馬云語錄中有這么一句：“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO。”不是CFO不能擔(dān)任CEO，而是說只有財(cái)務(wù)思維沒有業(yè)務(wù)思維的人不能擔(dān)任CEO。CEO需要的不僅僅是財(cái)務(wù)思維，還要有業(yè)務(wù)思維。下面為您講解一下財(cái)務(wù)思維和業(yè)務(wù)思維的區(qū)別，讓你能深入了解這兩者的差別。

財(cái)務(wù)思維與業(yè)務(wù)思維的區(qū)別

1、財(cái)務(wù)思維重短期，業(yè)務(wù)思維重長期

如果畫一個圖，橫軸是時(shí)間，縱軸是現(xiàn)金流的話，任何一個業(yè)務(wù)、一個企業(yè)的發(fā)展都是一個S形，一開始現(xiàn)金流為負(fù)，慢慢減少虧損，然后損益平衡，然后開始賺錢。有的企業(yè)是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物種生長周期不一樣。

“大S”的典例是亞馬遜，連續(xù)15年虧損，資本市場還不離不棄，這和貝索斯的超強(qiáng)能力、魅力、說服力分不開。大部分時(shí)候，資本市場沒有這么寬容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的資本市場所綁架，有的甚至付出了生命的代價(jià)。

華為任正非總裁曾經(jīng)說過，如果華為的友商中有任何一家不是上市公司，就沒有華為的今天。如果華為是上市公司，估計(jì)也沒有今天。30年上千億的持續(xù)投入做芯片，資本市場很少有這樣的格局、耐心。好在華為不是上市公司。

2、總量最大化VS效率最大化

財(cái)務(wù)追求比率（效率）最大化，業(yè)務(wù)追求總量最大化。如果把一個企業(yè)的活動分成簡單的兩塊，一塊生產(chǎn)制造，一塊營銷銷售，做出來，賣出去。生產(chǎn)制造效率最大化是好事，但是營銷銷售效率最大化后，當(dāng)每千元廣告投入利潤、人均利潤等效率指標(biāo)最大化的時(shí)候，公司的總利潤沒有得到最大化，因?yàn)樗械耐度朐谧裱呺H效用遞減的規(guī)律，總利潤最大化的那一點(diǎn)必定發(fā)生在效率指標(biāo)最大化之后。

3、決策的相關(guān)成本原則

業(yè)務(wù)思維遵循決策的相關(guān)成本原則。所謂相關(guān)成本就是這項(xiàng)成本會隨著你的決策的變化而變化，相反，不隨這個決策的變化而變化的成本，對于這個決策來講就是不相關(guān)的成本。而財(cái)務(wù)思維在決策時(shí)考慮了不相關(guān)的成本，比如沉沒成本，還有不該分?jǐn)偟墓潭ǔ杀尽?/p>

我們財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相背離，相沖突，往往就是兩方掌握的信息和資源不同導(dǎo)致。財(cái)務(wù)要按照準(zhǔn)則、稅法來處理業(yè)務(wù)關(guān)系，業(yè)務(wù)則要根據(jù)實(shí)際情況，做種種變通。我們不可能要求每個業(yè)務(wù)部門都熟悉準(zhǔn)則和稅法條文，所以只有我們財(cái)務(wù)自己去更多的了解當(dāng)事的業(yè)務(wù)，了解公司整體運(yùn)營，了解整個行業(yè)的特點(diǎn)及公司所處的位置，才能在兩者的權(quán)衡中，找到一個合適點(diǎn)。

如何做好財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化？

現(xiàn)在好多財(cái)務(wù)人員僅僅局限于單純的財(cái)務(wù)，日常的賬務(wù)核算已經(jīng)越來越與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)偏離了，進(jìn)而導(dǎo)致會計(jì)人員也離老板的距離越來越遠(yuǎn)，這就是目前好多財(cái)務(wù)人員經(jīng)常抱怨的：老板不重視財(cái)務(wù)、會計(jì)的工資最低、開會從來不讓會計(jì)參加等等現(xiàn)象的出現(xiàn)。

殊不知，這一系列問題的出現(xiàn)究其原因是在財(cái)務(wù)本身，自己把財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)人為的隔離開來了，財(cái)務(wù)部門為了合規(guī)而合規(guī)，為了制度而制度，但是沒有考慮合規(guī)和制度到底是為了什么。

其實(shí)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)是密不可分的，都是為了一個共同的目標(biāo)，就是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，也就是業(yè)財(cái)融合。

那么，你是否具備了業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)思維，請認(rèn)真的看看這10個問題吧！

問題1：

你公司的經(jīng)營產(chǎn)品定位在哪里？具體的業(yè)務(wù)模式、盈利模式是什么？

問題2：

你公司的客戶群是什么，前10大客戶你都認(rèn)識熟悉并做到有效的客戶管理了嗎？

問題3：

你公司的前10大供應(yīng)商你熟悉并一直在溝通著嗎？

問題4：

你公司產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、工序流程以及產(chǎn)品配方你了解嗎？

問題5：

你公司的銷售績效方案設(shè)計(jì)、公司架構(gòu)、股權(quán)設(shè)計(jì)、組織制度建設(shè)、以及人員結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計(jì)等你是否非常清楚？

問題6：

你公司的企業(yè)文化、專利技術(shù)、商標(biāo)等無形的資產(chǎn)你是否清楚？

問題7：

你公司未來的發(fā)展目標(biāo)、公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及下一步經(jīng)營走勢你是否非常清楚？

問題8：

你公司的經(jīng)營薄弱點(diǎn)或者短板在哪里？以及你公司在同行業(yè)中具有的優(yōu)勢在哪里？

問題9：

你公司外部關(guān)系協(xié)調(diào)處理你是否做到了參與并跟蹤？對于外部風(fēng)險(xiǎn)你是否能做到及時(shí)預(yù)知以及有效防范控制？

問題10：

你是否把公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、法務(wù)、稅務(wù)融為一體？并將公司信息技術(shù)融為一體？從而懂得多視角看待你所在的公司！

總結(jié)

1、 財(cái)務(wù)要走向業(yè)務(wù)，一定要做到你中有我，我中有你；

2、 好的財(cái)務(wù)，是靜待于幕后，隱藏于無形的，不能一味低頭搞核算，要把財(cái)務(wù)思維帶到業(yè)務(wù)中去；

3、 一個具有高附加值的財(cái)務(wù)人，應(yīng)該從財(cái)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去；

4、 業(yè)財(cái)融合，對于財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員來說，已經(jīng)是時(shí)不我待，大勢所趨！