（二）把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)

　　平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。平衡計分卡它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實(shí)施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的衡量指標(biāo)。

　　1、為重要的財務(wù)績效變量設(shè)置衡量指標(biāo)

　　企業(yè)財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)，能夠綜合地反映公司業(yè)績，可以直接體現(xiàn)股東的利益，表明計劃與設(shè)想是否實(shí)現(xiàn)對提高利潤有很大的貢獻(xiàn)。因此，它一直被廣泛地應(yīng)用來對公司的業(yè)績進(jìn)行控制和評價，并在平衡計分卡中予以保留。常用的財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)主要有：經(jīng)營利潤率、現(xiàn)金流量、收入增長、項(xiàng)目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤、凈現(xiàn)值等。

　　2、為重要的客戶績效變量設(shè)置衡量指標(biāo)

　　從客戶角度的平衡計分卡來看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競爭的目標(biāo)市場。目標(biāo)市場包括現(xiàn)有和潛在的客戶。然后，管理者設(shè)計一些衡量指標(biāo)來追蹤企業(yè)在目標(biāo)市場上創(chuàng)造客戶滿意并和忠誠度的能力?？蛻粲^點(diǎn)通常包括一些與客戶忠誠度相關(guān)的核心或普通的衡量指標(biāo)。這些輸出指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標(biāo)市場上的份額等。

　　盡管這些客戶衡量指標(biāo)對各種企業(yè)來說都很普遍，企業(yè)對這些可以進(jìn)行個性化的選擇，使其適合企業(yè)盈利最多、增長最快的目標(biāo)客戶群。比如客戶滿意度、客戶印象、客戶忠誠度和市場份額只適用于那些希望成為產(chǎn)品或服務(wù)市場上重要提供者的企業(yè)。

　　3、為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效變量設(shè)置衡量指標(biāo)

　　從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度，管理者必須建立企業(yè)在實(shí)施其戰(zhàn)略時所有的重要的內(nèi)部流程。內(nèi)部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過程：交付能夠吸引和保持目標(biāo)市場上客戶的價值變量；滿足股東財務(wù)回報的需求。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)應(yīng)該關(guān)注對客戶滿意度和完成企業(yè)財務(wù)目標(biāo)有重大影響的流程。

　　每個企業(yè)都有一套獨(dú)特的客戶創(chuàng)造價值和產(chǎn)生超額財務(wù)回報的流程。內(nèi)部價值鏈模型提供了一個便利的模型幫助公司制定其目標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量手段。一般的價值鏈包含創(chuàng)新流程、運(yùn)營流程和售后服務(wù)流程這三個主要的業(yè)務(wù)流程。

　　創(chuàng)新流程作為第一部分，管理者對市場的調(diào)研主要是定義市場的容量、客戶偏好的特點(diǎn)、目標(biāo)市場的價格敏感度。如企業(yè)在市場上領(lǐng)先的產(chǎn)品數(shù)量、新上市產(chǎn)品的銷售程度等。

　　運(yùn)營流程是內(nèi)部價值鏈的第二部分，代表了生產(chǎn)與發(fā)送產(chǎn)品產(chǎn)流程。運(yùn)營流程從客戶訂單開始，結(jié)束于產(chǎn)品發(fā)送至客戶。這些流程強(qiáng)調(diào)效率、連貫、及時性。我們可以從質(zhì)量、時間、成本等方面制定相關(guān)的衡量指標(biāo)。如處理過程中的缺陷率、產(chǎn)出比率（產(chǎn)出的產(chǎn)品與投入的本材料之比）、安排產(chǎn)品批量、原材料整理時間或批量生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、存貨率、訂單發(fā)送準(zhǔn)確率等指標(biāo)。

　　售后服務(wù)流程是內(nèi)部價值鏈的最后一個流程，是售后的客戶服務(wù)。售后服務(wù)流程包括售后保證、保修和退還、賬款回收管理。公司的戰(zhàn)略應(yīng)該包括為客戶提供良好的售后服務(wù)，以提升公司的形象和市場占有率。

　　平衡計分卡中評估企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)有很大的差異。傳統(tǒng)的方法希望監(jiān)控和改善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。這些方法不但包括財務(wù)指標(biāo)，還有一些質(zhì)量和時間尺度-但是它們主要還是集中于現(xiàn)有流程的改進(jìn)。相反，平衡記分可以建立全新的流程使企業(yè)能夠滿足客戶與股東的需求。例如，通過平衡計分卡的一部分，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)開發(fā)一個新的流程來預(yù)測客戶需求可提供新的客戶服務(wù)。平衡計分卡的差異還表現(xiàn)在將創(chuàng)新流程融合到內(nèi)部企業(yè)流程中。創(chuàng)新流程對大部分企業(yè)來說，是一個強(qiáng)大的未來利潤驅(qū)動器。平衡計分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以將創(chuàng)新流程和運(yùn)營流程的目標(biāo)與衡量方法結(jié)合起來。

　　4、為重要的學(xué)習(xí)與成長變量設(shè)置衡量指標(biāo)

　　企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長過程包括三部分：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。該種類型的指標(biāo)可包括：第一方面人員。只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，使用的指標(biāo)如下：職工的滿意程度。職工滿意是提高生產(chǎn)率，提高市場占有率的前提條件。評價方法可采用年度調(diào)查或滾動調(diào)查的方法進(jìn)行。調(diào)查項(xiàng)目可分為；決策參與程度、工作認(rèn)可程度、創(chuàng)造性的鼓勵程度、充分發(fā)揮才能的程度以及對企業(yè)總的滿意程度等，該指標(biāo)結(jié)合職工的穩(wěn)定性和創(chuàng)新性考慮。職工的穩(wěn)定性。該指標(biāo)以保持員工長期被雇傭?yàn)槟繕?biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)在職工身上進(jìn)行了長期投資，職工辭職則是企業(yè)在人力資本投資上的損失，尤其是掌握了企業(yè)經(jīng)營過程的高級雇員。該指標(biāo)通過主要的人事變動百分比計量，尤其是高級雇員的人事變動是考核的重要指標(biāo)。職工的創(chuàng)新性。該指標(biāo)反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，可用職工每年申請的專利或研制出的非專利技術(shù)數(shù)計量，也可用職工獲得的獎金額計量。日本部分企業(yè)職工每年的創(chuàng)新獎金超過了他們的年工資，這充分鼓勵了職工的創(chuàng)新性。第二方面信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的生產(chǎn)能力可以通過及時準(zhǔn)確地把關(guān)鍵客戶和內(nèi)部經(jīng)營的信息傳遞給制定決策和工作的一線雇員所用的時間來計量。第三方面企業(yè)程序。企業(yè)程序可以檢查員工激勵與全面的企業(yè)成功因素及內(nèi)部經(jīng)營提高率的情況。必須指出的是，平衡計分卡的四個方面并不是相互獨(dú)立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系。為提高經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程；改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對職工進(jìn)行培訓(xùn)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。

　　依據(jù)上面步驟，把把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)。我們可以建立的一個業(yè)績衡量指標(biāo)體系，如圖：

　　圖：業(yè)績衡量指標(biāo)體系

　　我們可以依據(jù)圖，來選定績效考核指標(biāo)。在對考核指標(biāo)的把握上宜注意以下幾個方面：貴精而不多，七八個較為適合；貴敏感而不遲鈍，能被有效量化；貴明確而不模糊，缺什么考核什么；貴關(guān)鍵而不空范，要抓住養(yǎng)關(guān)鍵績效指標(biāo)。遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有限時的（Time-based）。

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