中國電信集團總部成本費用預(yù)算全過程管控

　　項目背景

　　中國電信集團總部機關(guān)財務(wù)處是其計劃財務(wù)部二級單位，主要負責集團總部的收入與費用核算。在預(yù)算管理上，其年度預(yù)算編制采用集團統(tǒng)一的預(yù)算編制軟件來完成，日常的預(yù)算執(zhí)行情況跟蹤、反饋尚無統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺。鑒于上海新逸科技有限公司在預(yù)算管理領(lǐng)域的成功經(jīng)驗，集團公司總部財務(wù)處擬采用上海新逸科技有限公司的全面預(yù)算管理系統(tǒng)作為其實施全面預(yù)算管理的系統(tǒng)平臺，在完成2005年年度預(yù)算編制工作的基礎(chǔ)上實現(xiàn)全面預(yù)算管理

　　中國電信集團公司總部目前通過WFS70系統(tǒng)核算主要經(jīng)濟業(yè)務(wù)，同時在OA平臺上部署了集中支付系統(tǒng)，用于處理各部門費用和支出的報銷工作。該系統(tǒng)記錄了付現(xiàn)支出的明細信息；在2003年已在預(yù)算管理系統(tǒng)方面付諸了實踐，并在預(yù)算模型、編制與審批控制、執(zhí)行反饋等業(yè)務(wù)分析上取得一定成果?？偛控攧?wù)處希望通過預(yù)算管控系統(tǒng)的建設(shè)，解決現(xiàn)有預(yù)算管理上的難題：

　?。?）部分部門、項目編報預(yù)算缺乏明細、規(guī)范的測算過程和依據(jù)，隨意性較大；影響審核工作效率、難以把握審核標準；

　?。?）部分部門預(yù)算工作分工分散、缺少整合；造成編報標準不統(tǒng)一、內(nèi)容重復(fù)/遺漏、預(yù)算溝通效率低，部門經(jīng)理難以很好對部門預(yù)算總體把關(guān)；

　?。?）部門多、指標多、調(diào)整多，處理量大（40個部門、項目組，170個指標，處理約7000數(shù)據(jù)），工作強度大、時間長，用于審核、溝通時間被擠占；

　?。?）預(yù)算調(diào)整追加頻繁，給預(yù)算日常執(zhí)行管控帶來困難；

　　（5）隨著預(yù)算反饋工作在反饋項目范圍、時間及時程度、數(shù)據(jù)準確性等方面要求不斷提高，使得預(yù)算反饋涉及數(shù)據(jù)量激增，加之兩總部兩本帳的分攤使得核算復(fù)雜性大大增加，造成手工反饋出表周期長、易出錯，難以達到預(yù)算管控要求；

　?。?）預(yù)算分析工作、總部預(yù)算考核以及未來可能對總部現(xiàn)金流的細化管控等工作進一步開展和深化，也對預(yù)算管控系統(tǒng)提出了強烈需求。

　　具體實踐

　　總部財務(wù)處在2003年預(yù)算系統(tǒng)工作成果的基礎(chǔ)上，改進預(yù)算模型的展現(xiàn)形式和系統(tǒng)表現(xiàn)界面；預(yù)算編制、控制流程審批做到使用與OA集成的工作流工具；系統(tǒng)支持預(yù)算執(zhí)行與反饋工作，系統(tǒng)在2004年二季度基本實現(xiàn)預(yù)算管理系統(tǒng)的開發(fā)工作，在三季度進入試運行階段，2005年度預(yù)算編制工作全面啟用新系統(tǒng)：

　　（1）通過指標體系設(shè)立、預(yù)算編制模板設(shè)計、分析反饋模型構(gòu)建等工作實現(xiàn)了預(yù)算編制及反饋階段的數(shù)據(jù)存儲與展現(xiàn)，保證預(yù)算責任體系在系統(tǒng)中得到明確體現(xiàn)，各部門的展示界面上應(yīng)是本部門負責的指標，系統(tǒng)通過指標體系的運算關(guān)系實現(xiàn)預(yù)算指標的匯總。

　?。?）系統(tǒng)確保預(yù)算流程的完整性，支持預(yù)算編制、審核、下達執(zhí)行、年中調(diào)整等預(yù)算管理流程，并采用與現(xiàn)有集中支付系統(tǒng)無縫集成，流程控制的展現(xiàn)使用Lotus Domino平臺。

　　（4）系統(tǒng)應(yīng)支持項目預(yù)算、月度/季度預(yù)算分解/、關(guān)鍵控制指標等年度預(yù)算編制軟件中支持的預(yù)算類，確保對預(yù)算管控模型的支持；支持預(yù)算的調(diào)整

　?。?）系統(tǒng)支持預(yù)算執(zhí)行過程中從WFS70系統(tǒng)、集中支付系統(tǒng)、其他數(shù)據(jù)源等生成預(yù)算控制指標的實際執(zhí)行情況，并支持預(yù)算完成情況查詢、差異分析。

　　應(yīng)用效果

　　總部預(yù)算管控系統(tǒng)于2004年9月起開始在集團總部使用，并全面支撐了2005年預(yù)算編制工作；通過部署預(yù)算管控系統(tǒng)，集團總部在預(yù)算管理上實現(xiàn)了責任落實、流程統(tǒng)一、信息規(guī)范、處理高效、管控服務(wù)并重、提升總部預(yù)算管控工作水平和價值：

　?。?）落實預(yù)算責任，優(yōu)化管控流程。

　　通過系統(tǒng)固化編報審核、下達調(diào)整、執(zhí)行反饋、歸口管理等流程，設(shè)定執(zhí)行/歸口/財務(wù)部門三個預(yù)算管控層級，落實預(yù)算管理員、主管處長、專業(yè)會計等7種角色各自職責和操作流程；

　　吸收預(yù)算流程優(yōu)化項目成果，搭建總部責任預(yù)算網(wǎng)絡(luò)、實現(xiàn)責任預(yù)算分解落實到部門和人員、減少疏漏，利于部門各負其責、強化管控；

　　整合完善了編報、反饋流程，實現(xiàn)信息集中、閉環(huán)流動、變分散為集中管理。

　?。?）規(guī)范指標驅(qū)動，提高編報質(zhì)量。

　　建立各項預(yù)算指標及驅(qū)動因素測算的規(guī)范模版，強制統(tǒng)一編報模式、提高準確性、科學(xué)性；便于掌握統(tǒng)一標準，提高審核工作質(zhì)量和效率。

　?。?）自動處理數(shù)據(jù)，實時編報反饋。

　　系統(tǒng)自動處理大量編報和反饋數(shù)據(jù)，同時須與電算化核算系統(tǒng)接口，解決兩本帳核算分攤等特點帶來的復(fù)雜性，實現(xiàn)實時反映編報和反饋信息，極大提升預(yù)算管控工作的及時性和準確性；

　?。?）追蹤調(diào)整追加，保證執(zhí)行準確。

　　系統(tǒng)統(tǒng)計、實時反映各項預(yù)算追加調(diào)整，利于執(zhí)行、財務(wù)部門對預(yù)算的管控；通過對各類預(yù)算調(diào)整追加統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)問題，提高預(yù)算編報科學(xué)性和預(yù)見性；

　?。?）為更高的預(yù)算管控要求提供支撐。

　　為下一步推行滾動預(yù)算、根據(jù)業(yè)務(wù)計劃和項目對預(yù)算執(zhí)行進行管控、現(xiàn)金流管控等工作需求提供支撐的基礎(chǔ)平臺。

　　（6）高效利用時間，提升工作價值。

　　財務(wù)人員可有更多時間研究提高預(yù)算審核技巧、分析水平，學(xué)習(xí)相關(guān)業(yè)務(wù)知識和溝通了解部門情況等，進一步提高管理工作水平