人物介紹：

　　張學(xué)斌，男，中南財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)方向碩士研究生畢業(yè)，現(xiàn)任創(chuàng)維數(shù)碼CEO。是帶領(lǐng)創(chuàng)維度過“黃宏生事件”的關(guān)鍵人物之一（詳情請看：“再度關(guān)注創(chuàng)維”專題）。

　　人物經(jīng)歷：

　　1963年4月1日生于四川省犍為縣。

　　1980年考入湖北財經(jīng)學(xué)院會計系學(xué)習(xí)。

　　1984年考入中南財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)方向碩士研究生。畢業(yè)后留校。

　　1991年進入海南椰樹集團有限公司（前身為�？诠揞^廠）。

　　1997年出任椰樹集團總經(jīng)理。

　　2001年加盟創(chuàng)維集團。任創(chuàng)維集團中國區(qū)域總裁，彩電事業(yè)部總裁。

　　2005年6月29日，出任創(chuàng)維數(shù)碼CEO.

　　人物訪談：

　�。ㄒ韵聻椤妒澜缟虡I(yè)評論》記者在2005年8月29日的采訪記錄）

　　黃宏生在港涉訟，正值創(chuàng)維發(fā)展至百億規(guī)模的關(guān)鍵節(jié)點，職業(yè)經(jīng)理人張學(xué)斌頓感身上的重量倍增。歷史，把加盟3年半的他，推到了掌控創(chuàng)維全局的位置上。2005年6月29日，張學(xué)斌出任創(chuàng)維數(shù)碼CEO.他正在快速調(diào)整自己，他需要由內(nèi)轉(zhuǎn)外，迅速接過黃宏生讓出來的眾多職能，成為創(chuàng)維的企業(yè)符號

　　8月29日下午4點，張學(xué)斌拎著兩個裝著消炎藥的塑料袋，在北京大學(xué)深圳醫(yī)院的門診輸液窗口排隊，等待打針。

　　這是張學(xué)斌上任創(chuàng)維數(shù)碼（0751.HK）CEO后第60天，在這個平臺上，他每天跟外界交流的時間陡增。他必須不停地告訴證券監(jiān)管部門、基金經(jīng)理、分析師、合作伙伴，創(chuàng)維發(fā)生了什么，創(chuàng)維現(xiàn)在怎樣了。

　　2004年11月30日，創(chuàng)維數(shù)碼第一大股東黃宏生在港涉訟，正值創(chuàng)維發(fā)展至百億規(guī)模的關(guān)鍵節(jié)點，職業(yè)經(jīng)理人張學(xué)斌身上的重量，頓感百上加斤。歷史，把加盟3年半的他，推到了掌控創(chuàng)維全局的位置上。

　　“輸液是個快辦法，”張學(xué)斌轉(zhuǎn)身對《證券市場周刊》記者說，“我必須迅速好起來，明天開始，連續(xù)三天香港路演召開年報說明會，然后到德國參加電子展覽會，再后，要到意大利和英國，還是路演�！�

　　因為勞累過度引發(fā)免疫力下降，張學(xué)斌的支氣管有點發(fā)炎，一到晚上咳嗽加劇，已近三周。

　　8月28日，創(chuàng)維數(shù)碼2005年財報剛剛出爐。自去年11月30日停牌，復(fù)牌，已經(jīng)成為創(chuàng)維走出重創(chuàng)的最后一道門檻。

　　調(diào)整自己

　　張學(xué)斌正在快速調(diào)整自己，他需要由內(nèi)轉(zhuǎn)外，迅速接過黃宏生讓出來的眾多職能，成為創(chuàng)維的企業(yè)符號。

　　這天上午9點，創(chuàng)維手機召開了首屆經(jīng)銷商大會，宣布正式進入中國內(nèi)地手機市場，有來自全國各地近200名經(jīng)銷商參加，還有97家國內(nèi)新聞媒體也應(yīng)邀前來，見證這一時刻。

　　手機產(chǎn)業(yè)，是創(chuàng)維繼彩電業(yè)務(wù)之后，第二個將要重金投入的業(yè)務(wù)，欲成為支撐創(chuàng)維2010年500億元銷售規(guī)模的重要產(chǎn)業(yè)。

　　會議過程中，創(chuàng)維手機的管理團隊始終是主角，張學(xué)斌好脾氣地微笑著，看著。他很樂意當(dāng)配角，只要每個事業(yè)部都能日進斗金。

　　張學(xué)斌不是個鋒芒畢露的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，內(nèi)斂、低調(diào)、務(wù)實，出手必有章法。除非異常，張更習(xí)慣和聲細語的表達方式，無論是聲音還是表情。

　　醫(yī)生告訴張學(xué)斌，不能多說話，但實際上，他不得不說話。會議這天，包括接受本刊記者獨家專訪的3個小時在內(nèi)，張學(xué)斌其實連續(xù)說了七八個小時。

　　張學(xué)斌不是個媒體明星，更遠遜于黃宏生對新聞記者的感染力。然而，歷史把他推向前臺，張需要肩負起對外溝通的重任。很多時候，他需要用第1次的熱情重復(fù)第100次相同的話。這對他而言，也是一項不得不做的功課。

　　推動復(fù)牌

　　8月28日，創(chuàng)維數(shù)碼公布了2005財年摘要。財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，公司銷售收入達到104億港元，首次突破百億元大關(guān)，公司凈利潤為4.03億港元，同比增長17.80％。不過，主營業(yè)務(wù)利潤出現(xiàn)了下滑，仍被會計師事務(wù)所出具了保留意見。

　　“主營業(yè)務(wù)利潤降低，但公司凈利潤增長，是對稅收撥備的回撥所至。主營業(yè)務(wù)利潤的下滑，有兩個原因，一是我們對存貨計提7000萬元的減值撥備，二是管理成本的增加。出事后，我們加大了廣告投入、會計審計投入、管理人員薪酬投入。會計師事務(wù)所的保留意見，并不針對業(yè)務(wù)問題，仍指老板涉訟的影響還未落實，他們在中報中，已經(jīng)保留過一次了�！睆垖W(xué)斌說。

　　出事，指黃宏生涉訟事件。張學(xué)斌解釋說，為了取得投資人的信任，創(chuàng)維數(shù)碼針對中報也邀請德勤審計，并特別聘請一家會計師事務(wù)所對公司的內(nèi)部管理予以審計，“這都是要出錢的。”

　　出事之后，在創(chuàng)維數(shù)碼的決策層，增加了獨立監(jiān)督委員會，“這些委員，也需要支付薪酬�！�

　　“我們的年報，截至2005年3月31日，而老板出事后的三個月，跨著圣誕、元旦、春節(jié)三個重要節(jié)日，是彩電銷售沖量的黃金季節(jié)，我們沒有倒下，活得還不錯，”說到這里，張學(xué)斌聲音略有提高，“基金經(jīng)理和分析師是滿意我們業(yè)績的！”

　　張學(xué)斌曾在港與投資人、分析師見過面，難道他們一點意見都沒有？創(chuàng)維數(shù)碼最新年報顯示，公司主營業(yè)務(wù)毛利率下降1.1％。8月11日，摩根大通已經(jīng)通過場外交易，減持1900萬股創(chuàng)維數(shù)碼，持股比例由原來的7.13%降至6.29%.

　　“有投資機構(gòu)減持，并不讓人驚訝，創(chuàng)維數(shù)碼復(fù)盤后，股價即便出現(xiàn)大幅下跌，我也不驚訝，投資向來有分歧。”張學(xué)斌說。

　　出事前，曾也有不少機構(gòu)要購買創(chuàng)維股票，但那時嫌價格太高。基于那些購買意向，張學(xué)斌似乎并不憂慮股價出現(xiàn)暴跌。

　　“股價真要掉下來，我就買，因為我清楚地知道創(chuàng)維的價值。基金經(jīng)理和分析師不擔(dān)心我們業(yè)績的真實性，不擔(dān)心我們內(nèi)部管理出問題，只擔(dān)心我們毛利率下降，但這是因為對經(jīng)銷商返利增加了120％，這是個行業(yè)問題。”

　　張學(xué)斌說，年報證明我們的內(nèi)部經(jīng)營是健康的，我們當(dāng)前重要的工作之一，就是要推動復(fù)牌。

　　復(fù)牌，卡在哪？“我們需要消除監(jiān)管部門、投資人對我們的疑慮。只要公司的業(yè)績保持著持續(xù)增長，他們的疑慮就會漸漸消失，但這里存在大量的溝通工作，需要我們?nèi)プ�。�?/p>

　　從事溝通工作的，還不止張學(xué)斌一個人，日本投資者也是創(chuàng)維數(shù)碼溝通的對象之一。日本，就交由其他高管前往。

　　流程再造

　　針對上一個財年，創(chuàng)維數(shù)碼董事局提出每股3.3港仙的分紅計劃，按創(chuàng)維23億股的總股本計算，創(chuàng)維數(shù)碼需要拿出7590萬港元的現(xiàn)金支付分紅。

　　行業(yè)觀察人士指出，對比康佳等同行，創(chuàng)維支付的分紅，已經(jīng)超過不少同行的全年凈利潤。

　　這無疑成為張學(xué)斌們最有力的證據(jù)，并足以表明創(chuàng)維正持續(xù)健康的運營，能繼續(xù)為股東分紅。

　　創(chuàng)維正成為中國上市公司、私營企業(yè)密切觀注的焦點：遭遇創(chuàng)始人、第一大股東的涉訟，創(chuàng)維為什么沒有倒下？

　　“有人把我們遇到的情況和科龍比，但我們與科龍完全不同。”張學(xué)斌說，“首先，我們財務(wù)、業(yè)務(wù)都很健康，資金沒有出現(xiàn)問題；其次，公司治理情況完全不同，我們從2001年起，已經(jīng)建立起由職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的組織形式。”

　　“我們的財務(wù)非常健康，我們沒有銀行貸款。你知道，香港的監(jiān)管非常嚴(yán)，老板出事后，我說沒有銀行貸款，聯(lián)交所就讓我出示銀行方面的證明；我說創(chuàng)維獲得了上下游的支持，聯(lián)交所就讓我出示供應(yīng)商和零售商的支持信。這種監(jiān)管環(huán)境跟內(nèi)地完全不同。我不打折扣地拿出了所有證明，就證明我真的健康�！�

　　是什么保證了創(chuàng)維的健康運營？“內(nèi)部的規(guī)范、透明經(jīng)營，以及在三四年前建立起來的職業(yè)經(jīng)理人制度�！�

　　在張學(xué)斌看來，私營企業(yè)發(fā)展，有幾個門檻。一般而言，銷售規(guī)模達到10億元，老板會感到需要請一些幫手，但還能自己管理；50億元，老板必須分權(quán)，以明確分工；100億元，企業(yè)就會面臨產(chǎn)業(yè)多元化的問題，尋找第二個業(yè)務(wù)支撐點。

　　2000年，銷售總經(jīng)理陸強華拉走了100多名銷售口的片區(qū)經(jīng)理及骨干員工，成為轟動一時的“經(jīng)理人事件”。當(dāng)時，公司銷售規(guī)模約47億元。

　　2001年年初，張學(xué)斌進入創(chuàng)維，出任創(chuàng)維集團中國區(qū)總裁。其時，營銷系統(tǒng)遭遇重創(chuàng)，2000年中報虧損1.26億元。

　　那段時間，黃宏生一直都在痛苦的思索，他感到，過去的管理模式不行了，必須改革。而張學(xué)斌，作為一位有著多年大企業(yè)管理經(jīng)驗的能人，被請到創(chuàng)維。

　　何處入手？張學(xué)斌提出組織創(chuàng)新、治理結(jié)構(gòu)再造的思路。在充分溝通后，張伸手向黃要權(quán)：成立彩電事業(yè)部，要這個事業(yè)部的經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)，3000萬元之內(nèi)，不需要老板批準(zhǔn)。

　　3000萬，張學(xué)斌存了個心眼，準(zhǔn)備討價還價用，但他沒想到，黃竟然不打磕地應(yīng)允了。于是，老板的弟弟、二老板、老板娘，這些公司的董事們，都成了張學(xué)斌的部下。

　　“我提出了3個月治亂、6個月見效的口號，實際上3個月就見效了。”張學(xué)斌回憶說。

　　每年4月，是創(chuàng)維發(fā)放科技獎的時節(jié)。但每次發(fā)獎金，也是科技人員牢騷、怪話最多的時候。原本是好事，怎么會變成這樣？張學(xué)斌進行了相關(guān)的調(diào)查，由于沒有與市場銷售掛鉤，原有評價體系顯得很不公平，設(shè)計出暢銷產(chǎn)品的設(shè)計師，拿得并不多。

　　這成為張學(xué)斌進行改革的第一步�！白蠲黠@的是設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三個部門有了一致的利益，研發(fā)、生產(chǎn)人員的獎金與銷售掛鉤，你設(shè)計、生產(chǎn)的電視在市場上好不好賣，賣了多少臺，成本是多少，能拿多少獎金一算就能算清楚，從此，相互推諉的情況基本上杜絕。”

　　這場“內(nèi)部革命”的核心，實際上建立了一套以市場需求為導(dǎo)向的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的企業(yè)運行體系。2001年下半年，創(chuàng)維數(shù)碼開始大幅度減虧。

　　此后，創(chuàng)維的市場表現(xiàn)與業(yè)績增長都建立在這套運行體系上，成為企業(yè)良性運營的基礎(chǔ)。

　　與此同時，創(chuàng)維正式實施職業(yè)經(jīng)理人激勵機制，對重要高管發(fā)放期權(quán)，占總股本的10％。2002年4月，創(chuàng)維拿出100萬現(xiàn)金，重獎研發(fā)人員李鴻安，業(yè)內(nèi)嘩然。

　　鐵血執(zhí)行

　　回頭看，張學(xué)斌沒有辜負黃宏生的信任。但這不表明，對張學(xué)斌授予重權(quán)之初，黃宏生當(dāng)時沒有承受風(fēng)險。以至后來，張學(xué)斌與黃宏生私下閑聊，說，你以前為什么不把管理權(quán)交出去？黃宏生回答說，“沒有找到合適的人�！�

　　什么原因讓黃宏生對張產(chǎn)生如此的信任感？黃又是怎么評價張的？

　　“老板沒有直接對我當(dāng)面說過評價的話，但曾在大會上公開說過，張總是公司發(fā)展一個動力源，是支撐公司的第五級。至于信任我的原因，我想，一是老板早就對我有所了解，二是當(dāng)時的形式逼迫創(chuàng)維必須進行管理模式再造�！睆垖W(xué)斌說。

　　事實上，黃宏生并不是一下子就全都不管了。一次，黃宏生招集營銷部門開會，對片區(qū)經(jīng)理們予以褒貶，并直接指揮。

　　張學(xué)斌一反溫和的做法，立即帶領(lǐng)當(dāng)時負責(zé)銷售的楊東文找到老板，且態(tài)度鮮明：“老板可以對經(jīng)營提出批評，這是你的權(quán)益和職責(zé)，但你的觀察與思考請對我們說，由我們?nèi)��?zhí)行�！�

　　從此，再也沒有出現(xiàn)過類似的事情，而是“老板做老板的事情，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事情”。那次的沖突，成為創(chuàng)維實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的標(biāo)志性事件。

　　人品，是張學(xué)斌取得黃宏生信任的第一要素，況且張兼具縝密的思維、高效的溝通能力、原則第一的執(zhí)行力，也是獲取黃宏生信任的必備條件。

　　按原則辦，是員工最敬畏張學(xué)斌的地方。一次，張學(xué)斌發(fā)現(xiàn)老板的一位親戚有侵害企業(yè)利益行為，他沒有手軟，把這位親戚交給司法部門。

　　“你為什么這么做？”至少在外界看來，張學(xué)斌并不是個鐵血人物。

　　“我必須這么做，規(guī)范的企業(yè)應(yīng)該怎么做，我就怎么做。否則，企業(yè)做不大�！睆垖W(xué)斌沒有猶豫，“職業(yè)經(jīng)理人不靠逢迎拍馬，否則也是浪費自己青春�！�

　　延續(xù)夢想

　　創(chuàng)維是個人員淘汰率很高的企業(yè)，一般只給3個月的時間，不勝任就走人。初進創(chuàng)維，張學(xué)斌想，別人3個月，我能做6個月就行了。

　　“因為市場競爭殘酷，企業(yè)的用人機制看上去也很沒有人情味�！�

　　而能與黃宏生融洽配合，除了自身的品質(zhì)、能力，張學(xué)斌認(rèn)為，他與老板間性格互補的因素，很重要。

　　黃宏生，是個強烈的理想主義者，富于激情，思維跳躍，感染力十足，是個開疆拓地的角色；張學(xué)斌是個現(xiàn)實主義者，內(nèi)斂、低調(diào)，考慮問題細致耐心，善于內(nèi)部協(xié)調(diào)、條理性強，是個強有力的執(zhí)行者。

　　“我從國企海南椰樹集團出來，因為持有內(nèi)部職工股，即便當(dāng)時就退休，也沒有衣食問題，我是學(xué)經(jīng)濟的，我考慮的就是如何在民營企業(yè)這個平臺上，發(fā)揮作用�！�

　　每個人都有夢想，張學(xué)斌的夢想是什么？

　　“不同的階段，夢想不同。”張學(xué)斌的回答，不離他現(xiàn)實主義者的色彩，“高中畢業(yè)務(wù)農(nóng)時，我的夢想是上大學(xué)，上了大學(xué)，我就想上研究生，讀完研究生，我就想在研究領(lǐng)域有所作為�，F(xiàn)在，我的夢想已經(jīng)跟創(chuàng)維的未來不可分開，我希望創(chuàng)維能成為最終活下來的家電企業(yè)，并成為全球人們生活、娛樂產(chǎn)品的重要提供商！”

　　張學(xué)斌說，他的理想其實是黃宏生的理想，“如果不是理想的高度一致，我不可能有現(xiàn)在的責(zé)權(quán)。”

　　張學(xué)斌知道，等著他的，不是一條坦途，需要他付出超常的努力、心血。

　　采訪花絮

　　普通人張學(xué)斌

　　這場長達3個多小時的采訪，就在公眾輸液區(qū)進行。盡管領(lǐng)導(dǎo)著一個銷售過百億的企業(yè)，張學(xué)斌輸液，跟每一個普通患者一樣，“得親自來，呵呵”，張自我解嘲。他的身邊，是四五十名輸液患者。

　　為了采訪需要，《證券市場周刊》記者跟護士商量換個人少點的地方，但護士不同意，“出了事，誰負責(zé)？”

　　可是，輸液區(qū)人滿為患，記者連坐的地方都沒有。無奈之際，記者只得背著醫(yī)護人員，連人帶瓶，把張學(xué)斌請到僻靜處�；钊嗽趺茨芙心虮锼�？

　　記者驚詫張學(xué)斌的“待遇”，如果是國企，張恐怕早有醫(yī)護室專人提供輸液服務(wù)了。

　　“您為什么沒有架子？”

　　“架子意味著成本，我做財務(wù)出身，最講究控制成本。”張學(xué)斌嘿嘿一笑說，“我們老板加班至深夜，跟手下人就到路旁的大排檔吃碟炒粉，還不許剩下。這就是我們節(jié)儉的企業(yè)文化�！�