中級經(jīng)濟師考試人力專業(yè)?？贾R點：績效管理工具

2016年經(jīng)濟師考試備考已經(jīng)開始了，網(wǎng)校小編特整理了中級經(jīng)濟師人力專業(yè)考試?？嫉囊恍┲R點，希望對您備考經(jīng)濟師有幫助！

【試題】關(guān)于績效管理工具的說法，正確的是（ ）。

A.平衡計分卡法因為實施成本較低而得到廣泛應(yīng)用

B.目標管理法通過持續(xù)溝通將企業(yè)目標逐層分解

C.標桿超越法通過分析個體的高績效表現(xiàn)實現(xiàn)評價指標的量化

D.關(guān)鍵績效指標法通過在企業(yè)內(nèi)部制定質(zhì)量管理體系提升企業(yè)績效

【答案】B

【解析】本題考查績效管理工具。目標管理是一種溝通的程序或過程，它強調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商，將企業(yè)目標分解成個人目標，并將這些目標作為公司經(jīng)營、評估、獎勵的標準。所以本題選B.參見教材P99.

【知識點擴展】

績效管理工具

績效管理工具作為管理實踐與管理理論之間的橋梁與紐帶，直接來源并應(yīng)用與管理實踐，先后提出了目標管理法、標桿超越法、關(guān)鍵績效指標法和平衡計分卡法?？v觀績效管理工具的演變歷程，它在橫向上不斷拓展評價范圍，從單純的財務(wù)指標擴展到全面地考察企業(yè)；在縱向上也不斷提升關(guān)注經(jīng)營的功能，從單純的績效評價工具上升到承接組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性績效管理工具。

（一）目標管理法

1.概念

關(guān)鍵績效指標法和平衡計分卡法是基于企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法，比較適用于企業(yè)戰(zhàn)略進行重大調(diào)整的時期。如果企業(yè)戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，就可以考慮使用目標管理的方法進行考核。目標管理是一種溝通的程序或過程，它強調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商，將企業(yè)目標分解成個人目標，并將這些目標作為公司經(jīng)菅、評估、獎勵的標準。

2.設(shè)計流程

（1）績效目標的確定?？冃繕说拇_定是實行目標管理法的第一步，它實除上是菅理者與員工分解上一級指標、共同確定本層級績效目標的過程。這些目標主要包括工作結(jié)果和工作行為兩部分。在目標的設(shè)定上，必須要注意：各層級目標必須與企業(yè)層次上所設(shè)定的目標相一致；目標必須是具體的；目標必須是相關(guān)的，即目標必須與各個職位的職責(zé)密切相關(guān)，不能照搬其他職位的績效目標；目標必須是可實現(xiàn)的，同時應(yīng)當(dāng)具有一定的挑戰(zhàn)性；目標必須是可測量的。

（2）確定考核指標的權(quán)重。為了對員工的工作起到導(dǎo)向作用，可以把績效指標劃分為四類：重要又迫切的指標、重要但不迫切的指標、不重要但迫切的指標、既不重要又不迫切的指標。對不同類型的指標需要配以不同的權(quán)重。

（3）實際績效水平與績效目標相比較。通過實際績效與目標績效的比較，管理者可以發(fā)現(xiàn)績效執(zhí)行過程中的偏差。這時上下級需要進行溝通，共同分析偏差的原因，尋找解決辦法和確定糾正方案。如果有必要修改目標，則需要收集支持的信息。

（4）制定新的績效目標。當(dāng)期的績效指標得以實現(xiàn)后，上下級便可以著手制定新的績效目標。

3.優(yōu)勢、劣勢分析

作為被廣泛應(yīng)用的績效考核方法，目標管理法存在很多優(yōu)勢：①有效性。目標管理能夠使各級員工明確他們需要完成的目標，使他們最大限度地把時間和精力投人到對績效目標實現(xiàn)有利的行為中。②目標管理法后發(fā)了員工的自覺性，調(diào)動了員工的積極性。目標管理強調(diào)員工的自我調(diào)節(jié)和自我管理，將個人利益和企業(yè)目標緊密結(jié)合在一起，這就提高了員工的士氣、發(fā)揮了員工的自主性。③目標管理法的實施過程比關(guān)鍵指標法和平衡計分卡法更易操作。目標的開發(fā)過程通常只需要雇員填寫相關(guān)信息'主菅進行修訂或批準即可。④目標管理法較為公平。目標管理法設(shè)定的指標通常是可量化的客觀標準，因此在考核過程中很少存在主觀偏見。

當(dāng)然，目標管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足：①目標管理法傾向于聚焦短期目標，即該考核周期結(jié)束時需要實現(xiàn)的自標。這可能是以犧牲企業(yè)的長遠利益為代價的。

②目標管理法的假設(shè)之一是認為員工是樂于工作的，這種過分樂觀的假設(shè)高估了企業(yè)內(nèi)部自覺、自治氛圍形成的可能性。③目標管理法可能增加企業(yè)的管理成本。目標的確定需要上下級共同溝通商定，這個過程可能會耗費員工和管理者大量的時間和精力。④目標有時可能難以制定。大量的企業(yè)目標可能維以定量化、具體化，這給目標管理法的實施帶來了不小的困難。

（二）標桿超越法

1.慨念

秘桿超越是通過對比和分析業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、業(yè)務(wù)流程'等關(guān)鍵成功因素進行改進和變革，使企業(yè)成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)過程。標桿超越的實質(zhì)是企業(yè)的變革：通過學(xué)習(xí)同行業(yè)經(jīng)驗，改掉制約企業(yè)發(fā)展陋習(xí)的過程。

我們可從以下三個方面了解標桿超越法：

'（1）標桿指的是最佳實踐或最佳標準，也就是企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營管理、運作方式等方面的榜樣。標桿超越的目的就是通過向榜樣學(xué)習(xí)提升企業(yè)競爭力。

（2）標桿的尋找范圍并不局限在同行業(yè)，應(yīng)該有更廣闊的視角。

（3）標桿超越法相比其他系統(tǒng)的考核方法更重視比較和衡量。

2.設(shè)計流程

（1）發(fā)現(xiàn)“瓶頸”。在尋找標桿企業(yè)時，企業(yè)需要通過調(diào)查分析和內(nèi)部數(shù)據(jù)詳細分析自身的現(xiàn)狀，從構(gòu)成關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點出發(fā)，確定需同標桿對比的內(nèi)容和領(lǐng)域。

（2）選擇標桿。i選擇標桿應(yīng)該遵循以下兩個標準：一是標桿企業(yè)要有卓越的業(yè)績；二是標桿企業(yè)被貓準的領(lǐng)域與本企業(yè)有相似的特點。根據(jù)標桿對象所處的位置不同，可以將其劃分為內(nèi)部標桿、競爭標桿、行業(yè)標桿和最優(yōu)標桿四類。

（3）收集數(shù)據(jù)。需要收集的數(shù)據(jù)主要有兩大類：一是標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，二是本企業(yè)自身的績效數(shù)據(jù)和管理現(xiàn)狀信息。在數(shù)據(jù)收集完畢后，要深人分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度分析標桿企業(yè)的優(yōu)勢，總結(jié)其成功的經(jīng)驗。

（4）通過比較分析確定績效標準。在分析企業(yè)自身與標桿企業(yè)的績效差距的同時，也要看到兩個企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、企業(yè)文化等諸多方面的差異。這樣才能有選擇地借鑒掠桿企業(yè)的成功經(jīng)驗，制定符合本企業(yè)實際的績效標準。

（5）溝通與交流。在標桿超越法的實施過程中，管理者要積極與員工溝通、得到員工的支持，從而制定出適合本企業(yè)的、得到員工認可的績效0行。：

（6）采取行動。在詳細分析內(nèi)外部資料的基礎(chǔ)上制定具體的實施i案*&括計劃、時間安排、實施的方法以及階段性的評估等《

3.優(yōu)勢、劣勢分析

標桿超越法的優(yōu)勢在于：①有助于激發(fā)企業(yè)中員工、團隊和整個企業(yè)的潛能，提高企業(yè)的績效；②可以促進企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善，如董事會可以把標桿超越作為經(jīng)菅者經(jīng)營業(yè)績的標準，以此激發(fā)經(jīng)營者的工作熱情和工作動力。

標桿超越法的劣勢在于容易使企業(yè)陷人模仿標桿企業(yè)的游滿中，導(dǎo)致企業(yè)失去自身的特色。而且，一旦標桿的選取出現(xiàn)偏差，也可能導(dǎo)致自身經(jīng)營決策的失誤。

（三）關(guān)鍵績效指標法

1.概念

關(guān)鍵績效指標是反映個體關(guān)鍵績效貢獻的評價依據(jù)和量化指標。我們可以從下述幾個方面進一步了解關(guān)鍵績效指標：

（1）關(guān)鍵績效指標是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，是連接個人績效與企業(yè)績效的橋梁。它明確了對企業(yè)戰(zhàn)略起到增值作用的工作產(chǎn)出，能有力地推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（2）關(guān)鍵績效指掠是由主管人員決定并被員工認可的績效指標，它使評估者和被評估者在工作業(yè)績上的認識保持一致，并為未來的績效溝通奠定基礎(chǔ)。

（3）關(guān)鍵績效指標是對重點經(jīng)營活動的反映，而不是對所有業(yè)務(wù)流程活動的概括。這使得高層管理者能夠準確了解對企業(yè)價值實現(xiàn)最關(guān)鍵的活動的效果，也使員工集中精力于對企業(yè)價值最具影響力的工作活動。

（4）關(guān)鍵績效指標必須是可量化的或可行為化的。如果不滿足這兩個條件，關(guān)鍵績效指標就失去了可操作性，也就失去了存在的意義。

（5）關(guān)鍵績效指標不是一成不變的，它需要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。

關(guān)鍵績效指標法就是建立在關(guān)鍵績效指標基礎(chǔ)上的系統(tǒng)考核方法，它的目的是設(shè)計和建立基于企業(yè)經(jīng)菅戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標體系。

2.設(shè)計流程

（1）確定考核指標。在建立關(guān)鍵績效指標體系前，首先要明確企業(yè)的整體目標，因為不同層次的關(guān)鍵績效指標都是由企業(yè)的整體目標分解而成的。

（2）確定評估標準。確定績效評估標準通常與建立考核指標一同完成。評估標準指的是被評估者在各個指標方面應(yīng)該達到的程度，反映員工“做得怎樣”“完成多少”等問題。

在設(shè)定績效評估標準時，通常要考慮兩種標準：基本標準和卓越標準?；緲藴适枪芾碚咂谕辉u估者達到的水平，這種標準是每個被評估者經(jīng)過努力都能夠達到的?；緲藴手饕糜谂袛啾辉u估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評估結(jié)果通常作為一些非激勵性的人力資源措施的實施依據(jù)，如基本績效工資。卓越標準是指企業(yè)不做要求和期望，但被評估者可以達到的績效水平（即超額完成任務(wù)），這種標準通常只有一小部分員工可以達到。卓越標準主要用于識別核心員工，它的評估結(jié)果通常作為一些激勵性的人力資源措施的事實依據(jù)，如額外的獎金、晉升等。

3.注意事項

在運用關(guān)鍵績效指標法確立績效評估體系時，管理者需要注意以下幾方面的問題：

（1）關(guān)鍵績效指標的數(shù)量不宜過多。當(dāng)出現(xiàn)指標數(shù)量過多的情況時，建議將類似的指標進行合并，并突出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程指標的位置。

（2）同類型職位的關(guān)鍵績效指標必須保持一致。

（3）關(guān)鍵績效指標要徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略重點。

4.優(yōu)勢、劣勢分析

關(guān)鍵績效指標法的最大優(yōu)勢在于它將企業(yè)績效指標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系在一起，自上而下地確定各個級別的績效目標，它能夠?qū)⑵髽I(yè)目標和個人目標很好地整合在一起。

但是，這種方法在實踐中仍然存在一些問題：一是對某些職位而言，設(shè)計關(guān)鍵績效指標比較困難，如知識型員工的許多貢獻是無形地，因此他們的關(guān)鍵績效指標就很難界定；二是關(guān)鍵績效指標法缺少一套完整的對操作具有指導(dǎo)意義的指標框架體系。

（四〉平衡計分卡法

1.概念及內(nèi)涵

平衡計分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，它著眼于公司的長遠發(fā)展，從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效，即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。其中，財務(wù)指標關(guān)注企業(yè)已采取行動所達成的結(jié)果，另外三個方面的指標用來補充財務(wù)指標，同時支持未來財務(wù)指標的改進。

（1）客戶角度。為了創(chuàng)造出令客戶滿意的產(chǎn)品，平衡計分卡法從兩個層次給出了績效評估指標：一是企業(yè)在客戶服務(wù)方面期望完成的各項自標，包括市場份額、客戶滿意度、客戶保有率等；二是對第一層次各項指標的具體細化。這樣便形成了具體的績效評估量表。

（2）內(nèi)部流程角度。平衡計分卡從滿足投資者和客戶需求的角度出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進行分析，提出了四種績效特性：質(zhì)量導(dǎo)向評價、基于時間的評價、柔性導(dǎo)向評價和成本指標評價。

（3）學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的指標為其他領(lǐng)域的績效突破提供手段。它注重分析現(xiàn)有能力與滿足需求能力之間的差距，將注意力集中在內(nèi)郁的技能和能力上。相關(guān)的績效指標包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等。

（4）財務(wù)角度。平衡計分卡將財務(wù)作為所有目標評價的焦點，可以說其他三個角度的指標最終是為獲得財務(wù)角度指標的提升而制定。

2.設(shè)計流程

（1）審視企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標。企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標是設(shè)計平衡計分卡法指標體系的基本出發(fā)點，管理者在進行設(shè)計前，必須首先敲定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（2）設(shè)立績效指標。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標后，需要將其分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四類目標，之后再根據(jù)這四類目標確定最具意義的績效衡量指標。

（3）開發(fā)各級平衡計分卡。企業(yè)層面的績效指祿設(shè)定完畢后，各經(jīng)菅單位就可以著手設(shè)立本單位的平衡計分卡。此時，各單位要注意結(jié)合自身的特點，設(shè)計出合理的、與其他部門有所區(qū)別的績效指標。

（4）設(shè)定各級指標的評估標準。在設(shè)計完績效指標后，還要確立績效指標的具體衡量標準。在實施這一步驟時，要注意各類指標之間的關(guān)聯(lián)性。

（5）進行績效考核。各級部門在績效周期結(jié)束時，要嚴格按照平衡計分卡的內(nèi)容對員工進行考核。

（6）分析考核結(jié)果并修正指標及標準。結(jié)合在績效評估中遇到的問題，管理者應(yīng)當(dāng)在下一個績效周期開始前對指標和標準給予必要的修正，從而使整體評價體系更加科學(xué)完善。

3.注意事項

（1）高層管理者需要積極參與平衡計分卡的實施，多與下級進行溝通。實踐證明，以高層管理者為主導(dǎo)的考核體系，更能保證績效考核操作的順利進行。因此，高層管理者應(yīng)當(dāng)充分參與整個設(shè)計過程。同時，管理者也要注意與員工的溝通，鼓勵他們參與績效體系的設(shè)計過程，這會提高員工對績效考核的理解度和支持度。

（2）防止平衡計分卡使用目的的單一。平衡計分卡法除了是一種績效考核的方法外，還是一種戰(zhàn)略管理的工具。它的首要價值在于保證績效評估體系能夠支撐戰(zhàn)略目標的達成，為企業(yè)的發(fā)展提供明確的目標導(dǎo)向并合理配置資源。

（3）要謹慎選擇考核指標?？己酥笜艘軌蛘_反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，要能夠客觀、可量化。同時，指標的數(shù)量也不宜過多。

（4）要充分重視平衡計分卡法實施的連續(xù)性和持久性。完善的平衡計分卡體系不是一個績效周期就能建立起來的，它可能需要多年管理實踐的支持。

4.優(yōu)勢、劣勢分析

與傳統(tǒng)的考核方法相比，平衡計分卡法具有以下優(yōu)勢：

（1）平衡計分卡法消除了財務(wù)指標一統(tǒng)天下的局面，將客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的目標納人評估體系，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下基礎(chǔ)。

（2）平衡計分卡法從企業(yè)的戰(zhàn)略層次考慮問題，并揭示了四個考核角度之間的因果關(guān)系，發(fā)展了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

（3）平衡計分卡實現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的結(jié)合。

（4）平衡計分卡迫使管理者將所有的重要績效指標放在一起綜合考慮，提高了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。

但是，平衡計分卡也存在一定的劣勢，就是它的實施成本很高。要完成四個維度指標科學(xué)合理的定義和評價，需要耗費大量的人力、物力和財力。