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券商成本控制應從降低走向優(yōu)化
由于收入大幅減少，大幅度削減費用，成為券商近年來在低迷市道中維持生存的重要手段。然而，來自廣發(fā)證券博士后工作站田曉軍的一份報告認為，一味節(jié)流反而可能降低券商的競爭實力，券商成本控制的核心應從降低走向優(yōu)化。
這份報告認為，券商傳統(tǒng)的降低成本的方式往往是壓縮費用支出和裁員。但是經(jīng)過多年貫徹后，繼續(xù)“節(jié)流”的余地已很小，強行以“一刀切”、“指標化”的方式節(jié)約成本，可能會損及真正有價值的活動，妨礙券商的技術投資，影響券商的發(fā)展?jié)摿Γ欢つ坎脝T，還可能破壞員工對公司的忠誠，并使顧客的服務質(zhì)量受到影響。因此，券商應圍繞業(yè)務流程來推行成本管理，通過辯識、分解、評估流程，從而做出刪除、外包、壓縮、整合的改革，在梳理、重整運作方式的基礎上優(yōu)化成本結構，真正起到提高經(jīng)營效率的作用。
首先，券商降低成本的著眼點從“降”轉(zhuǎn)向“退”。券商成本控制應從戰(zhàn)略層面整頓業(yè)務開始。券商戰(zhàn)略定位不宜貪大求全，要考慮從長期不贏利的產(chǎn)品、客戶與地理上退出。同時，不能盲目鋪攤設點，要善于發(fā)現(xiàn)最有價值的證券經(jīng)紀業(yè)務市場，“到有魚的地方去釣魚”。此外，投入的成本要有針對性，針對“恰當?shù)目蛻簟?，通過“恰當?shù)那馈?，在“恰當?shù)臅r機”，提供“恰當?shù)姆铡薄?br>
其次，利用外部效率降低成本。在內(nèi)部降低成本的源泉日趨枯竭之時，券商可以通過與外部專業(yè)服務公司的合作方式，將這一成本轉(zhuǎn)移給了外部服務公司，使券商能夠大刀闊斧地實現(xiàn)“減肥”。例如，券商信息基礎設施費用的支出往往在成本中占了相當大的比重。但是這塊業(yè)務早已在社會上實現(xiàn)了高度資本密集型投資。對許多中小券商而言，完全可以進行市場化運作，借業(yè)務外包的方式降低一次性設備的投資負擔，改固定成本為變動成本，同時亦可免去后續(xù)人力資源培訓和基礎設施改造的支出。
第三，成本控制要從各自為陣走向全局協(xié)同。目前，單個營業(yè)部成本壓縮的空間已經(jīng)相當?shù)?，但是與單個營業(yè)部成本控制相比，營業(yè)部之間的成本控制反而是一空白地帶，有很大的潛能可挖。券商應從全局范圍著眼，在整個系統(tǒng)范圍內(nèi)推行成本再造工程，尋求資源集中整合，以突破成本管理瓶頸。同時，聚合價值、整體優(yōu)化，也是券商實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的必然選擇。
第四，區(qū)分良性成本與不良成本。良性成本是指直接的生產(chǎn)性成本，它能提高企業(yè)競爭能力，并增加企業(yè)的收益。券商維持一線經(jīng)營和后勤輔助的開支大多是良性成本，用于員工培訓和開發(fā)產(chǎn)品與服務的費用也屬于良性成本，這些成本與提高顧客可感知的質(zhì)量之間的關系非常明顯。不良成本則是指哪些并不迫切需要的開支，如花在龐雜的官僚體系上的維持費用、設立太多的中高層管理機構的費用、復雜的管理流程耗費等等。因此，券商的成本管理要力求削減不良成本，不僅如此，即使總成本必須降低，良性成本也必須增加，只有這樣，券商才能維持其可持續(xù)競爭力，才能提高服務質(zhì)量。
這份報告認為，券商傳統(tǒng)的降低成本的方式往往是壓縮費用支出和裁員。但是經(jīng)過多年貫徹后，繼續(xù)“節(jié)流”的余地已很小，強行以“一刀切”、“指標化”的方式節(jié)約成本，可能會損及真正有價值的活動，妨礙券商的技術投資，影響券商的發(fā)展?jié)摿Γ欢つ坎脝T，還可能破壞員工對公司的忠誠，并使顧客的服務質(zhì)量受到影響。因此，券商應圍繞業(yè)務流程來推行成本管理，通過辯識、分解、評估流程，從而做出刪除、外包、壓縮、整合的改革，在梳理、重整運作方式的基礎上優(yōu)化成本結構，真正起到提高經(jīng)營效率的作用。
首先，券商降低成本的著眼點從“降”轉(zhuǎn)向“退”。券商成本控制應從戰(zhàn)略層面整頓業(yè)務開始。券商戰(zhàn)略定位不宜貪大求全，要考慮從長期不贏利的產(chǎn)品、客戶與地理上退出。同時，不能盲目鋪攤設點，要善于發(fā)現(xiàn)最有價值的證券經(jīng)紀業(yè)務市場，“到有魚的地方去釣魚”。此外，投入的成本要有針對性，針對“恰當?shù)目蛻簟?，通過“恰當?shù)那馈?，在“恰當?shù)臅r機”，提供“恰當?shù)姆铡薄?br>
其次，利用外部效率降低成本。在內(nèi)部降低成本的源泉日趨枯竭之時，券商可以通過與外部專業(yè)服務公司的合作方式，將這一成本轉(zhuǎn)移給了外部服務公司，使券商能夠大刀闊斧地實現(xiàn)“減肥”。例如，券商信息基礎設施費用的支出往往在成本中占了相當大的比重。但是這塊業(yè)務早已在社會上實現(xiàn)了高度資本密集型投資。對許多中小券商而言，完全可以進行市場化運作，借業(yè)務外包的方式降低一次性設備的投資負擔，改固定成本為變動成本，同時亦可免去后續(xù)人力資源培訓和基礎設施改造的支出。
第三，成本控制要從各自為陣走向全局協(xié)同。目前，單個營業(yè)部成本壓縮的空間已經(jīng)相當?shù)?，但是與單個營業(yè)部成本控制相比，營業(yè)部之間的成本控制反而是一空白地帶，有很大的潛能可挖。券商應從全局范圍著眼，在整個系統(tǒng)范圍內(nèi)推行成本再造工程，尋求資源集中整合，以突破成本管理瓶頸。同時，聚合價值、整體優(yōu)化，也是券商實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的必然選擇。
第四，區(qū)分良性成本與不良成本。良性成本是指直接的生產(chǎn)性成本，它能提高企業(yè)競爭能力，并增加企業(yè)的收益。券商維持一線經(jīng)營和后勤輔助的開支大多是良性成本，用于員工培訓和開發(fā)產(chǎn)品與服務的費用也屬于良性成本，這些成本與提高顧客可感知的質(zhì)量之間的關系非常明顯。不良成本則是指哪些并不迫切需要的開支，如花在龐雜的官僚體系上的維持費用、設立太多的中高層管理機構的費用、復雜的管理流程耗費等等。因此，券商的成本管理要力求削減不良成本，不僅如此，即使總成本必須降低，良性成本也必須增加，只有這樣，券商才能維持其可持續(xù)競爭力，才能提高服務質(zhì)量。
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