經(jīng)濟增加值是一種新的績效評價體系。EVA指標追求的是股東權(quán)益最大化，其在企業(yè)的業(yè)績評價，激勵機制，文化構(gòu)建等方面發(fā)揮著重要的作用。

    傳統(tǒng)已有的根據(jù)財務報表計算的凈利潤、每股收益、凈資產(chǎn)收益率以及股票市場價值等衡量公司業(yè)績的指標因受財務報表彈性以及股票市場波動等因素的影響，已不能很好的考評和激勵經(jīng)營者，以使其按照股東價值最大化作出經(jīng)營決策。

    EVA是經(jīng)濟增加值（Eco－nomic Value Added）的簡稱，又稱經(jīng)濟利潤，是營業(yè)凈利潤（NOPAT）減去現(xiàn)有資本經(jīng)濟價值的機會成本后的余額，即E－VA=NOPAT－KW×NA，其中，KW是企業(yè)加權(quán)平均資本成本，NA是公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟價值。

    EVA（Economic Value Added）——經(jīng)濟增加值，是由美國的Stern Stewart 管理咨詢公司于20世紀80年代，創(chuàng)導的一種新的績效評價體系。該指標的提出在國際上引起廣泛的關(guān)注，并且在很多著名的跨國公司中得到應用，如可口可樂，索尼等公司。

    從業(yè)績評價的角度考慮，EVA就是企業(yè)在業(yè)績評價期內(nèi)增加的價值。它在計算企業(yè)的資本成本時，不僅考慮負債資本的成本，而且考慮了股權(quán)資本的成本，這樣就將股東為補償其投資的機會成本而要求的最低收益納入業(yè)績評價體系，從而得到股東從經(jīng)營活動中獲得的增值收入。如果EVA的值為正，則表示公司獲得的收益高于為獲得此項收益而投入的資本成本，即公司為股東創(chuàng)造了新價值；相反，如果EVA的值為負，則表示股東的財富在減少。EVA評價指標促使公司管理人員按照股東價值最大化的決策行事。

    一、EVA的的內(nèi)涵

    EVA代表的是稅后經(jīng)營凈利潤扣除總資本成本的凈值，其公式為：

　　EVA=稅后經(jīng)營凈利潤—資本成本。

　　其中資本成本是債務資本成本與權(quán)益資本成本的和。EVA是從股東角度定義的利潤，真正反映了股東價值的創(chuàng)造。如果EVA>0？表示股東權(quán)益得到增加，企業(yè)處于盈利狀態(tài)；EVA＝0，表示企業(yè)獲得的利潤正好滿足債權(quán)人和股東的預期，股東的權(quán)益和公司的價值沒有實質(zhì)性增加； EVA<0，則表示企業(yè)獲得的利潤不能完全彌補企業(yè)的全部資本成本，股東權(quán)益和企業(yè)的價值都減少了。有時企業(yè)當期的會計凈利潤上升未必能夠使企業(yè)的EVA也同時上升，某些時候反而會下降。下面舉一個簡單例子：

    【例】假設在某項投資中，甲企業(yè)投資100萬元，其中債務資本60萬元，權(quán)益性資本40萬元；乙企業(yè)投資200 萬元，其中債務資本100萬元，權(quán)益性資本100萬元，當年獲得息前稅后利潤分別為12萬元和14萬元。兩個企業(yè)的債務資本成本率與權(quán)益性資本成本率相同，分別為5％和10％？比較兩企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

    按照傳統(tǒng)的方法計算：

    甲企業(yè)會計利潤＝息前稅后利潤－利息費用＝12－60×5％＝9（萬元）

    乙企業(yè)會計利潤＝14－100×5％＝9（萬元）

    由計算結(jié)果可以看出，甲乙企業(yè)業(yè)績相同，都是9 萬元。但是引入EVA 這一指標后，結(jié)果就不盡相同了。下面分別計算甲乙兩企業(yè)的EVA：

    甲企業(yè)EVA＝甲企業(yè)的息前稅后利潤－甲企業(yè)的總資本成本 ＝12－60×5％－40×10％＝5（萬元）

    乙企業(yè)EVA＝14－100×5％－100×10％＝－1（萬元）

    由計算結(jié)果可知：甲企業(yè)EVA>0，說明其處于盈利狀態(tài)；乙企業(yè)EVA<0，說明如果考慮企業(yè)的全部資本成本乙企業(yè)不但沒有獲得利潤，反而虧損了1萬元。

    EVA考慮了投入資本的成本，認為股權(quán)資本不是免費的，只有當股權(quán)資本成本像其他經(jīng)營成本一樣在收入中扣除，所得到利潤才是真正的利潤。因為股權(quán)資本具有機會成本，當股東決定投資于某個公司時，他就會放棄其他投資機會獲得的利益。這部分放棄的利益，對股東來說就是其投入該公司的機會成本。只有當股東從該公司獲得的回報高于其投入資本的機會成本時，投資才具有價值，這就是EVA的核心思想。

    二、EVA評價指標的計算方法

    EVA的計算可以從經(jīng)營利潤開始，EVA的創(chuàng)造者斯特恩。斯圖爾特（Stern？Steward）認為要想使EVA成為一種能“使管理者像所有者一樣行動的業(yè)績計量方式”，首先要對經(jīng)營利潤進行一系列的調(diào)整，以消除過去的會計誤差對決策的影響（如防止資產(chǎn)賬面價值不實）、防止盈余管理（如不提壞賬準備）、調(diào)整穩(wěn)健會計的影響（如研發(fā)費用資本化、先進先出法）等，而后得到稅后經(jīng)營凈利潤（NOPAT），然后再按照以下公式進行計算：

    EVA=稅后凈營業(yè)利潤－加權(quán)平均資本成本=稅后凈營業(yè)利潤－計算的EVA資本×資本成本率，其中：

    計算的EVA資本=債務資本＋股本資本－在建工程－現(xiàn)金和銀行存款；

    債務資本=短期借款＋一年內(nèi)到期長期借款＋長期負債合計；

    股本資本=股東權(quán)益合計＋少數(shù)股東權(quán)益＋壞帳準備＋存貨跌價準備＋累計稅后營業(yè)外支出－累計稅后營業(yè)外收入－累計稅后補貼收入；

    加權(quán)平均資本成本率=股本資本成本率×（股本資本/總市值）＋債務資本成本率×（債務資本/總市值）×（1－所得稅率）；

    股本資本成本率=無風險收益率＋β×市場風險溢價；

    債務資本成本率按3～5年期銀行貸款基準利率。

    三、基于EVA的業(yè)績評價

    企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績評價可以為利益相關(guān)者提供決策依據(jù)，是企業(yè)經(jīng)營管理的有效工具。在傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標中，比較常用的指標有凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、投資報酬率等。這些會計指標雖然在一定程度上能用來評估企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，但不能真正反映企業(yè)的經(jīng)營效果或為股東創(chuàng)造的價值。

    以EVA作為業(yè)績評價指標，可以使管理人員明白，所有能夠增加稅后經(jīng)營凈利潤和減少資本成本的措施都將增加EVA，從而達到提升管理人員所在部門的經(jīng)營業(yè)績及其個人業(yè)績的目的。為了增加經(jīng)營利潤，管理層需要運用更加科學和完善的管理制度，以提高運營效率，優(yōu)化資源配置，增加產(chǎn)品或服務的競爭力。

    與傳統(tǒng)的財務指標相比，在EVA指標體系下？不同來源的資本有不同的成本。追求高的EVA，就必須盡量降低資本成本，這就取決管理層對融資策略的選擇。企業(yè)選擇了最優(yōu)的融資策略，就可以使EVA達到最大化。其次，EVA指標更著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，為了能夠使EVA長期穩(wěn)定的增長，管理層愿意在新產(chǎn)品的研究和開發(fā)，人力資源培訓等方面進行投資，從而使企業(yè)能夠得到長遠的發(fā)展。

    四、基于EVA的激勵機制

    企業(yè)建立激勵機制的目的是為了協(xié)調(diào)股東和管理者之間的利益關(guān)系。將EVA引入到激勵機制以后，管理者的目標就是實現(xiàn)EVA的最大化，而EVA最大化所帶來的結(jié)果正是股東所追求的股東財富最大化。

    基于EVA的激勵機制中，管理薪酬的公式如下：

　　紅利=目標紅利+Y%（△EVA-預期EVA增量）

    上述公式中，目標紅利是在取得預期EVA值后取得的比較固定的紅利，△EVA代表的是本期EVA增量，△EVA與預期EVA的增量的差額表示超額EVA增量，Y%表示超額EVA增量計入紅利的比例。

    在EVA紅利計劃中，超額的EVA增量提高，管理者本年所獲得的紅利就會提高；超額EVA增量小于零時，管理者就會遭到“懲罰”，紅利收入明顯減少。而且紅利發(fā)放上不封頂，下不保底。其次，紅利發(fā)放額是由紅利銀行收支平衡狀況確定的，而不是依據(jù)當年掙得的紅利數(shù)額。即每年只支付一定比例的紅利，剩余的紅利作為積累轉(zhuǎn)到下一年度。這種制度可以更好地挽留員工，特別是那些優(yōu)秀的管理者，因為一旦他們決定離開公司，就會失去獲得積累多年的獎金的機會。

    五、EVA評價指標對業(yè)績評價管理的積極意義

    1.EVA評價指標在斯特恩——斯圖爾特公司中的應用實例

    斯特恩。斯圖爾特（Stern.Steward）在最初建議用 EVA作為業(yè)績評價指標時，就不僅僅要求用EVA來衡量業(yè)績，而且還把對經(jīng)理人員的激勵機制也建立在這一指標基礎之上。根據(jù)EVA方法的理論依據(jù)“真正有效的激勵制度所能產(chǎn)生的效果就是使管理者成為所有者，讓管理者按照股東財富最大化的原則選擇戰(zhàn)略和制定經(jīng)營決策”，斯特恩——斯圖爾特公司設計了“EVA 獎金計劃”。

    EVA獎金計劃，首先由于EVA指標的特性，實現(xiàn)了管理者行為與股東期望的財富最大化相一致；其次由于建立獎金庫又實現(xiàn)了管理者長期利益與股東長期利益的相一致。在EVA獎金計劃下，一方面，公司只對持續(xù)的業(yè)績改進支付獎金，避免了管理者只追求短期EVA的行為，它按照EVA增長數(shù)額提取一個固定比例作為獎金獎勵給管理者，但是管理者所應得到的獎金并不是直接支取的，而是存入事先設立的獎金庫中，定期支取其中的一部分，同時管理者還承擔著業(yè)績下降所帶來的風險，如果將來EVA下降，則會從獎金庫中抽取數(shù)額，以彌補損失；另一方面，公司對辭職的管理者會取消其獎金庫中尚未支取的部分，減少了優(yōu)秀管理者的棄職行為，在人力資源的爭奪中，獵頭公司的參與使得人才競爭更趨激烈，因而，EVA獎金計劃使得管理者一旦辭職則會失去獎金庫中已有而未提取的獎金，起到了穩(wěn)定人才的作用。

    2.EVA評價指標對我國企業(yè)業(yè)績評價和管理者激勵的借鑒意義

    （1）我國企業(yè)業(yè)績評價和管理者激勵機制的現(xiàn)狀

    我國企業(yè)業(yè)績評價和管理者激勵機制主要存在著兩大缺陷：第一，從 1999年財政部與國家經(jīng)貿(mào)委、人事部、國家計委聯(lián)合頒布的國有資本金效績評價體系來看，這一體系雖然系統(tǒng)的涵蓋了效績評價制度、評價指標、評價標準和評價組織四個子體系，但其根本的缺陷在于混淆了企業(yè)利潤與企業(yè)所有者利潤，企業(yè)由于對現(xiàn)有項目進行投資而放棄了其他風險相當項目的投資，也因而放棄了股東在其它項目上所期望獲得的收益，在這一評價體系中，企業(yè)利潤并沒有對這部分由股東承擔的機會成本進行確認和計量。

    第二，我國企業(yè)的經(jīng)營者的收入普遍偏低，而且其收入基本是固定的，經(jīng)營者的報酬與業(yè)績相關(guān)性極小，經(jīng)營業(yè)績的改善并不能帶來相應的報酬，起不到應有的激勵作用。于是，經(jīng)營者的行為發(fā)生偏差：工作效率低下、在職消費傾向擴大、代理成本大幅度增加，風險收益不對稱、收入貢獻不對稱。針對種種評價激勵不合理現(xiàn)象所開設的現(xiàn)金獎勵、股份獎勵等又往往會造成管理層急功近利，不重視企業(yè)的長遠發(fā)展。

    （2）EVA評價指標對我國企業(yè)中的運用

    首先要明確以EVA為業(yè)績評價的核心指標，企業(yè)各方面的改善都必須始終圍繞著EVA增長進行的經(jīng)營理念。經(jīng)營者要將決策融入到提升EVA的進程中，將資本占用水平與資本成本作為制定決策需要考慮的重要因素，同時將各部門的業(yè)績都與EVA掛鉤。在這一理念下，企業(yè)從管理者到普通員工都可以形成從會計成本到機會成本的觀念，并會逐漸形成積極參與、積極發(fā)現(xiàn)無效資產(chǎn)和良好投資機會的企業(yè)化文化環(huán)境。

    其次，要建立EVA獎金庫，實行EVA計劃。“EVA獎金計劃”中對管理者的激勵則是無上限的，管理者只要能夠創(chuàng)造出更高的EVA，就會有更高的回報。實行EVA計劃也能避免制訂激勵目標即激勵下限時的討價還價，管理者無論何時都有明確的目標———創(chuàng)造更高的EVA.

    最后，在運用EVA評價指標時，必須要注意到EVA評價指標的局限性。一方面，EVA作為一個絕對數(shù)量指標，只能反映經(jīng)濟效益的有無，而不能體現(xiàn)經(jīng)濟效益的高低。

    在大型的企業(yè)集團中，根據(jù)不同業(yè)務的需要，各分公司的規(guī)模迥異，在大規(guī)模的公司與小規(guī)模的公司進行比較時，資本的投入額不同就無法反映經(jīng)營效率的高低，因而，在衡量規(guī)模不同企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時，應當考慮計算EVA與投資資本額的相對指標進行衡量；另一方面，EVA作為一個單純的財務指標，從管理控制的角度考慮對經(jīng)營業(yè)績的評價是一種事后的控制，它是績效評價期末積累形成的指標，反映了投入要素的綜合生產(chǎn)率，但卻無法體現(xiàn)運營無效的根源，因而，在進行管理控制的過程中，還應當使用一些非財務指標，如平衡計分卡中的顧客方面、學習與成長方面和內(nèi)部經(jīng)營過程方面等進行綜合評價。

    六、基于EVA的企業(yè)文化構(gòu)建

    EVA不僅僅是一個價值核算體系，它還是改變?nèi)藗冇^念和行為的手段，對企業(yè)的文化產(chǎn)生深遠的影響。實施EVA管理，使價值創(chuàng)造的理念深入人心。其次，在進行EVA指標核算時，各個部門之間不是獨立存在的，它們是互相聯(lián)系，相互影響的。這就需要各部門之間的管理者和員工，互相交流，互相協(xié)調(diào)，增強企業(yè)的團隊合作精神，并使企業(yè)擁有一種良好溝通的環(huán)境。

    作為一種管理方法，EVA不是一只萬能的良藥。其自身也存在缺陷，如其在實施過程中的協(xié)同作用問題；EVA指標也同樣不適合運用于成長型企業(yè)。而將EVA方法引入到中國企業(yè)，同樣會遇到新的限制和挑戰(zhàn)。但是不能就此否定其在經(jīng)營管理中發(fā)揮的重要作用。只要我們針對這些不足采取一定的改進措施，就能夠使EVA的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，使其在我國企業(yè)中得到更加廣泛的運用。