華為責(zé)任中心制度

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華為責(zé)任中心制度介紹

　　■華為責(zé)任中心產(chǎn)生的背景

　　√為了避免一線業(yè)務(wù)部門決策鏈條過長、在內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)過程中浪費(fèi)過多時(shí)間資源，華為開始推行“鐵三角”作戰(zhàn)單元，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成工作小組，直面客戶需求，“鐵三角”的精髓是為了目標(biāo)打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)國際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）顧問提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?。同時(shí)，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。

　　√由此，華為給予了一線更多的決策權(quán)，為華為及時(shí)獲取市場機(jī)會提供有力保障。在下放經(jīng)營權(quán)之前就加強(qiáng)了監(jiān)控約束機(jī)制。這讓總部對一線部門的權(quán)力使用過程有一定程度的監(jiān)督，責(zé)任中心建設(shè)和預(yù)算管理，這兩部分構(gòu)成了華為重要的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)。

　　■責(zé)任中心設(shè)計(jì)

　　√以集團(tuán)職能平臺為基礎(chǔ)，橫向是按照職能專業(yè)化原則設(shè)立的區(qū)域組織，縱向是直接面向三大客戶的業(yè)務(wù)體系，包括運(yùn)營商客戶BG、企業(yè)客戶BG和消費(fèi)者BG三類，而網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與解決方案、Cloud&AI產(chǎn)品與服務(wù)等是為縱向業(yè)務(wù)體系服務(wù)。

　　√在實(shí)施事業(yè)部制與地區(qū)部相結(jié)合的二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)時(shí)，華為將事業(yè)部和地區(qū)公司劃分為利潤中心，各自獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營。而在目前的以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，華為依舊將橫向的區(qū)域組織作為利潤中心，縱向的面向三大客戶的業(yè)務(wù)體系被劃分為利潤中心。

　　√對于華為的集團(tuán)職能平臺，基本屬于華為集團(tuán)總部的職能部門，多數(shù)被分類為成本中心或者費(fèi)用中心，各責(zé)任中心需對部門發(fā)生的各類責(zé)任成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)，并進(jìn)行有效控制。

　　■經(jīng)營評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)

　　√具體來講，華為主要是依賴平衡計(jì)分卡（BSC）對利潤中心的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)。

　　√對于華為劃分的成本中心及費(fèi)用中心，它也是依賴于平衡計(jì)分卡（BSC）進(jìn)行多維度指標(biāo)設(shè)定，但是由于部門被劃分為成本中心或費(fèi)用中心，所以它的考核指標(biāo)將側(cè)重于部門的主要特征，如會格外注意成本費(fèi)用類指標(biāo)等。

　　■全面預(yù)算管理及經(jīng)營評價(jià)指標(biāo)執(zhí)行

　　√華為為確保責(zé)任會計(jì)制度有序運(yùn)行的預(yù)算管理手段主要包括預(yù)算編制、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算的考核與評價(jià)三方面。

　　√在預(yù)算的編制方面，華為的預(yù)算種類涵蓋銷售預(yù)算、成本預(yù)算及費(fèi)用預(yù)算等，采用的是滾動預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的方式進(jìn)行編制。

　　√對于華為的預(yù)算監(jiān)控分析過程，有著和大多數(shù)企業(yè)類似的方法，同時(shí)，華為還要求對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重大問題及時(shí)調(diào)查、及時(shí)向上級反饋。

　　√在預(yù)算的考核與評價(jià)方面，由于華為采用彈性預(yù)算制度，因此其能采用差異分析的方法來進(jìn)行預(yù)算結(jié)果的分析。

　　■員工激勵機(jī)制

　　√華為的員工激勵機(jī)制，主要采用的是股權(quán)激勵，分別經(jīng)歷了實(shí)股激勵、虛擬股權(quán)制度和時(shí)間單元計(jì)劃階段。

　　√與股權(quán)激勵機(jī)制相配套，華為還實(shí)施了其他的人事管理制度。

　　√華為設(shè)計(jì)了任職資格雙向晉升通道，打通了基于任職資格的薪酬、評價(jià)、晉升與考核體系，還對各個(gè)職位各個(gè)工作的序列進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、表格化和模板化的梳理。

　　√此外，華為還設(shè)立有差別的薪酬體系。華為通過股權(quán)激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時(shí)也拉開了員工工資收入水平的差距。分紅對員工收入的影響因子達(dá)30%以上，這對員工而言很有激勵性。

　　√同時(shí)，華為的績效考察具有公平性。華為在對員工的績效考核上采取定期考察、實(shí)時(shí)更新員工工資的措施，員工不需要擔(dān)心自己的努力沒有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。

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