企業(yè)以盈利為目的，給投資者帶來最大的利潤是每個經營者的天職，而預算是對企業(yè)的生產、運營、人事、建設投資等進行控制的最簡捷也是最有效的方式。在經濟發(fā)達國家中，幾乎所有的企業(yè)都有自己的預算管理體系和未來幾年的現(xiàn)金流量預測，很多公司甚至直接將預算作為企業(yè)管理的工具和業(yè)績考核的依據(jù)。中國有句俗話：凡事預則立，不預則廢。講的也是這個道理。

　　一、預算管理的概念及作用

    1、概念

    預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行合理分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成企業(yè)既定的經營目標和戰(zhàn)略目標，它是落實企業(yè)戰(zhàn)略目標、完善企業(yè)管理機制的一種方法和手段。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量和利潤。

　　企業(yè)的預算管理主要包括：業(yè)務預算、資本預算、籌資預算和財務預算等。

　　2、作用

    計劃作用。預算管理從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，是一種全過程、全方位的管理方法。

　　協(xié)調作用。通過編制全面預算可以促進企業(yè)各部門之間為實現(xiàn)企業(yè)預期總目標，而互相協(xié)調并明確各部門在企業(yè)全局中的地位和作用，處理好部門發(fā)展與企業(yè)整體之間的關系。

　　控制作用。執(zhí)行預算中，通過對執(zhí)行情況的計量與預算對比來揭示預算和實際的差異，分析原因并及時糾正偏差，起到控制和管理的作用。另外，制定和執(zhí)行全面預算管理的過程，就是以量化的方式使企業(yè)將經營環(huán)境、經濟資源和發(fā)展目標不斷地保持動態(tài)平衡的過程。

　　考核評價作用。預算可以作為考核和評價業(yè)績的標準與尺度，以預算執(zhí)行結果作為企業(yè)各部門業(yè)績評價的基礎，并建立合理的獎勵制度，可以激勵員工的積極性。同時通過對預算指標值與預算的實際執(zhí)行結果進行比較，以便肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

　　二、為什么要進行預算管理

    1、供電企業(yè)管理的外部環(huán)境

    從90年代末開始，預算管理在國內研究逐漸起步。在計劃經濟條件下的企業(yè)管理以生產為主，而今天的企業(yè)管理必須面對市場，這要求我們的企業(yè)管理方法和機制要與時俱進。

　　2002年4月財政部《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，預算管理開始進入規(guī)范階段。

　　2004年12月，國資委頒布《中央國有企業(yè)戰(zhàn)略管理辦法》，文件中規(guī)定，中央國有企業(yè)的戰(zhàn)略管理要納入經營班子的考核內容，而預算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具之一。

　　預算管理作為我國“企業(yè)制度建設”、“強化、規(guī)范管理”的基本方略已經受到政府、學術界、各類企業(yè)的廣泛關注和認可。搞好企業(yè)預算管理并在管理中產生效益，已經成為檢驗現(xiàn)代企業(yè)管理科學化的重要標志之一。目前國資委正在制定相應的預算管理辦法及平衡記分卡，辦法出臺后將首先要求在中央國有企業(yè)中實施預算管理。

　　電網企業(yè)作為關系國計民生的基礎行業(yè)和壟斷行業(yè)，政府及大眾要求我們的企業(yè)管理必須規(guī)范化、科學化，在實現(xiàn)企業(yè)自身經濟效益的同時，也要承擔更多的社會責任。

　　2、供電企業(yè)自身發(fā)展的要求

    管理方法和機制的要求。目前國有企業(yè)的經營管理工作缺乏系統(tǒng)的方法，相應的企業(yè)管理激勵和約束機制也不完善，在實際管理工作中，企業(yè)管理在方法上主要以計劃為主。

　　實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求。南方電網公司的戰(zhàn)略目標就是：打造經營型、服務型，一體化、現(xiàn)代化的國內領先、國際著名的企業(yè)。供電企業(yè)的管理必須與戰(zhàn)略目標一致。而預算管理是一個企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的一種有效管理方法和機制。

　　企業(yè)的管理要實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，就要求我們的企業(yè)管理方法與機制必須與時俱進，而其他企業(yè)開展的全面預算管理就是我們企業(yè)管理可以學習和借鑒的方法。

　　目標管理和過程管理相結合的要求。企業(yè)管理不僅要注重結果，還必須注重過程，只有過程科學、合理、規(guī)范，才能保證企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。而預算管理可以利用其考核、評價、分析等環(huán)節(jié)工作的開展，及時發(fā)現(xiàn)管理過程中存在的差距和原因，以便進一步規(guī)范和完善管理，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

　　合理配置有限資源的要求。預算管理就是要求企業(yè)合理配置各項資源，優(yōu)化資源配置結構，提高企業(yè)資源的利用效率。由于目前的企業(yè)管理主要以年度計劃目標為主，而年度計劃的制定缺乏長期性，容易造成資源配置的短期性，不利于企業(yè)實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略目標。

　　三、非獨立核算供電企業(yè)預算管理的切入點

    預算管理體系以市場導向為原則，構建以業(yè)務預算為龍頭，涵蓋投資預算、采購預算、維修預算、成本費用預算，最后以財務預算為終點。從目前非獨立核算供電企業(yè)的實際情況看，我們的全面預算管理應以銷售預算作為預算管理的切入點，并以銷售預算作為預算編制的基礎來編制資本支出預算、大修理費預算、企業(yè)管理費預算、人工成本預算和財務預算等。

　　1、銷售預算

    由于貴州作為西電東送的主戰(zhàn)場，近年來陸續(xù)建設、完工、投運了很多電廠，從目前的市場情況看，電力供應已趨于緩解。如何賣好電、收好錢就必然成為供電企業(yè)的主要工作。在編制銷售預算時主要考慮下列因素：

　　銷售預算包括兩個方面的內容：一是售電量指標；二是平均電價指標。

　　在編制售電量預算時，要有一定比例的增量。貴州電網公司的宗旨是對“南方電網公司負責，為貴州經濟發(fā)展服務”，如果售電量不增加，就不能很好體現(xiàn)我們電網企業(yè)制定的宗旨，同時售電量不增加供電企業(yè)的經營管理工作就失去了目標和方向。售電量的逐年增加要求供電企業(yè)必須及時對電網進行維護和管理，減少停電因素，積極拓展市場負荷。售電量增加也有利于將供電企業(yè)的優(yōu)質服務由壓力轉變?yōu)閯恿ΑＭ瑫r售電量的增加與否，也是評價供電企業(yè)經營管理工作的主要指標。另一方面是平均售電價格的上升。在現(xiàn)階段談平均電價上升主要是要求供電企業(yè)對目錄電價必須執(zhí)行到位，必須加強線損管理。這也是提高供電企業(yè)自身經濟效益的要求。

　　抓好電費回收和電費資金的上交。只有電費回收結零，同時完成了電費資金的上交，供電企業(yè)的經營效益才算真正的實現(xiàn)。另外電費資金的及時上交也是貴州電網公司提高資金管理效率的必然要求。銷售預算指標的編制要求企業(yè)要以市場為中心，如果企業(yè)的預算離開了市場，售電量沒有增加，就談不上企業(yè)的發(fā)展。

　　銷售預算的編制要以省電網公司下達的售電量指標作為出發(fā)點，在充分考慮自身的負荷結構和電網結構的情況下進行科學的編制。

　　2、資本支出預算

    南方電網公司的戰(zhàn)略目標是：“打造經營型、服務型，一體化、現(xiàn)代化的國內領先、國際著名的企業(yè)”，這要求我們的全面預算管理必須緊緊圍繞南方電網公司這一戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而建設貴州電網公司的堅強電網是實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標的物資基礎。

　　經營型，也就是資本的投入必須注重經濟效益。項目的立項和建設必須考慮必要性和及時性。服務型，就是要求用戶申請用電時，我們的電網建設必須能滿足客戶的用電需求。

　　堅強的電網必須要規(guī)劃科學、結構合理、講求經濟效率。堅強的電網所謂的規(guī)劃科學、結構合理，簡單講就是要求我們的電網既要能滿足當前電力負荷需要的要求，同時也要能適應負荷的發(fā)展和當?shù)亟洕陌l(fā)展，要求我們的電網規(guī)劃必須具有前瞻性。

　　堅強電網的建設需要進行資本投入，所以搞好資本支出預算的編制非常重要。在編制電網建設的資本性支出預算時，首先要根據(jù)供電企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標和規(guī)劃要求，對現(xiàn)有的電網結構和布局進行科學的評價，對預算進行分層次和分輕重緩急進行建設，比如哪些是當年急需要上的項目，資金需要多少，該項目建設完工投運后能增加我們多少負荷，能增加多少售電量，哪些是明年的項目、哪些又是屬于5年規(guī)劃的項目。只有把電網建設的先后順序搞清楚，才能做好我們的資本支出預算盤子，這樣才能有利于資金的籌集。

　　在編制供電企業(yè)的資本支出預算時，基層供電企業(yè)應根據(jù)自身的電網規(guī)劃和負荷特點編制年度資本支出預算，經貴州電網公司評估后，最后再下達基層供電企業(yè)的年度資本支出預算。也就是說基層供電企業(yè)的資本支出預算的最終決策權在貴州電網公司。

　　3、大修理費預算

    大修費預算的編制必須以電網的安全、經濟、穩(wěn)定運行為出發(fā)點，努力提高電網的運行效率。

　　電網的安全穩(wěn)定運行是供電企業(yè)實現(xiàn)銷售預算的保證，也是供電企業(yè)承擔企業(yè)責任的一種體現(xiàn)。供電企業(yè)電網的安全運行要求供電企業(yè)在生產經營過程中要對職工負責，要對電網資產的保值增值及完整性負責，要對用電客戶的用電需求負責。

　　電網的經濟運行也是我們供電企業(yè)自身發(fā)展的要求。在編制大修理費預算時，要以保證電網的運行安全，降低技術線損和管理線損，減少停電因素，提高電網的供電可靠性和運行效益為根本，否則我們的預算就失去了意義。

　　大修理費的預算編制必須從成本控制的角度出發(fā)，將有限的資金用在刀刃上，投入要講“有的放矢”，講投入與產出的經濟效益。大修理支出要解決我們電網在運行過程中存在的問題，要有利于提高供電企業(yè)的管理效益。

　　4、企業(yè)管理費預算

    企業(yè)管理費的預算分為兩部分：一是剛性部分；二是彈性部分。

　　剛性部分由于受國家相關政策的影響，它不是企業(yè)管理費預算的重點。而彈性部分才是企業(yè)管理費預算的重點，它主要包括財產保險費、差旅費、辦公費、農電工相關費用、車輛維護運行費用、物業(yè)管理費、抄表費等。

　　5、人工成本預算

    目前供電企業(yè)的人工成本在供電成本中占很大的比例，基本上達到50％以上，所以做好人工成本的年度預算對企業(yè)的供電成本控制非常重要。供電企業(yè)在編制人工成本預算時要注意以下幾個方面的內容：

　　人工成本的預算目標要與供電企業(yè)售電量的增長掛鉤，要為企業(yè)單位供電成本的有效控制創(chuàng)造條件。如果售電量沒有增加，單位供電成本沒有降低，人工成本預算就不能增加，同時人工成本的預算要與供電企業(yè)自身的供電成本承受能力掛鉤。

　　人工成本的預算要與供電企業(yè)主要預算指標的獎勵和考核掛鉤，通過人工成本的預算來建立企業(yè)的預算激勵和約束機制。也就是說，在供電企業(yè)的預算管理目標實現(xiàn)時，要對相關人員進行獎勵，在預算目標沒有實現(xiàn)時就要進行考核，這樣才能提高企業(yè)預算管理的剛性約束力。目前大多數(shù)企業(yè)在執(zhí)行預算時缺乏有效的考核與獎勵措施，同時考核和獎勵措施落實不到位，已經成為影響企業(yè)預算目標實現(xiàn)的重要原因。

　　供電企業(yè)人工成本預算的編制應分兩部分進行，一部分為職工的基本薪酬預算，另一部分為對企業(yè)預算目標考核和評價的績效預算。

　　6、采購預算

    供電企業(yè)的設備和材料等物資要占用大量的流動資金，為了提高資金的使用效益，要求供電企業(yè)必須重視貨幣的時間價值，減少資金閑置和浪費。設備和材料等物資預算的編制目標是既要及時滿足生產、基建和技改等項目的要求，又不要造成采購的設備和材料等物資長期閑置而不領用。

　　設備和材料等物資預算主要包括采購預算和庫存預算。在編制設備和材料等物資預算時，主要應結合供電企業(yè)的資本支出預算和大修理工程預算的實際需要量和時間進度進行。

　　7、財務預算

    財務預算是企業(yè)在預算期內為規(guī)劃資金的籌集和分配而編制的，反映有關預計現(xiàn)金收支、經營成果和財務狀況的預算。主要包括現(xiàn)金預算、預計利潤表和預計資產負債表。財務預算的編制主要是根據(jù)企業(yè)的其他預算資料來完成的。

　　由于貴州電網公司的基層供電企業(yè)原來沒有執(zhí)行全面預算管理，目前要求編制財務預算還有一定的難度，但在基層供電企業(yè)開展財務預算已非常必要，同時財務預算也是企業(yè)預算管理的重要組成部分，它是企業(yè)執(zhí)行預算管理的一種結果體現(xiàn)。

　　四、應注意的幾個問題

    1、預算管理必須與南網公司2號令相結合，牢固樹立依法經營、規(guī)范管理的經營觀念。

　　2、重視預算的激勵作用，建立嚴格的預算考核機制和有效激勵約束機制，充分調動員工的積極性，把企業(yè)未來的發(fā)展與員工的貢獻聯(lián)系起來，才能更好地進行預算管理，實現(xiàn)企業(yè)的目標。

　　3、不能為預算而預算，機械地執(zhí)行預算。預算是實現(xiàn)企業(yè)目標的手段，不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度的空白，而應將重點放在企業(yè)是否有效實施了預算管理。

　　4、預算并非越細越好，而應結合企業(yè)的實際情況來進行編制，特別是在目前的預算管理起步階段。同時預算管理工作的開展也需要一個過程，真正要建立起科學、完善的預算管理體系，至少需要3至4年的時間。

　　5、預算的編制應由企業(yè)最高管理者、各級非財務部門管理者和財務人員共同參與制定和完成，要糾正編制預算純屬財務行為的錯誤認識，預算管理是屬于“一把手”工程。

　　6、要樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎和面向市場”的預算管理理念。