2014中級(jí)經(jīng)濟(jì)師工商管理專(zhuān)業(yè)高頻考點(diǎn)：?jiǎn)T工流動(dòng)管理

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第四節(jié) 員工流動(dòng)管理

一、員工流動(dòng)的含義和類(lèi)型

（一）員工流動(dòng)的含義（熟悉）

員工流動(dòng)有廣義和狹義之分，廣義的員工流動(dòng)是指員工與企業(yè)相互選擇而實(shí)現(xiàn)職業(yè)、就職企業(yè)或就職地區(qū)的變換。狹義的員工流動(dòng)是指以崗位為基準(zhǔn)而由于員工崗位的變化所形成的員工從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化現(xiàn)象。

（二）員工流動(dòng)的類(lèi)型（熟悉）

1.按照員工流動(dòng)的主動(dòng)性與否通常分為自愿性流動(dòng)和非自愿性流動(dòng)。

2.按照員工流動(dòng)的邊界是否跨越企業(yè)可分為員工流入、員工內(nèi)部流動(dòng)和員工流出三種形式。

3.按照員工流動(dòng)的走向可以分為地區(qū)流動(dòng)、層級(jí)流動(dòng)和專(zhuān)業(yè)流動(dòng)。

4.按照員工流動(dòng)個(gè)人主觀原因分為人事不適流動(dòng)、人際不適流動(dòng)和生活不適流動(dòng)。

按照流動(dòng)的范圍劃分，可分為國(guó)際流動(dòng)和國(guó)內(nèi)流動(dòng)；按流動(dòng)的方向可以分為單向流動(dòng)、雙向流動(dòng)和多向流動(dòng)；按流動(dòng)的規(guī)?？梢苑譃閭€(gè)體流動(dòng)、批量流動(dòng)、集團(tuán)流動(dòng)等等。

二、員工流動(dòng)的基本理論

（一）勒溫的場(chǎng)論（掌握）

美國(guó)著名心理學(xué)家勒溫認(rèn)為，個(gè)人能力與個(gè)人條件及其所處的環(huán)境直接影響個(gè)人的工作績(jī)效。一般而言，個(gè)人對(duì)環(huán)境往往無(wú)能為力，改變的方法是離開(kāi)這個(gè)環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個(gè)較好的環(huán)境工作，這就是人才流動(dòng)。

（二）卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)（掌握）

美國(guó)學(xué)者卡茲對(duì)科研組織的壽命進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長(zhǎng)短與組織內(nèi)信息溝通情況及獲得成果的情況有關(guān)。他通過(guò)大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)出一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。

卡茲曲線表明組織的最佳年齡區(qū)為1.5年至5年。卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)從組織活力角度證明了人才流動(dòng)的必要性，同時(shí)也指出人員流動(dòng)也不宜過(guò)快。流動(dòng)間隔應(yīng)大于2年，這是適應(yīng)組織環(huán)境和完成一個(gè)項(xiàng)目所需的時(shí)間下限。一般而言，人的一生流動(dòng)7～8次是可以的，流動(dòng)次數(shù)過(guò)多反而會(huì)降低效益。

（三）庫(kù)克曲線（掌握）

美國(guó)學(xué)者庫(kù)克從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度論證了人才流動(dòng)的必要性，庫(kù)克曲線表明研究生畢業(yè)后創(chuàng)造力發(fā)揮程度與其在一個(gè)單位工作時(shí)間之間的關(guān)系--創(chuàng)造力發(fā)揮程度先上升后下降，創(chuàng)造力較強(qiáng)的時(shí)期大約有4年（AD）。人的一生就是在不斷開(kāi)辟新工作領(lǐng)域的實(shí)踐中，激發(fā)和保持自己的創(chuàng)造力。

（四）中松義郎的目標(biāo)一致理論（掌握）

從理論上來(lái)看，日本學(xué)者中松義郎的目標(biāo)一致理論較好地解釋了人才流動(dòng)的成因和必然性。

個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間存在一個(gè)夾角，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時(shí)，個(gè)人的潛能得到充分發(fā)揮。當(dāng)二者不一致時(shí)，個(gè)人的潛能受到抑制。解決這一問(wèn)題有兩個(gè)途徑：

（1）個(gè)人目標(biāo)主動(dòng)向組織目標(biāo)靠攏，引導(dǎo)自己的志向和興趣向組織和群體方向轉(zhuǎn)移，并努力趨于一致。但個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差距難于在短期內(nèi)消除，使得這條路變得不可靠。

（2）進(jìn)行人才流動(dòng)，流到與個(gè)人目標(biāo)比較一致的新單位去。

（五）馬奇和西蒙模型

馬奇和西蒙模型可以被稱(chēng)為"；參與者決定"；模型。其模型實(shí)際上是由兩個(gè)模型共同構(gòu)成的。一個(gè)模型分析的是感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的合理性，一個(gè)模型分析的是感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的容易性。

員工感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的合理性的兩個(gè)最重要的決定因素：?jiǎn)T工對(duì)工作的滿(mǎn)意程度及其對(duì)企業(yè)間流動(dòng)的可能性的估計(jì)。

員工感覺(jué)到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：?jiǎn)T工所能夠看到的企業(yè)的數(shù)量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們?cè)敢饨邮苓@些職位的程度。

（六）普萊斯模型

普萊斯建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的模型。

該模型指出，工作滿(mǎn)意度和調(diào)換工作的機(jī)會(huì)是員工流失和其決定因素之間的中介變量。

普萊斯理論模型的前提條件是：只有當(dāng)員工調(diào)換工作的機(jī)會(huì)相當(dāng)高時(shí)，員工對(duì)工作的不滿(mǎn)意才會(huì)導(dǎo)致流失。也就是說(shuō)，工作滿(mǎn)意度與工作機(jī)會(huì)的多少是相互影響和作用的。

（七）莫布雷中介鏈模型

莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出。莫布雷認(rèn)為，應(yīng)該研究發(fā)生在員工工作滿(mǎn)意度與實(shí)際流出之間的行為和認(rèn)知過(guò)程，并用這種研究來(lái)代替對(duì)工作滿(mǎn)意度與流出關(guān)系的簡(jiǎn)單復(fù)制。

（八）擴(kuò)展的莫布雷模型

擴(kuò)展的莫布雷模型結(jié)合了前面幾種模型的內(nèi)容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類(lèi)復(fù)雜因素。

三、員工內(nèi)部流動(dòng)管理（掌握）

（一）內(nèi)部調(diào)動(dòng)及其管理

內(nèi)部調(diào)動(dòng)是指員工在企業(yè)中橫向流動(dòng)，在不改變薪酬和職位等級(jí)的情況下變換工作。內(nèi)部調(diào)動(dòng)可以由企業(yè)提出，也可以由員工提出。

由企業(yè)提出的調(diào)動(dòng)主要有三方面的原因：一是內(nèi)部調(diào)動(dòng)可以滿(mǎn)足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要，二是為了使企業(yè)中更多的員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)，三是內(nèi)部調(diào)動(dòng)可以使企業(yè)員工的晉升渠道保持暢通。

（二）職務(wù)輪換及其管理

職務(wù)輪換又稱(chēng)輪崗，指根據(jù)工作要求安排新員工或具有潛力的管理人員在不同的工作部門(mén)工作一段時(shí)間，時(shí)間通常為一到兩年，以豐富新員工或管理人員的工作經(jīng)驗(yàn)。

優(yōu)點(diǎn)：能豐富培訓(xùn)對(duì)象的工作經(jīng)歷，也能較好地識(shí)別培訓(xùn)對(duì)象的長(zhǎng)處和短處，還能增強(qiáng)培訓(xùn)對(duì)象對(duì)各部門(mén)管理工作的了解并增進(jìn)各部門(mén)之間的合作。

不足：由于受訓(xùn)員工在每一工作崗位上停留的時(shí)間較短，因而容易缺乏強(qiáng)烈的崗位意識(shí)和高度的責(zé)任感；由于受訓(xùn)者的水平不高，容易影響整個(gè)部門(mén)或小組工作效率或工作效果；由于受訓(xùn)者的表現(xiàn)還會(huì)影響其身邊的其他員工，容易在多個(gè)部門(mén)造成更壞的影響。

企業(yè)為提高職務(wù)輪換的有效性應(yīng)著重注意以下幾點(diǎn)：首先，在為新員工安排職務(wù)輪換時(shí)，應(yīng)考慮培訓(xùn)對(duì)象的個(gè)人能力以及其需要、興趣、態(tài)度和職業(yè)偏愛(ài)，從而選擇與其相適應(yīng)的工作；其次，職務(wù)輪換時(shí)間長(zhǎng)短取決于培訓(xùn)對(duì)象的學(xué)習(xí)能力及學(xué)習(xí)效果，而不是機(jī)械地規(guī)定某一時(shí)間；再次，職務(wù)輪換所在的部門(mén)經(jīng)理應(yīng)受過(guò)專(zhuān)門(mén)的有關(guān)培訓(xùn)，具有較強(qiáng)的溝通、指導(dǎo)和督促能力。

（三）晉升及其管理

晉升管理工作進(jìn)行得好壞直接關(guān)系到隊(duì)伍的積極性和士氣。

有效的晉升管理應(yīng)遵循以下三項(xiàng)原則：一是晉升過(guò)程正規(guī)、平等和透明，二是晉升選拔注重能力，三是對(duì)能力的評(píng)價(jià)要注重對(duì)員工技能、績(jī)效、經(jīng)驗(yàn)、適應(yīng)性以及素質(zhì)等因素的綜合考察。

（四）降職及其管理

四、員工流出管理

從員工流出企業(yè)的意愿來(lái)看，員工流出分為非自愿流出、自愿流出、自然流出三種。

（一）員工非自愿流出及其管理（熟悉）

非自愿流出就是由于各種原因，由企業(yè)一方先提出讓員工離開(kāi)，而并非員工自己主動(dòng)提出流出企業(yè)。非自愿流出包括解聘、人員精簡(jiǎn)和提前退休。

1.解聘及其管理

解聘可能帶來(lái)的危險(xiǎn)：（1）解聘員工可能會(huì)引起被解聘員工的控告和起訴。（2）由于被解聘員工受到各方面的極大壓力，可能會(huì)對(duì)企業(yè)的管理人員或與此相關(guān)人員進(jìn)行人身傷害。

企業(yè)在采取解聘措施時(shí)應(yīng)格外慎重，并要遵循一些原則來(lái)盡量避免不良后果的出現(xiàn)：（1）要遵守公平原則；（2）要建立必要的制度，規(guī)范解聘員工的工作和行為；（3）一旦員工被解聘，企業(yè)盡可能地提供一些再就業(yè)的咨詢(xún)等等，以此來(lái)減輕因解聘員工帶來(lái)的不良后果。

2.人員精簡(jiǎn)及其管理

人員精簡(jiǎn)是一個(gè)包括人事裁減、招聘凍結(jié)、組織重組和兼并的術(shù)語(yǔ)，是企業(yè)為降低成本而采取的一系列行為。通常，人員精簡(jiǎn)主要是裁減企業(yè)的勞動(dòng)力規(guī)模。

3.提前退休及其管理

提前退休是指員工在沒(méi)有達(dá)到國(guó)家或企業(yè)規(guī)定的年齡或服務(wù)期限時(shí)就退休的行為。提前退休常常是由企業(yè)提出來(lái)的，以提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

（二）員工自愿流出及其管理（熟悉）

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)員工的自愿流出是一種損失，因此它又被稱(chēng)為企業(yè)員工的流失。員工流失分為兩種情況：一種流失是員工與企業(yè)徹底脫離工資關(guān)系或者員工與企業(yè)脫離任何法律承認(rèn)的契約關(guān)系的過(guò)程，如辭職、自動(dòng)離職；另一種流失是指員工雖然未與企業(yè)解除契約關(guān)系，但客觀上已經(jīng)構(gòu)成離開(kāi)企業(yè)的事實(shí)的行為過(guò)程，如主動(dòng)型在職失業(yè)。

1.員工流失的特點(diǎn)

（1）群體性

一般說(shuō)來(lái)，員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體：新興行業(yè)需求量大的，思維活躍的，專(zhuān)業(yè)不對(duì)口的，對(duì)企業(yè)不滿(mǎn)的，業(yè)務(wù)管理精英，對(duì)未來(lái)職業(yè)生涯不明晰的，認(rèn)為受到不公平待遇和人際關(guān)系不好的。

（2）時(shí)段性

員工流失的時(shí)間是有規(guī)律的，一般說(shuō)來(lái)，薪水結(jié)算及獎(jiǎng)金分配后，春節(jié)過(guò)后，學(xué)歷層次提高后，職稱(chēng)提高或者個(gè)人流動(dòng)資本進(jìn)一步提高后，最容易發(fā)生員工流失。

（3）趨利性

即員工流失總是趨向于個(gè)人利益和個(gè)人目標(biāo)。這些員工可分為追求物質(zhì)型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型。

2.員工流失給企業(yè)造成的損失

（1）員工流失使企業(yè)成本增加；（2）員工流失使人心不穩(wěn)，挫傷其他員工的工作積極性；（3）掌握關(guān)鍵技術(shù)或銷(xiāo)售渠道的核心員工的流失將給企業(yè)帶來(lái)無(wú)法估量和難以挽回的損失。

3.影響員工流失的因素

影響員工流失的因素一般可以分為外部宏觀因素、企業(yè)因素和個(gè)人因素三種。

（1）外部宏觀因素

主要有世界各國(guó)和地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平、收入等。外部因素幾乎是企業(yè)不可控制的。

（2）企業(yè)因素

主要包括：工資水平、職位的工作內(nèi)容、企業(yè)管理模式和企業(yè)對(duì)員工流失的態(tài)度。

（3）個(gè)人因素

與工作相關(guān)的個(gè)人因素主要包括：職位滿(mǎn)足程度、職業(yè)生涯抱負(fù)和預(yù)期、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、對(duì)尋找其他職位的預(yù)期和壓力等。

4.對(duì)員工流失的管理和控制

對(duì)員工流失進(jìn)行有效的管理和控制，就是要樹(shù)立新的留人觀念，即"；待遇留人、感情留人、環(huán)境留人、事業(yè)留人"；，具體的做法包括：（1）謀求發(fā)展，事業(yè)留人；（2）健全體制，管理留人；（3）績(jī)效管理，目標(biāo)留人；（4）合理薪酬，激勵(lì)留人；（5）公平公正，環(huán)境留人；（6）感情溝通，文化留人。

（三）員工自然流出及其管理（熟悉）

員工自然流出的形式主要有：退休、傷殘、死亡等

企業(yè)的退休管理一般包括兩個(gè)方面：一方面，為退休者提供與退休有關(guān)的信息；另一方面，為員工提供心理支持。另外，企業(yè)允許退休的員工進(jìn)行兼職工作也成為一種趨勢(shì)，以此作為正式退休的一種變通方法。