2014年中級經濟師考試人力資源管理專業(yè)精講：人員甄選概述

2014年中級經濟師考試人力資源管理專業(yè)的備考必看知識點，希望本文能夠幫助您更好的全面?zhèn)淇?014年經濟師考試，祝您學習愉快！

第一節(jié) 人員甄選概述

人員甄選的含義

人員甄選是指通過運用一定的工具和手段對招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們的未來工作績效，從而最終挑選出組織所需要的，填補恰當空缺職位的活動。這一階段的工作直接決定組織最后所雇用人員的狀況，會給組織帶來重大的經濟和戰(zhàn)略后果，因而是招聘過程中最重要的決策階段。同時，這一階段也是技術性最強的一步，需要采用多種測評方法，幫助組織公平、客觀地做出正確決策。

目前我國勞動力市場的供求狀況對用人方而言是有利的。在刊登的招聘廣告中只要注明基本上說得過去的薪資，再加上一些合適的福利保障，就會有絡繹不絕的應聘者登門來訪；打開電腦，應聘的E-mail差不多要塞滿整個郵箱。如何在充分供應的應聘者人選當中去尋找適合企業(yè)發(fā)展的人才，成為人力資源工作者面臨的挑戰(zhàn)性難題。

要準確地理解人員甄選的含義，還需要把握以廠三點：

第一，甄選應包括兩方面的工作，一是評價應聘者的知識、技能和個性；二是預測應聘者未在組織中的績效。弭對應聘者績效的準確預期對組織而言是最為關鍵性的事情。

第二，甄選要以空缺職位所要求的任職資格條件為依據來進行，組織所需要的是最合適的人，并不一定是最優(yōu)秀的人。

第三，甄選應當由人力資源部門和直線部門共同完成，最終的錄用決策應當由直線部門做出。

理想的高質量錄用決策應當同時滿足兩個要求：既沒有錄用不符合要求的人員，又沒有遺漏符合要求的人員。

人員甄選的評價標準

有效的甄選系統應達到以下標準。

（一）標準化

要保證每位參加選拔錄用程序的應聘者都經歷同樣數量和類型的選擇測試和面試。

（二）有效排列

將那些比較復雜、費用較高的程序，如與組織高層面談、體檢等放在系統的最后，使這些程序只用于那些最有可能被錄取的應聘者。

（三）提供明確的決策點

所謂決策點是指那些能明確做出淘汰或保留的關鍵性內容。如體檢結果，筆試成績等。這些決策點應當是對崗位和組織而言意義重大的內容。

（四）充分提供應聘者是否勝任空缺職位的信息

一個好的系統不僅要保證不遺漏空缺職位的工作內容，而且還要保證能從應聘者那里收集到與決策有關的充足信息。

（五）突出應聘者背景情況的重要方面

有效的系統應能按照需要多次核實和檢查最重要的情況。

人員甄選的預測因素

在人員甄選的過程中需要以某些信息作為挑選依據，恰當的信息幫助組織準確預測求職者的未來成績，這些信息被稱作“預測因素”。有效的預測因素與該崗位的勝任特征密切相連。

（一）勝任特征模型

勝任特征是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質，是可以將工作中有卓越成就者與表現平平者區(qū)分開來的個人深層次特征。美國哈佛大學的著名心理學家麥克米蘭指出，學業(yè)成績并不能預測職業(yè)成功，智力和能力傾向測驗也不能有效預測人們的職業(yè)成功或生活中的其他重要成就，他主張通過對崗位優(yōu)秀人員所具備的個體特征進行實踐分析和總結，作為該崗位人員篩選或評價的標準。

1.勝任特征的基本內容

（1）內容與結構。研究發(fā)現勝任特征主要包括以下幾方面內容：

①知識，是指對某一職業(yè)領域有用信息的組織和利用。

②技能，是指將事情做好的能力。

③社會角色，是指一個人在他人面前想表現出的形象。

④自我概念，是指對自己身份的認識或知覺。

⑤人格特質，是指一個人的身體特征及典型的行為方式。

⑥動機/需要，是指決定一個人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想。

上述勝任特征常用水中漂浮的一一座冰山來描述，見圖7-1“勝任特征結構冰山圖”。知識、技能屬于表層的勝任特征，漂浮在水上，很易發(fā)現；社會角色、自我概念、人格特質和動機/需要，屬于深層的勝任特征，隱藏在水下，且越往水下，越難發(fā)現。深層特征是決定人們的行為及表現的關鍵因素。

在傳統的人員甄選過程中，人們一般比較關心技能和知識，而從關于通信業(yè)管理干部勝任特征的研究結果中我們可以看到，表現優(yōu)秀和表現平平的管理者在水上部分沒有什么區(qū)別，雙方都是10年以上工作經驗，大專以上學歷。而在冰山下的部分則表現出明顯的差異，例如，在社會角色方面，表現優(yōu)秀的管理干部對待下屬的行為表現是“探討、啟發(fā)下屬怎么做”，而表現平平的管理人員對待下屬的表現是“權威，告訴下屬怎么做”。一般來說，表層的知識和技能相對而言易于改進和發(fā)展，培訓是最經濟有效的方式；自我概念位于中間，這些態(tài)度和價值觀，如自信等，雖然需要更多的時間，但還是可以通過培訓、心理治療或曾經有過的成功經歷來改善；而核心的動機和特質處于冰山的底層，難于評估與改進，最具有選拔和測試的經濟價值。由此而言，在人員甄選系統的設計過程中應當將對冰山下內容的考察作為重點。

（2）效標參照是指按照某一效度標準，這一勝任特征確實預測了效標群體的工作優(yōu)劣。效標參照對于定義勝任特征非常關鍵，一個特征品質如果對于現實世界不能作出差異化的預測，就不能被稱為勝任特征。最常用于勝任特征研究的效標是優(yōu)秀效標和合格效標。

（3）因果關聯是指勝任特征所引起預測的行為和績效的關系。一般來說，動機、特質、自我概念等勝任特征將預測行為反應方式，而行為反應方式又影響工作績效的結果。一般模式可以表述為意圖行動結果。因此，勝任特征總是包含著一個意圖，即引起行動指向結果動機或特質。

2.勝任特征的種類

已有研究發(fā)現，不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的。斯彭斯1993年列出了能預測大部分行業(yè)工作成功的最常用的20個勝任特征，主要分為以下六大類：

（1）成就特征：成就欲，主動性，關注秩序和質量。

（2）助人/服務特征：人跡洞察力，客戶服務意識。

（3）影響特征：個人影響力，權限意識，公關能力。

（4）管理特征：指揮，團隊協作，培養(yǎng)下屬，團隊領導。

（5）認知特征：技術專長，綜合分析能力，判斷推理能力，信息尋求能力。

（6）個人特征：自信，自我控制，靈活性，組織承諾。

麥克里蘭的研究表明，對各行業(yè)成功的管理者而言，有兩類勝任特征是他們共同需要的。

一類是表現為個體內部的優(yōu)異特質，如成就動機、主動性、概括性思維，這類特征表現出不同尋常的進取心，或者是想把事情做得更好，或者是提前思考和計劃，或以新的見解看待問題；另一類是表現為個體對工作群體進行組織的特征，如影響他人、形成團體儀式或群體領導。比如，如何使工作組織得更好，或者是影響他人，或者是理解組織的政策，或者是團隊領導。管理者若要獲得成功，至少應在上述特征中有一個特征很突出。

3.勝任特征模型的作用

勝任特征模型是企業(yè)核心競爭力的具體表現，建立、推行勝任特征模型可以規(guī)范員工在職業(yè)素質、能力等方面的行為表現，實現企業(yè)對員工的職責要求，確保員工的職業(yè)生涯和個人發(fā)展計劃于組織的整體目標保持高度的一致性，推動戰(zhàn)略目標的實現，從而贏得競爭優(yōu)勢。

勝任特征模型對人力資源管理活動的作用具有以下幾點。

（1）工作分析?；趧偃翁卣鞯姆治鲎⒅匮芯抗ぷ骺冃?yōu)異的員工，突出于優(yōu)異表現相關聯的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作的職責內容，他具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為挑選、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。

（2）人員甄選?；趧偃翁卣鞯奶暨x可以幫助企業(yè)找到核心的動機和特質的員工，既避免了由于挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓支出。尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優(yōu)秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業(yè)等級分述等顯得重要。

（3）績效考核。勝任特征模型的前提是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標，以他為基礎而確定的績效考核指標，是經過科學論證并且系統化的考核體系，體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工既得到回報，又能提高工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特征模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業(yè)對員工的期望。

（4）員工培訓。培訓的目的與要求是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則是投人最小化，收益最大化?；趧偃翁卣鞣治?，針對崗位要求結合現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短板”的不足，有的放矢地突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效果，取得更好的培訓效果，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

（5）員工激勵。通過建立勝任特征模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任特征模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據；從企業(yè)激勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實力。

4.勝任特征模型的建立

構建職位的勝任特征模型，是人力資源管理工作者在選拔錄用工作開始之前應當完成的工作。這一任務的實施一般要經過八個環(huán)節(jié)：

（1）明確目標。理解什么是人力資源管理者和企業(yè)高層領導關心的焦點問題，明確企業(yè)期望的最終結果；了解當前業(yè)務和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構，搞清企業(yè)的文化和價值觀；確認對業(yè)務戰(zhàn)略的理解及其對人員管理的影響，基于此建立溝通和培訓策略。

總之，在這一步確定適合本企業(yè)的勝任特征模型，認清企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，關注點要放在核心能力上，而不是每一個可能的行為。

（2）定義績效標準。區(qū)分優(yōu)秀與一般員工的績效指標，一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。或者通過工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，或者由優(yōu)秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優(yōu)秀領導表現的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結論。如果客觀績效指標不容易獲得或經費不允許，一個簡單的方法就是采用“上級提名”。這種由上級領導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領導層也是一種簡便可行的方法。企業(yè)應根據自身的規(guī)模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。

（3）選取分析效標樣本。根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查，這些被研究的員工被稱為效標。一般每個工作的研究樣本都應該包括至少20名對象（12名績效優(yōu)秀者與8名一般表現者），以滿足簡單的能力假設統計檢驗。

（4）獲取有關勝任特征的數據資料?？梢圆捎眯袨槭录L談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫和觀察法等獲取樣本有關勝任特征數據，但一般以行為事件訪談法為主。

行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似于績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發(fā)生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等，在行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自已總結一下事件成功或不成功的原因。

行為事件訪談一般采用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有一個提問的提綱以此把握面談的方向與節(jié)奏。并且訪談者事先不知道訪談對象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時間較長，一般需要1～3小時，所以訪談者在征得被訪者同意后應采用錄音設備把內容記錄下來，以便整理出詳盡的有統一格式的訪談報告。

（5）分析數據信息。一般的做法是，首先將錄音資料、訪談記錄等錄入計算機，打印、校對，整理成文稿，再組織編碼小組進行編碼，修正關鍵事件中的能力定義，同時獨立分析編碼，將績效優(yōu)秀與一般者的資料列出來，找出其中的差異，最后正式編碼。

（6）建立勝任特征模型。通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據不同的主題進行特征歸類，并根據頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。

（7）驗證勝任特征模型。采用回歸法或其他相關的驗證方法，對所獲得的區(qū)分巳有的優(yōu)秀績效與一般績效的有關標準或數據進行檢驗，看看依據勝任特征模型篩選出的人員是否是那些在崗位工作中表現優(yōu)秀的人員。

驗證的步驟是：將一系列的勝任特征轉換成一份360度反饋的調查問卷，然后從不同部門選取處于三個績效等級的員工——超過績效標準的、達到績效標準的和低于績效標準的，分別讓他們參與進來，將問卷發(fā)給直接下屬、同事、老板，并且如果合適，也把問卷發(fā)給外部客戶。將問卷結果按個人列表，分析勝任特征與不同績效等級之間的相關程度。如果二者勝任特征與高績效相關，則認為這一勝任特征具有協同效度。此外，還有考察高績效群與低績效群之間勝任特征的顯著差異。如果勝任特征與高績效群之間的相關性較弱，應考慮行為描述是否清楚。

（8）企業(yè)內溝通與推廣。勝任特征模型建立好之后，要與其他人力資源管理工作鏈接，向經理層、員工層推廣，并及時取得反饋，做必要的改進。對一線經理的培訓至關重要。員工可能對核心勝任特征模型帶來的影響產生憂慮，和他們進行有效的溝通是關鍵。與高層經理的溝通應側重在該模型對企業(yè)盈利能力的影響上。

5.建立勝任特征模型要注意的幾點

（1）確保勝任特征模型針對某個特定的業(yè)務需求，并且確保企業(yè)中的員工了解實施他的戰(zhàn)略原因。

（2）為了獲得企業(yè)各階層的支持，高管層的支持是必須的。

（3）對于建立勝任特征模型的目的以及在整個過程中取得的進展，一定要經常而且清楚地進行溝通。

（4）在計劃和實施勝任特征模型的開發(fā)以及該模型所支持的人力資源項目中，盡可能地涉及更多的員工，盡早地參與是避免抵制與懷疑的最好方法。

（5）確保勝任特征模型中的行為表現與員工的工作有關聯，并且確保員工可以看到這種關聯性。

（6）在正式計劃勝任特征模型的開發(fā)和實施方面應該投入必要的時間和精力，分配適當的資源并且監(jiān)控進展情況，以確保沒有偏離正確的方向。

（二）目前實踐活動中經常使用的預測因素

1.知識

知識是指以概念及其關系的方式存儲和積累下來的經驗系統。崗位工作知識是從事工作的最基本的基礎之一，因此也可以看成是崗位的最基本的素質要求。在人員選拔過程中許多企業(yè)都對崗位制訂知識標準，進行相應的考試，考察應聘者的知識掌握情況。例如，保健醫(yī)藥行業(yè)的醫(yī)藥、保健常識考試，對所生產、經營的產品的知識考試，法律知識考試等。

2.技能

技能是以動作活動的方式固定下來的經驗系統。每個崗位都有完成工作所需要的具體的操作活動，如汽車駕駛、車床操作、打字、電腦操作等。招聘過程中技能標準的考察可以保證工作活動的質量和速度，還可以避免工傷事故。

3.智力因素

智力是指一般能力，又可以分解為許多方面，如：

（1）感知力：對視聽信息、顏色、方位、空間與時間特性等方面的把握能力。對于生產或特殊經營行業(yè)的操作人員，例如煉鋼工人、彩色印刷工人往往要求對顏色十分敏感。

（2）注意力：心理能量的指向性集中，具有穩(wěn)定性、敏感性、持久性等特性。某些特殊的工作對注意力的要求很高，如駕駛、打字校對、文秘、產品質量檢測、儀表監(jiān)測等。

（3）記憶力：迅速獲取并鞏固大量信息的能力。例如，教師、行政、人事、市場分析、警察等工作要求有較好的記憶力。

（4）語言能力：理解、加工、處理和表達語言信息的能力。諸如行政、文秘、管理、律師、銷售等工作，對言語能力有很高的要求。

（5）思維能力：指進行抽象、概括、邏輯分析與綜合、推理、想象等過程的能力。這是人們進行創(chuàng)造性活動以及決策的重要基礎。例如，創(chuàng)作、策劃、市場分析、經營管理等工作要求有相當程度的思維能力。

4.非智力因素

是指智力因素以外對個體的行為活動產生重要影響的個體特質因素。主要包括以下五方面內容：

（1）情緒：某些工作，尤其是對管理類工作而言，情緒的理解與控制、情緒穩(wěn)定性是十分重要的。目前研究領域中探討的“情緒智力”就是對個體管理自身和他人情緒能力的反映指標。戈爾曼曾經指出，個體工作的成就20%取決于其智力，80%取決于其情緒智力。

（2）動機：主要的工作動機包括成就動機、權力動機、親和動機。這是由著名動機心理學家麥克里蘭提出來的。這三個方面常常是企業(yè)選拔管理人員的重要考察內容。

（3）氣質：不同的人氣質不同，所適宜的工作也不同。有的工作，例如流水線上的工人，要求有很好的耐力，能在整個工作日里都保持認真細心，即耐久性、穩(wěn)定性很好。

（4）個性/人格：有研究認為，特定行業(yè)要求從業(yè)人員有特定的個性模式。例如，營銷工作和財務工作是兩種對比鮮明的職業(yè)。前者相對更要求外向、靈活、關注外部變化，而后者則更注重穩(wěn)重、關注內在觀念。事實上，行政、經營、生產、技術四大類職業(yè)的確存在著人格模式的差異。

（5）綜合素質。在現實生活中，某些工作崗位上的成就不僅僅需要單一素質的能力，還常常要求多方面能力的綜合。例如，高層管理人員常常需要具備一些基本的管理能力，包括計劃、組織、預測、決策、溝通等。此外，他們還需要多方面管理業(yè)務的整體運作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制和把握。由于這些素質具有復雜的構造成分，很難被分解，從而使相應的測量、評價工作面臨很大的難度。

總之，有效的預測因素與工作績效密切相關，可以區(qū)分成績優(yōu)秀者與一般者，并與任務情景聯系，具有動態(tài)變化的特點。