2014年中級經濟師考試人力資源管理專業(yè)精講：人力資源預測與平衡

2014年中級經濟師考試人力資源管理專業(yè)的備考必看知識點，希望本文能夠幫助您更好的全面?zhèn)淇?014年經濟師考試，祝您學習愉快！

第二節(jié) 人力資源預測與平衡

人力資源需求預測程序

人力資源需求預測在實踐應用中采用自上而下的預測程序，具體程序如下。

l.預測組織未來生產經營狀況

從根本上說，組織未來生產經營狀況決定著人員需求量。一般說來，對未來生產經營狀況的預測，可直接從組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中提煉出來。組織未來生產經營狀態(tài)，可由各種具體職能活動的水平和分類計劃表示，如各職能的增減及職能領域的擴大或縮小、產品結構的改變、目標市場的變化和市場占有率的增減、新技術的引進或采用、銷售額的水平變化、生產率水平的變化等等。為了能準確地預測人力資源需求，上述各種活動和指標要定量描述。

2.估算各職能工作活動的總量

未來生產經營目標是由各職能活動來實現的，因而必須估算各職能活動的總量及其在不同活動層次的活動總量分布。例如對銷售職能活動總量的估算，可根據以往銷售活動資料的統(tǒng)計分析和未來目標銷售額來估算。根據以往銷售活動資料的統(tǒng)計分析，我們得到每銷售千元貨物需1人/小時，若在未來第五年預計銷售額為1840萬元，則可得到1.84萬人/小時的銷售活動總量。

但是，僅有各職能未來活動總量的估算還是不夠的，因為這些活動是不同質量或等級的。因此，在總量確定以后，還要將其分配到該職能的不同層次上。還以上例為準，可以把銷售活動總量分配到市場推銷、市場研究、宣傳廣告、銷售管理等不同領域上，從而為預測各類銷售人員需求量提供基礎。

3.確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷

由于生產技術基礎在不斷改善，工作效率在不斷提高，在預測時必須充分考慮各因素變化對工作效率的影響，據此確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷。工作效率與工作負荷在不同條件下的相關性是不同的。在生產環(huán)節(jié)，新技術的采用或人員積極性的高度發(fā)揮，會使工作效率提高，而工作負荷可以不變或減少。但在銷售環(huán)節(jié)，隨市場競爭的激烈，盡管提高了工作效率，而推銷單位價值貨物的活動量卻可能增加，導致工作負荷增加。因此，在確定各類人員工作負荷時，要充分考慮各種變量的影響，不能僅從主觀愿望出發(fā)進行推測。

4.確定各職能活動及各職能活動內不同層次類別人員的需求量

如若上兩步預測活動的結果相當可靠，則這步活動就相當簡單了，只需進行簡單的轉換即可。有一點需要注意的是，要留有充分的余地，以防情況的突變。

人力資源需求預測的方法

主要方法有兩類：定量預測法與定性預測法。

1.定量預測法

定量預測法又被稱為統(tǒng)計學方法，指的是通過對某些商業(yè)要素進行預測從而決定勞動力隊伍的大小。所謂商業(yè)要素指的是銷售量或市場份額等組織的商業(yè)屬性。例如，醫(yī)院可以使用計劃的患者數來預測其在某個時間中所需要的護士人數。這種方法多使用于一個組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運營或某一種商業(yè)要素可以用某種程度的確定性被預測出來時。在一個不穩(wěn)定的環(huán)境中，沒有以往的經驗作為預測的依據，是不可能對勞動力的人數進行預期的。

常用的定量分析方法有以下幾種：

（1）時間序列分析法

即通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇用數據來預測企業(yè)未來人員需求的技術。例如，可以綜合統(tǒng)計企業(yè)在過去五年中每年年末的雇員數量；或者這些年末的各類人員數量，目的在于確定今后有哪些趨勢會繼續(xù)發(fā)展下去。

這種方法作為一種初步預測有一定的價值，但僅有它是不夠的。因為雇用水平很少會只由過去的狀況確定，其他一些因素（如銷售額和生產率的變化等）也將影響未來的人力資源需求。

（2）比率分析法

即通過計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數之間的比率來確定未來人力資源需求的方法，提供比趨勢分析更為精確的估計值。例如，大學中的教授數可以根據學生/教員的比率為基礎來預測。假設一個大學中有10000名學生和500名教授，這樣學生與教授的比率就是10000：500，即為20：1，表明每20名學生需要1名教授。如果這個大學預期明年注冊的學生會增加1000名，就將另外聘用50名教授。

另外，利用比率分析的方法還能夠幫助組織預測其他人員的需要，比如可以計算大學教授與行政人員的比率，然后確定需要增雇多少行政人員來與教授的增加相匹配。與時間序列分析法近似的是，比率分析假定生產率不變，如果生產率上升或下降，比率分析法所得到的預測都有可能不準確。例如，信息技術的發(fā)展有可能使學校采用網絡教學，這樣一名教授所能夠教授的學生數量大幅提高，雖然明年的注冊學生數目增加，但組織所需要的教授數量有可能并不需要增加，甚至會減少。

（3）回歸分析法

通過確定企業(yè)的業(yè)務活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關來預測企業(yè)未來人員需求的技術。首先繪制一份散射的圖來描述商業(yè)要素和勞動隊伍的大小之間的關系，然后測算一條剛好穿過散射圖上那些點的中部的線，對這條線建立回歸方程，通過回歸方程來預期在某一個商業(yè)要素的值上所需要的雇員的數目。

假如某醫(yī)院在未來五年內計劃將床位從目前的300個增加到460個，那時需要多少護士？人力資源部門經理對5家規(guī)模不同的企業(yè)進行了調查，得到以下的數據。一般而言，人力資源需求變化起因于多種因素，故可考慮用多元線性回歸分析。

2.定性預測法

定性預測方法又被稱作判斷法，是一種最簡單也是最常用的預測方法。這種方法依賴的是人的經驗、智力和判斷能力，而不是數字處理能力。最常用的判斷技術有：

（1）主觀判斷法

無論采用何種預測手段，管理人員的判斷都是非常重要的。主觀判斷法是組織各級領導根據自己的經驗和直覺，自下而上確定未來所需人員的方法。具體做法是，先由組織各職能部門的基層領導根據自己部門在未來各時期的業(yè)務增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再由上一層領導估算平衡，最后在最高領導層進行決策。這是一種較粗的人力需求預測方法，主要適用于短期預測，對組織規(guī)模較小、結構簡單和發(fā)展均衡穩(wěn)定的企業(yè)比較有用。在使用這種方法時，要求管理人員必須具有豐富的經驗，這樣預測的結果才會比較準確。主觀判斷預測法還存在的一個問題是，往往會出現“帕金森定律”所指出的現象，即各個部門的負責人在預測本部門的人力資源需求時一般都會擴大，避免這個問題需要組織的最高管理層的控制。

（2）德爾菲法

又稱專家決策術，是專家們對影響組織某一領域發(fā)展的看法達成一致意見的結構化方法。該方法20世紀40年代末在蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展起來，目標是通過避免專家面對面的集體討論所產生的成員間的相互影響，從而充分利用專家的知識經驗。德爾菲法一般適合于對人力總額的預測。

德爾菲法的特點是：第一，吸取和綜合了眾多專家的意見，避免了個人預測的片面性；第二，不采用集體討論的方式，而且是匿名進行，從而使專家們可以獨立地做出判斷，避免了從眾行為；第三，采取了多輪預測的方法，經過兒輪反復，專家們的意見趨于一致，具有較高的準確性。

實施德爾菲法的基本程序如下：

第一輪：提出要求。明確預測目標，提供有關情況和資料，征求專家意見及補充資料；

第二輪：提出預測問題。由專家對調查表所列問題進行評價并闡明理由，然后由協(xié)調組對專家意見進行統(tǒng)計；

第三輪：修改預測。要求每位專家根據反饋的第二輪統(tǒng)計資料再次進行判斷，并要求持異議的專家充分陳述理由；

最后一輪：進行最后預測。請專家提出他們最后的意見及依據，預測結果由此產生。

為使該方法奏效，應注意以下原則：專家人數一般不要少于30人，問卷的返回率應不低于60%，以保證調查的權威性和廣泛性；提高問卷的質量，問題應該符合預測的目的并且表達明確，保證專家都是從同一個角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。問題盡量簡化，所問問題應該是被問者能夠回答的；要給專家提供充分的資料和信息，確保他們能夠進行判斷和預測；不要求精確，允許專家使用估計數字，并讓他們說明預計數字的肯定程度；要取得專家們的理解和支持，確保他們能夠認真進行每一次預測；同時向決策層領導說明預測的益處，特別說明預測對生產率和經濟收益的影響，爭取他們的支持。

（3）銷售力量估計法

適用于導人新產品時對新增雇員的估計。當新產品投入市場時，銷售人員被要求以他們以往的有關顧客的需要和興趣的知識經驗為基礎來估計對新產品的需求。然后用這些信息去估計為滿足這種需求需要雇用多少人員。這種方法的缺陷是存在偏差的可能。有些銷售人員可能會故意低估產品需要，從而讓自己很容易地達到任務標準；另一些人則可能因為對銷售的估計過分樂觀，而高估市場需求。

人力資源的供給預測

一旦組織預測了未來的員工需求，接下來就需要明確他們的可獲得性。預測人力資源的可獲得性必須同時考慮外部和內部供給。

（一）內部供給預測方法

1.人員核查法

通過對現有人力資源的數量、質量、結構和在各職位上的分布狀態(tài)進行核查，從而了解企業(yè)可供調配的人力資源擁有量及其利用潛力的方法。在組織規(guī)模不大時，核查是相當容易的。若組織規(guī)模較大，組織結構復雜時，人員核查應建立企業(yè)內部人力資源信息庫。人員核查法是靜態(tài)的預測方法，它不能反映人力擁有量未來的變化，因而多用于短期人力擁有量預測。

2.人員調配圖

所謂人員調配圖是一種崗位延續(xù)計劃，用以了解潛在的人員變動。這種圖顯示了每一位有可能成為組織重要職位候選人的內部雇員當前的工作成績以及可提升程度，

這圖揭示了組織人力資源的準備情況，為了保證預測的準確性，需要對人員的調換信息進行及時更新，例如，戊經過培訓后，具備了相應的技能，能夠調動到別的職位上工作，那么在下一年度的崗位調換圖中，就要把這一信息添加進去。

3．馬爾科夫分析方法

該方法的基本思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。其應用原理是：假設給定時期內從低一級向上一級或從某一職位轉移到另一職位的人數是起始時刻總人數的一個固定比例，即轉移率一定時，那么，在給定各類人員起始人數、轉移率和未來補充人數的條件下，就可以確定出各類人員的未來分布，作出人員供給的預測。

分析的第一步是做一個人員變動表，表中的每一個數字表明從一個時期到另一個時期在兩個工作之間調動的雇員數量的歷年平均百分比。一般以5-10年為周期來估計年平均百分比。周期越長，根據過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確。

表5-3（A）表明，在任何一年里，平均80%的經理仍在該組織內，有20%退出。在任何一年里約有65%的會計留在原工作崗位，15%被提升為高級會計師，20%離職。用這些歷年的數據來代表每一種工作中人員變動的概率，就可以推測出未來的人員變動（供給量）的情況。將計劃初期每一一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內部未來勞動力的凈供給量。

表5-3（B）表明，如果下一年與上一年相同，可以預計下一年將有同樣數目的高層管理人（40人），以及同樣數目的高級會計師（120人），但基層管理人將減少18人，會計員將減少50人。這些人員變動的數據，與正常的人員擴大、縮減或維持不變的計劃相結合，用于決策怎樣使預計的勞動力供給與需求相匹配。

使用馬爾科夫分析的方法，進行人力資源供給預測的關鍵是要確定出人員轉移率矩陣表，而在實際預測時，由于受各種因素的影響，人員轉移率是很難準確確定出來的，往往都是一種大致的估計，這會影響預測結果的準確性。

（二）企業(yè)外部人力資源的供給預測

從長期角度看，招聘新員工對所有組織都是必不可少的，對外部勞動力供給的預測不僅能夠幫助組織確定在哪里可以找到潛在的員工，還可以幫助預計哪種類型的人最可能在組織中獲得成功，是保證組織制定合適的標準，及時招聘到所需要人員的重要工作。

外部人力供給預測包括對地方勞動力市場以及全國勞動力市場的預測。對于地方勞動力市場的預測，需要考慮的因素有：公司所能及范圍內的人口密度；現在或將來來自其他組織對人力的競爭；當地的失業(yè)水平；當地傳統(tǒng)的雇用模式以及獲得具備所要求資格技能員工的可能性；當地教育系統(tǒng)和培訓機構的人才輸出狀況等。對于全國性的勞動力市場，需要考慮的因素有：離校學生人數和勞動力規(guī)模的統(tǒng)計學趨向；全國對特殊類別人力的需求，以及教育培訓機構的人才輸出狀況；不斷變化的教育模式所帶來的影響；本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度等。

組織外部人力供給的來源主要包括失業(yè)人員、各類學校畢業(yè)生、轉業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。如果公司收集了現有員工來源的信息，就能夠進行統(tǒng)計并制定出最佳的人力來源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃的綜合平衡

有了人力資源規(guī)劃方案后，進入運用和實施階段。在具體運用與實施階段需要平衡三方面的關系。

（一）人力供給與人力需求的平衡

由于人力資源供需的剛性，企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡是一種必然的現象。企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡不外乎三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結構性不平衡。

1.供給小于需求

人力資源的供給不足主要表現在企業(yè)的經營規(guī)模擴張和新的經營領域的開拓時期，要增加新的人員補充。這一階段常常是企業(yè)人力資源結構調整的最好時機。另外，企業(yè)在原有的經營規(guī)模和經營領域中也可能出現人力資源不足，比如人員的大量流失，這是一種不正常的現象，表明企業(yè)的人力資源政策出現了重大問題。這時主要可以采取以下措施來平衡供需：

（1）從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的方法。這時一般根據組織的情況，如果人員需求是長期的，就要雇用全職人員。如果需求是短期增加的，可以雇用兼職的或臨時人員。

（2）提高現有員工的工作效率。提高現有工作效率的方法有很多，例如改進生產技術、增加工資、進行技能培訓、調整工作方式等等。

（3）延長工作時間，讓員工加班加點。

（4）降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內部調配，增加內部的流動來提高某些職位的供給。

（5）將組織的某些人力資源業(yè)務外包，等于減少了對人力資源管理的需求。

2.供給大于需求

絕對的人力資源過剩狀況主要發(fā)生在企業(yè)經營萎縮時期，這時過剩人員的處置成為企業(yè)能否度過蕭條期的關鍵因素之一。具體的措施辦法有：

（1）擴大經營規(guī)模，或者開拓新的增長點，從而增加對人力資源的需求。

（2）永久性的裁員，或者辭退員工。裁員或辭退雖然能夠比較快速地解決組織問題，但會產生勞資雙方的敵對行為，也會帶來眾多的社會問題，需要有一個完善的社會保障體系作為支持。

（3）提前退休。即給那些接近退休年齡的員工提供優(yōu)惠政策，讓他們提前離開組織。目前這種方法是一種較易為各方面所接受的妥協(xié)方案。

（4）凍結招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。

（5）縮短工作時間、工作分享或降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。

（6）對富余員工實行培訓，這相當于進行人員儲備，為未來的發(fā)展做好準備。

3.結構性失衡

組織人力資源的供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上得到了平衡，往往也會在層次和結構上出現不平衡，所以結構性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的現象。目前在我國企業(yè)中普遍存在冗員，經常是5個人干3個人的活。但在一些關鍵崗位、重要崗位，又缺乏合適人選。這主要是外部環(huán)境方面的問題產生的結果，對企業(yè)本身而言平衡的方法一般有下面幾種：

（1）進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補那些空缺的職位。

（2）進行針對性的專門培訓，使內部員工能夠從事空缺職位的工作。

（3）進行人員置換，裁減那些組織不需要的人員，補充組織需要的人員，從而調整人員的結構。

上述的人力資源供需平衡的方法在實施過程中對組織、對員工具有不同的效果，表5-4對這些效果進行了比較。

企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括許多具體內容，如補充計劃、培訓計劃、使用計劃、晉升計劃、薪資計劃等，這些專項人力資源規(guī)劃之間有著密切的內在聯(lián)系。因此，在人力資源規(guī)劃中必須充分注意它們之間的平衡與協(xié)調。如通過人員培訓計劃，受訓人員的素質與技能得到提高后，必須與人員使用計劃銜接，將他們安置到適當的崗位；人員的晉升與調整使用后，因其承擔的責任和所發(fā)揮的作用與以前不一樣，必須配合相應的薪資調整。只有這樣，企業(yè)人員才能保持積極性，各專項人力資源計劃才能得以實現

（二）組織需要與個人需要的平衡

企業(yè)強調組織的功能和組織的效率，員工注重個人的物質需求和精神需要的滿足，兩者間常常存在差異。解決這對矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個重要目的。企業(yè)人力資源規(guī)劃中的各項人力資源計劃是解決這一矛盾的手段和措施。通過組織需要與個人需要的平衡，使得企業(yè)在員工積極性充分發(fā)揮的基礎上達成企業(yè)的發(fā)展目標；在企業(yè)目標實現的過程中使員工的各類需求得到最大限度的滿足。