成各廠數(shù)據(jù)生成績效看板，只用了一年多的時間，信息化建設效率不可謂不高。

　　生產(chǎn)成本顯著降低。通過對木業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場管理中改裁以及重貼損失很大等問題，信息部立即同經(jīng)營部、生產(chǎn)部對現(xiàn)場的流程持續(xù)優(yōu)化和調(diào)整。與未使用改進的系統(tǒng)相比，試點工廠每年節(jié)省成本達600萬元人民幣。如果接下來的五家工廠實施依舊順利，那么這種成本的節(jié)約，對于年產(chǎn)值總計十幾億的六家工廠來說，具有重要的戰(zhàn)略意義。

　　改變了成本核算模式，為成本管控提供平臺。經(jīng)過對MAS系統(tǒng)的研究和開發(fā)，結(jié)合A公司管理上的要求，工廠實現(xiàn)木業(yè)成本的按單核算，可以核算出每個訂單的真實成本，為成本管控提供了很好的基礎和平臺。

　　無形的財富

　　在感受定制開發(fā)ERP給公司帶來的巨大效益的同時，A公司也收獲了一筆筆無形的財富。公司高層給予了信息化高度的重視，老總自始至終都以一種積極推進的態(tài)度對待企業(yè)的信息化工作。“這是難能可貴的，如果沒有老總的支持，不要說幾百萬的成績，就是推動下去都是非常困難的事情。”齊世忠深有感觸。

　　A公司的ERP實施完全依靠信息部門自身的力量，不借助任何外力，從而鍛煉出了一支非常優(yōu)秀的IT團隊。通過整個實施過程，信息部門對ERP有了更加深刻的認識，未來在工作中也能夠更加自如地控制。因此，齊世忠也更加堅定地認為：“做任何項目一定要以達到管理能力為目標。大框架可以是成熟的產(chǎn)品，個性化的服務，以及能夠給企業(yè)帶來增值的業(yè)務還是需要自己開發(fā)。”