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為什么管理會計促進經(jīng)濟的發(fā)展？
企業(yè)經(jīng)營會面對各種各樣的不確定性和風險，不能在事情發(fā)生時才手忙腳亂地進行應對，應該在事前建立起一套有效的管理體系，應對各種突發(fā)狀況，幫助企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在可持續(xù)發(fā)展的不同階段，企業(yè)對財務組織和人員有不同的要求；企業(yè)規(guī)模從一億發(fā)展到百億、千億，從全國性企業(yè)發(fā)展到全球性企業(yè)，這要求財務部門不斷轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。企業(yè)財務工作能力滯后于業(yè)務發(fā)展，企業(yè)業(yè)務已經(jīng)發(fā)展到下一個階段，而財務思維還停留在上一個階段，這是很多企業(yè)進行財務轉(zhuǎn)型和管理會計建設最根本的原因。
想要進行財務轉(zhuǎn)型和管理會計建設，要明確三個問題。第一，財務工作的定位是什么，目標是什么？第二，轉(zhuǎn)型過程中存在什么困局，應如何破解？第三，轉(zhuǎn)型和管理會計建設應采取什么路徑？
01財務工作定位
談到會計，很多行業(yè)外的人第一印象往往是賬房先生，算算賬、付付錢、交交稅。這是財務的基礎工作，但不是財務工作價值的全部。企業(yè)存在的根本目的是為客戶創(chuàng)造價值，而財務存在的根本目的就是為企業(yè)創(chuàng)造價值。
企業(yè)運作可以分為三個循環(huán)。第一，業(yè)務循環(huán)。研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等是一個完整的價值鏈條，每一個環(huán)節(jié)為用戶創(chuàng)造價值。如何保證每個環(huán)節(jié)的高效至關重要。第二，管理循環(huán)。公司戰(zhàn)略如何規(guī)劃落地，如何制定新的計劃，如何執(zhí)行和分析，這是一個完整的循環(huán)。第三，信息循環(huán)。這也是會計最本職的工作。管理是一個決策的過程，而決策過程本身需要數(shù)據(jù)、模型和算法，這些就依賴信息循環(huán)。財務人員需要和業(yè)務深度結合，從業(yè)務中來，到管理中去，獲取管理所需要的大量數(shù)據(jù)支撐，這是會計工作最根本的定位。
02困境及解決方法
目前，在大型集團化企業(yè)中，財務工作基本呈現(xiàn)三個特點。第一，分散。一家集團化企業(yè)在全國、全球可能有很多分支機構，也就有很多財務部門，每個部門有幾個人到幾十人不等，每個人依靠各自獨立見解完成工作，政策不統(tǒng)一，標準不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)、流程和信息不統(tǒng)一；第二，封閉。財務與業(yè)務相互隔離，常常關在部門內(nèi)部守著賬目，很少與業(yè)務部門打交道；第三，手工。雖然有了信息系統(tǒng)支撐，但很多財務工作還是通過手工方式處理。這樣的特點導致財務工作出現(xiàn)很多問題，包括效率低、成本高、質(zhì)量差等。
有兩大往往被忽略的問題，對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展卻至關重要。第一，企業(yè)的安全性。企業(yè)運作過程中面臨很多風險，比如政策風險，全球化運行中會有不同的政策，資金回流可能有問題，匯率可能產(chǎn)生較大損失，在不同國家稅務方面會面臨罰款等；還有選擇性的風險，當企業(yè)規(guī)模較小時，企業(yè)由幾個核心領導成員做決定，而當企業(yè)發(fā)展到幾千億規(guī)模時，需要劃分出一級戰(zhàn)略、二級戰(zhàn)略、三級戰(zhàn)略。有限的研發(fā)資源應投入給哪些產(chǎn)品？在海外多個國家應選擇哪個市場？決策影響最終執(zhí)行效果，而這包含非常大的選擇風險。除此之外，還有管理流程風險等，如何控制這些風險是個大問題。
第二，財務工作不能滿足業(yè)務要求。隨著業(yè)務的發(fā)展，對于財務的要求越來越高，但財務往往不能滿足這種要求。首先是人員數(shù)量要求，人數(shù)上已經(jīng)不能滿足業(yè)務發(fā)展需求。比如在海外工作的財務人員要求非常高，在不同國家工作要懂不同國家的語言，要懂資金、稅法、當?shù)胤煞ㄒ?guī)、當?shù)匚幕?、成本管理、預算管理、績效管理，這樣的人員難以獲得，用人成本也非常高，數(shù)量上無法滿足業(yè)務要求；其次，無法滿足業(yè)務發(fā)展和決策所需的大量數(shù)據(jù)支撐。傳統(tǒng)財務工作是從財務角度而非業(yè)務角度看數(shù)據(jù)，以匯總報表的方式記錄業(yè)務發(fā)生過程中的少量數(shù)據(jù)，不能幫助業(yè)務發(fā)展；再次，不能滿足業(yè)務決策支撐，沒有深入到業(yè)務單元。各個單元都需要控制自身成本，但利潤是最終結果數(shù)據(jù)，受到生產(chǎn)、研發(fā)等各個方面的影響，想要保證最后結果最優(yōu)，需要財務給業(yè)務提供支撐。這是企業(yè)發(fā)展到更高階段時，財務工作所面臨的一些困境。
想要解決存在的問題，需要對現(xiàn)有財務體系做徹底轉(zhuǎn)型。需要明確財務工作內(nèi)容，采用信息系統(tǒng)提供支撐，并將工作重新解構，分成三個層面落地執(zhí)行。第一個層面是執(zhí)行層面，也就是各個組織、模塊、業(yè)務線涉及到基礎性、重復性，能夠規(guī)范化、標準化的基礎性工作，可以整合在一起統(tǒng)一完成，這部分定義成財務共享服務中心；目的是把復雜的事情簡單化，簡單的事情標準化，標準的事情流程化，流程的事情信息化；第二個層面定義為控制層，我們稱之為業(yè)務財務，需要一部分財務人員從傳統(tǒng)財務工作中解放出來，來到業(yè)務一線，成為業(yè)務中的財務專家。和業(yè)務人員一起構成經(jīng)營核心團隊，去幫助業(yè)務解決問題，更好地創(chuàng)造價值。第三個層面是決策層，我們稱之為戰(zhàn)略財務。有一批資深專家負責在集團總部進行政策制定,決策分析，幫助公司戰(zhàn)略落地。從這三個方面解構財務工作體系，是解決當前困局的好方法。
03財務轉(zhuǎn)型路徑
實現(xiàn)這樣的目的需要把整個路徑分成三個階段。
第一階段，實現(xiàn)財務共享服務。財務共享服務的核心有三個定位。第一個定位，如果把財務工作過程看成是一個生產(chǎn)過程，產(chǎn)品實際就是數(shù)據(jù)、報表和信息。傳統(tǒng)模式中每個財務部就是一個小作坊，財務共享服務則是財務工業(yè)化大生產(chǎn)。企業(yè)發(fā)展壯大后，企業(yè)主營業(yè)務是按照工業(yè)化方式進行的，但財務仍然是小作坊式的。需要把財務工作專業(yè)化分工，通過標準化、流程化的設計以及信息系統(tǒng)的支撐，完成工業(yè)化大生產(chǎn)的改造；第二個定位，財務共享服務是一種財務云，財務共享服務不是把人員簡單地集中，而是讓業(yè)務單位享受到云化服務，讓任何員工在任何時間、任何地點以任何方式接入，都能夠享受到這種服務；另一個定位是指，財務共享服務也就是財務的中臺，把財務能力在中臺積淀下來，把財務數(shù)據(jù)積淀下來，形成業(yè)務中臺和財務中臺。
第二階段，進行管理會計體系建設。如果把一個財務組織比喻成足球隊，守門員就是合規(guī)和內(nèi)控，后場是核算、資金和稅務，中場是預算管理、績效管理、成本管理、財務分析，而前鋒是業(yè)務財務，要深入到業(yè)務單元去，成為產(chǎn)品財務、市場財務、項目財務等。
管理會計體系建設有兩個重點。第一，所有員工目標一致，向著企業(yè)戰(zhàn)略方向努力，達到這樣的目的，管理就達到了效果，而薪酬績效考核機制決定了員工行為?？冃Э己梭w系評價員工做多做少，薪酬機制解決多勞多得問題。而績效管理評價的前提，又需要預算管理。預算管理是績效考核的基礎，也是公司戰(zhàn)略落地的基礎，通過這些工作把公司戰(zhàn)略、預算管理、薪酬機制、員工行為形成閉環(huán)，管理才能有效運作起來。第二，管理會計是構建一套體系，在體系中有組織、流程、目標、數(shù)據(jù)、分析，最后通過考核獎勵措施激勵各個業(yè)務單位。重要的不是自己干活，而是要讓別人更好的工作。
第三階段，實現(xiàn)財務數(shù)字化。財務數(shù)字化與之前傳統(tǒng)財務部門存儲數(shù)據(jù)是有本質(zhì)區(qū)別的，是從量變到質(zhì)變的過程。財務數(shù)字化是用數(shù)據(jù)支持分析，用數(shù)據(jù)管理、決策和經(jīng)營。實現(xiàn)財務數(shù)字化需要做到至少三方面的轉(zhuǎn)變。
首先，實現(xiàn)財務到業(yè)務的轉(zhuǎn)變。過去記錄數(shù)據(jù)是從財務視角切入，通過做憑證的方式記錄關注的信息，未來需要從業(yè)務角度關注信息。以差旅費為例，財務關注差旅費，可能只是看到機票費用數(shù)額，酒店費用數(shù)額等。但業(yè)務關注的是從哪里到哪里，住了幾天，提前訂票折扣是多少，更重要的是觀察業(yè)務動因是什么，差旅費是因為產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生的，還是客戶問題發(fā)生的。如何才能更好地控制費用。
其次，關注點從事后向事前轉(zhuǎn)變。很多財務報表都是反映事后數(shù)據(jù)，但是從企業(yè)經(jīng)營來看，應更關注未來的數(shù)據(jù)，關注新產(chǎn)品、新技術、新客戶、新市場、新商業(yè)模式等。新產(chǎn)品產(chǎn)生的收入、新客戶在客戶中占比等，很多時候新數(shù)據(jù)在財務報表中占比很少，但有其不可替代的價值。
再次，要從數(shù)據(jù)生產(chǎn)者向數(shù)據(jù)使用者轉(zhuǎn)變。財務有很多數(shù)據(jù)，但是沒有挖掘它的價值。未來財務人員的角色應該既是數(shù)據(jù)的研發(fā)設計者，還應該是數(shù)據(jù)的銷售者。把相關數(shù)據(jù)推送到相關人員面前，推送到能夠產(chǎn)生價值的使用者面前，讓數(shù)據(jù)更好地發(fā)揮價值。應通過數(shù)據(jù)分析挖掘它背后的關聯(lián)性，支持公司決策落地。
只有完成了這些才能夠更好地讓數(shù)據(jù)發(fā)揮作用、創(chuàng)造價值。財務數(shù)字化一半是技術，一半是業(yè)務，不是使用了一套軟件就可以實現(xiàn)財務數(shù)字化，一定是通過技術和數(shù)據(jù)，和財務工作或者和業(yè)務結合，通過設計讓數(shù)據(jù)發(fā)揮價值，才能更好地進行管理會計體系建設。
本文整理自5月16日管理會計與可持續(xù)發(fā)展特別活動：危機下的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃在線論壇。該活動為2020年管理會計宣傳日系列活動之一
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