三、成本壓力的設(shè)計(jì)與傳遞：目標(biāo)成本規(guī)劃的中心問(wèn)題

　　要深刻地理解目標(biāo)成本規(guī)劃的全過(guò)程，我們認(rèn)為關(guān)鍵在于如何把握貫穿于整個(gè)目標(biāo)成本規(guī)劃過(guò)程中的一個(gè)中心問(wèn)題，即如何設(shè)計(jì)并傳遞成本壓力。目標(biāo)成本規(guī)劃中對(duì)成本壓力的設(shè)計(jì)與傳遞的過(guò)程可用圖3來(lái)表示（略）。

　?。ㄒ唬┛稍试S成本的設(shè)計(jì)與信息傳遞

　　目標(biāo)成本規(guī)劃的第一個(gè)過(guò)程為市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的成本規(guī)劃，旨在確定一個(gè)為維護(hù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位而需要的一個(gè)可允許成本（allowable Cost），并通過(guò)可允許成本的概念將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設(shè)計(jì)者身上甚至產(chǎn)品零部件的供應(yīng)商身上。來(lái)自于市場(chǎng)的可允許成本的計(jì)算公式為：可允許成本=目標(biāo)銷售價(jià)格一目標(biāo)邊際利潤(rùn)。在確定可允許成本時(shí)應(yīng)著重注意以下問(wèn)題：

　　l．目標(biāo)成本規(guī)劃開始于制定企業(yè)長(zhǎng)期銷售和長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)，其目的是確保開發(fā)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在其生命周期內(nèi)能為企業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，因此，長(zhǎng)期計(jì)劃的可信度非常重要。這涉及到兩個(gè)因素：首先，企業(yè)應(yīng)通過(guò)仔細(xì)分析所有的相關(guān)信息（特別是對(duì)顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析）來(lái)制定長(zhǎng)期銷售和長(zhǎng)期利潤(rùn)計(jì)劃；其次，企業(yè)只應(yīng)制定切實(shí)可行的計(jì)劃，對(duì)任何不切實(shí)際的考慮都要予以摒棄。

　　2．在確定目標(biāo)售價(jià)時(shí)應(yīng)時(shí)刻牢記，銷售價(jià)格能否提高主要取決于顧客對(duì)產(chǎn)品追加價(jià)值的看法，這些追加價(jià)值或來(lái)自于產(chǎn)品的功能或性能的提高，也來(lái)自于產(chǎn)品質(zhì)量的提高。企業(yè)開發(fā)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只有在功能或質(zhì)量上不但超過(guò)了舊產(chǎn)品，而且超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)者的同類產(chǎn)品時(shí)，才可以提高售價(jià)。另外，考慮到目標(biāo)定價(jià)在整個(gè)目標(biāo)成本規(guī)劃中的重要性，企業(yè)也應(yīng)十分謹(jǐn)慎地制定盡可能切實(shí)可行的目標(biāo)售價(jià)。

　　3．確定目標(biāo)邊際利潤(rùn)的目的是要確保企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)計(jì)劃的完成。設(shè)置邊際利潤(rùn)的通常方式是緊緊依托舊產(chǎn)品的實(shí)際邊際利潤(rùn)，然后根據(jù)市場(chǎng)的變動(dòng)情況進(jìn)行調(diào)整。譬如，日本的尼桑公司采用這種方法，利用計(jì)算機(jī)模擬確定售價(jià)與利潤(rùn)的關(guān)系，然后從這種經(jīng)驗(yàn)關(guān)系出發(fā)，根據(jù)事前制訂的目標(biāo)售價(jià)，反過(guò)來(lái)確定新產(chǎn)品的目標(biāo)邊際利潤(rùn)。這種詳細(xì)分析的目的就在于設(shè)置切實(shí)可行的邊際利潤(rùn)，以保證企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)計(jì)劃的完成。要注意的是，如果生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要大量的前期投資，或者預(yù)計(jì)某種產(chǎn)品的售價(jià)或成本在其生命周期內(nèi)會(huì)有重大的變化，則企業(yè)就應(yīng)對(duì)產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的獲利能力進(jìn)行謹(jǐn)慎分析，并相應(yīng)調(diào)整目標(biāo)邊際利潤(rùn)。倘若沒有這種調(diào)整，企業(yè)就要承擔(dān)一定的決策風(fēng)險(xiǎn)，有可能生產(chǎn)在其生命周期內(nèi)沒有足夠回報(bào)的產(chǎn)品。
    
　　設(shè)計(jì)可允許的成本的目的是為了向產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者和產(chǎn)品零部件的供應(yīng)商傳遞來(lái)自于市場(chǎng)的成本壓力的信號(hào)。但要特別注意的是，由于可允許成本的計(jì)算是以企業(yè)自身切實(shí)可行的長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)為基礎(chǔ)，因此：①可允許成本只表示企業(yè)有什么樣的競(jìng)爭(zhēng)方向，并不能做為衡量企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力大小的基準(zhǔn)。要使可允許成本有這種作用，就必須設(shè)置以同行業(yè)最先進(jìn)的獲利能力為基礎(chǔ)的目標(biāo)邊際利潤(rùn)；③可允許成本的計(jì)算并沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)者以及產(chǎn)品零部件供應(yīng)商降低成本的實(shí)際潛力，從而不能保證產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本與代表著市場(chǎng)壓力的可允許成本完全相吻合。

　?。ǘ┊a(chǎn)品層次的目標(biāo)成本設(shè)計(jì)及其信號(hào)傳遞

　　在目標(biāo)成本規(guī)劃的第二個(gè)過(guò)程，產(chǎn)品設(shè)計(jì)者應(yīng)干方百計(jì)地在可允許成本的水平上開發(fā)能滿足顧客需求的產(chǎn)品。但事實(shí)上，產(chǎn)品設(shè)計(jì)者并非總能成功。因此，在給定的企業(yè)能力和零部件供應(yīng)商的條件下，設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本往往是對(duì)可允許成本有所放大的結(jié)果。計(jì)算產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本的公式為：產(chǎn)品層次目標(biāo)成本=現(xiàn)行成本一可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)。
    
　　新產(chǎn)品的現(xiàn)行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并且對(duì)新產(chǎn)品的功能和質(zhì)量變化情況予以調(diào)整之后的現(xiàn)行制造成本。這個(gè)數(shù)字完全是通過(guò)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)而來(lái)的。之后，就可以通過(guò)總工程師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和主要的供應(yīng)商等方面人員的協(xié)同努力來(lái)確定可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)的數(shù)額。僅就產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者而言，有幾種工程技術(shù)可以幫助設(shè)計(jì)者降低成本，如價(jià)值工程（VE）、生產(chǎn)組裝線的設(shè)置（DFMA）、質(zhì)量功能分解（QFD）等等。VE是一種綜合的使顧客價(jià)值最大化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法，能夠在降低成本的同時(shí)增加產(chǎn)品的功能。相對(duì)而言，DFMA在節(jié)省成本方面更注重改進(jìn)產(chǎn)品的生產(chǎn)或組裝方式，同時(shí)保持產(chǎn)品的功能水平。QFD是一種老方法，用來(lái)保證顧客的需求至上。由此可見，在目標(biāo)成本規(guī)劃中，為了最大限度地減少產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本和市場(chǎng)可允許成本的差距，企業(yè)不但常常把技術(shù)與生產(chǎn)程序推向一個(gè)極限的位置，還必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應(yīng)商進(jìn)行零存貨安排等等。
    
　　如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)不能夠?qū)崿F(xiàn)市場(chǎng)所允許的成本，企業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)就會(huì)下降，由此說(shuō)明企業(yè)沒有達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所要求的效率水平。此時(shí)，若將現(xiàn)行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標(biāo)，而把成本降低的總目標(biāo)與可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)之間的差額定義為戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的話，以下幾個(gè)問(wèn)題就值得特別注意：

　　1．戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)劃不能過(guò)大，否則就表明新產(chǎn)品不值得開發(fā)。

　　2．如果不影響新產(chǎn)品的開發(fā)可行性，戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)模也不能過(guò)小，否則會(huì)使可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)過(guò)大，從而有可能使得有關(guān)人員面對(duì)過(guò)度的成本降低目標(biāo)，導(dǎo)致生產(chǎn)力的崩潰，并最終使得目標(biāo)成本規(guī)劃系統(tǒng)失靈。

　　3．在新產(chǎn)品值得開發(fā)的前提下，可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)和產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本都將作為對(duì)供應(yīng)商施加壓力的依據(jù)以及進(jìn)行成本控制與業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)。

　　4．在戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)模適宜的情況下，該目標(biāo)將給予產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和企業(yè)的供應(yīng)商一種額外的壓力——即在下一代產(chǎn)品身上應(yīng)將這種潛在目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。如果企業(yè)在下一代產(chǎn)品身上不能做到這一點(diǎn)，則企業(yè)將不再具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　（三）零部件層次的目標(biāo)成本的設(shè)計(jì)與信號(hào)傳遞

　　企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本，就可以衍生出該產(chǎn)品各零部件的目標(biāo)成本。對(duì)零部件層次的目標(biāo)成本進(jìn)行規(guī)劃可以將來(lái)自于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性成本壓力明確轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。這個(gè)過(guò)程的目標(biāo)成本規(guī)劃只所以很重要，是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)大都是水平式而非垂直式的集合體。這種企業(yè)一般向企業(yè)外部而不是內(nèi)部購(gòu)買大部分的原材料和部件。
    
　　要進(jìn)行零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃，首先要將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本分解到產(chǎn)品的主要功能層次上。比如，汽車的主要功能部分包括：引擎、冷卻系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、傳動(dòng)系統(tǒng)以及音響系統(tǒng)等等。然后，再由總工程師負(fù)責(zé)設(shè)立每一個(gè)主要功能部分的目標(biāo)成本。各功能部分目標(biāo)成本的確定通常是通過(guò)總工程師與設(shè)計(jì)小組成員進(jìn)行廣泛的協(xié)商而完成的。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)要以以往的成本降低率水平為基礎(chǔ)來(lái)制定這些主要功能的目標(biāo)成本。一些企業(yè)采用相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)歸納法確定成本降低目標(biāo)，而另有一些企業(yè)采用了更復(fù)雜的方法，如功能分析法和生產(chǎn)能力分析法等等。一些日本企業(yè)在制定功能層次的目標(biāo)成本時(shí)，還會(huì)因安全性考慮設(shè)置一種“生產(chǎn)管理的緩沖數(shù)”，目的是為了允許生產(chǎn)過(guò)程中可能出現(xiàn)因某種設(shè)計(jì)問(wèn)題所導(dǎo)致的一些少量的成本超支。如同對(duì)待戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)那樣，這個(gè)緩沖數(shù)的規(guī)模應(yīng)控制在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)。
    
　　企業(yè)一旦確定了主要功能的目標(biāo)成本，就可以適當(dāng)?shù)貙⑵浞纸鉃榻M件或零部件層次的目標(biāo)成本，目的是為了對(duì)主要的外購(gòu)零部件設(shè)立一個(gè)合理的購(gòu)買價(jià)格。一般來(lái)說(shuō)，將功能層次的目標(biāo)成本分解至主要零部件層次的目標(biāo)成本可以由各功能設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)完成，每個(gè)設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)其自身的預(yù)期成本降低目標(biāo)，對(duì)零部件、原材料種類的設(shè)計(jì)以及制造程序的設(shè)計(jì)都由他們自行處理?？偣こ處熤皇桥紶栔付承┨囟ú课唬貏e是高成本部位的成本降低目標(biāo)。
    
　　零部件層次的目標(biāo)成本設(shè)定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應(yīng)商。如果供應(yīng)商的報(bào)價(jià)太高，企業(yè)便可以和供應(yīng)商進(jìn)一步協(xié)商直到達(dá)成某種協(xié)議。如果達(dá)不成協(xié)議，則表明該供應(yīng)商可能不具有競(jìng)爭(zhēng)力。另外一種情況是，在目標(biāo)成本規(guī)劃中，如果供應(yīng)商通過(guò)積極的努力提出的報(bào)價(jià)低于零部件層次的目標(biāo)成本，企業(yè)可給予供應(yīng)商一些額外的回報(bào)，從而與供應(yīng)商建立一種共同發(fā)展的伙伴關(guān)系。而且，即使供應(yīng)商的報(bào)價(jià)并不比零部件層次的目標(biāo)成本低（假設(shè)剛好等于），但與以前的報(bào)價(jià)相比降低了較大的幅度，企業(yè)也應(yīng)給予供應(yīng)商適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，以便企業(yè)在開發(fā)另一種新產(chǎn)品時(shí)，因新產(chǎn)品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應(yīng)商不斷地予以配合。

　　四、邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃

　　1996年在全國(guó)推廣的邯鋼經(jīng)驗(yàn)，歸納起來(lái)有兩條，即“模擬市場(chǎng)”和“成本否決”。所謂模擬市場(chǎng)，指邯鋼只是采用最終產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格來(lái)“模擬”確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，“模擬市場(chǎng)”并不是為了對(duì)內(nèi)部單位作出最佳的“外購(gòu)抑自產(chǎn)”的決策，而是為了全公司齊心協(xié)力地得到更高的利潤(rùn)（韓李瀛與楊繼良，1998）。邯鋼“模擬市場(chǎng)”的具體過(guò)程為，首先以鋼材的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，減去稅金和目標(biāo)利潤(rùn)之后為鋼材的目標(biāo)成本，實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，即為全廠應(yīng)挖掘的潛力。班組再把指標(biāo)落實(shí)到人，形成一個(gè)以保障全廠目標(biāo)利潤(rùn)為中心由十幾萬(wàn)個(gè)指標(biāo)組成的成本控制體系。這個(gè)體系中的每個(gè)指標(biāo)都與廠內(nèi)各部門和個(gè)人密切相關(guān)，成為一個(gè)嚴(yán)密的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。這樣，由于目標(biāo)成本的測(cè)算是以市場(chǎng)價(jià)為基礎(chǔ)的，是客觀存在的，市價(jià)有無(wú)可爭(zhēng)辯的權(quán)威性，如果分廠、班組或職工對(duì)下達(dá)的指標(biāo)有異議，他們可以找市場(chǎng)去核實(shí)，而不必去找廠長(zhǎng)討價(jià)還價(jià)（王世定與李潤(rùn)等，1997）。
    
　　邯鋼經(jīng)驗(yàn)的第二個(gè)特點(diǎn)是“成本否決”。也就是說(shuō)，無(wú)論其它指標(biāo)完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個(gè)人的目標(biāo)成本，工資和獎(jiǎng)金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權(quán)威”，并將成本作為影響、誘導(dǎo)和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，1998）。
    
　　從對(duì)模擬市場(chǎng)的引入過(guò)程來(lái)看，邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃中出現(xiàn)的“目標(biāo)利潤(rùn)”和“目標(biāo)成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學(xué)者認(rèn)為，邯鋼創(chuàng)造的“模擬市場(chǎng)、成本否決”法，是“成本策劃”法在我國(guó)已經(jīng)萌芽的證例。其市場(chǎng)、倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動(dòng)程序基本相同，各個(gè)環(huán)節(jié)的指導(dǎo)思想實(shí)質(zhì)卜也同‘“成本策劃”的觀念完全一致（王寅東，1998）。而我們認(rèn)為，邯鋼經(jīng)驗(yàn)雖然在某些做法上與目標(biāo)成本規(guī)劃過(guò)程中的一些做法相類似，但兩者在本質(zhì)匕并不是一回事。理山如下：

　　1．邯鋼經(jīng)驗(yàn)是在首鋼等其它企業(yè)早已實(shí)行的一套內(nèi)部核算經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，添加了“模擬市場(chǎng)”和“成本否決”的內(nèi)容（楊繼良與徐佩玲，1997）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)。換言之，“模擬市場(chǎng)”和“成本否決”的引入是為了更有效地對(duì)成本進(jìn)行事中控制和事后控制。不可否認(rèn)，邯鋼經(jīng)驗(yàn)所采取的控制標(biāo)準(zhǔn)直接來(lái)源于內(nèi)場(chǎng)而非企業(yè)的內(nèi)部，這一點(diǎn)是非常難能可貴的。但是，從根本上說(shuō)，邯鋼經(jīng)驗(yàn)就是美國(guó)的“泰羅制”，邯鋼經(jīng)驗(yàn)的“成本否決”就是“泰羅制”的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，它們主要用于提高生產(chǎn)或作業(yè)效率。因此，邯鋼經(jīng)驗(yàn)不適合那些產(chǎn)品沒有市場(chǎng)或銷路有問(wèn)題的企業(yè)剛小明、于增彪和劉桂英，1998）。與此相對(duì)照，目標(biāo)成本規(guī)劃的根本目的卻是幫助企業(yè)開發(fā)與設(shè)計(jì)有市場(chǎng)潛力的新產(chǎn)品，或者對(duì)原有產(chǎn)品的功能或性質(zhì)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使之更加具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，雖然在目標(biāo)成本規(guī)劃中也用了“倒推”的概念，即將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經(jīng)驗(yàn)中將來(lái)自于市場(chǎng)的目標(biāo)成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個(gè)人的具體做法相類似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標(biāo)成本規(guī)劃過(guò)程中所確定的各個(gè)層次的目標(biāo)成本也可以作為在產(chǎn)品投產(chǎn)以后對(duì)成本進(jìn)行事中控制和事后控制的依據(jù)，但就目標(biāo)成本規(guī)劃的本意而言，其落腳點(diǎn)卻完全是事前控制的概念。

　　2、按照我們對(duì)目標(biāo)成本規(guī)劃法的理解，與其說(shuō)該方法是為了對(duì)成本進(jìn)行規(guī)劃，倒不如說(shuō)是為了對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃。而邯鋼經(jīng)驗(yàn)卻與產(chǎn)品規(guī)劃毫無(wú)關(guān)系。

　　3．邯鋼經(jīng)驗(yàn)中含有全員參加這個(gè)特點(diǎn)，指的是各分廠、班組和個(gè)人都面臨著一定的目標(biāo)成本的壓力。邯鋼經(jīng)驗(yàn)中的個(gè)人的確關(guān)系到了企業(yè)的策劃。設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)以及銷售等各個(gè)部門中的每一個(gè)人，從而形成了全員參加的特點(diǎn)。但在目標(biāo)成本規(guī)劃中，雖然為了確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本也關(guān)系到了一個(gè)企業(yè)中的各個(gè)部門（因?yàn)橐獙?duì)各個(gè)部門中有可能發(fā)生的與規(guī)劃中的產(chǎn)品有關(guān)的成本提前進(jìn)行估計(jì)），但目標(biāo)成本規(guī)劃過(guò)程所涉及的人員主要是聯(lián)合開發(fā)與設(shè)計(jì)小組中的成員，而不是整個(gè)企業(yè)中的每一個(gè)人。因此，就邯鋼經(jīng)驗(yàn)和目標(biāo)成本規(guī)劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說(shuō)明的是，按照日本和歐美企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在目標(biāo)成本規(guī)劃中，聯(lián)合開發(fā)與設(shè)計(jì)小組中的成員應(yīng)來(lái)自于企業(yè)的各個(gè)部門（包括營(yíng)銷和會(huì)計(jì)人員），但組長(zhǎng)卻無(wú)一例外地由工程師所擔(dān)任。

　　4．由于目標(biāo)成本規(guī)劃的落腳點(diǎn)在于事前管理，故此，對(duì)成本管理實(shí)際成績(jī)的評(píng)價(jià)不可能成為目標(biāo)成本規(guī)劃中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，因而邯鋼經(jīng)驗(yàn)中“否決”的概念就與目標(biāo)成本規(guī)劃無(wú)關(guān)。

　　5．在目標(biāo)成本規(guī)劃的三個(gè)過(guò)程中，產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃過(guò)程起著樞紐的作用。要完成這個(gè)層次的目標(biāo)成本規(guī)劃，主要取決于對(duì)產(chǎn)品的功能和質(zhì)量如何進(jìn)行設(shè)計(jì)，以及如何對(duì)與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量有關(guān)的成本進(jìn)行把握。而邯鋼經(jīng)驗(yàn)并不涉及開發(fā)新產(chǎn)品的問(wèn)題，該經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)生是以邯鋼大量生產(chǎn)的產(chǎn)品比較標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)規(guī)范穩(wěn)定為前提的。因此，如何改善成本管理，加強(qiáng)對(duì)成本的事中管理和事后評(píng)價(jià)，就成為邯鋼經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生的催化劑。

　　6．目標(biāo)成本規(guī)劃比較適用于制造業(yè)（如汽車、精密機(jī)械、電器和機(jī)械制造業(yè)入他們可以比較容易地按照市場(chǎng)信息來(lái)改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，不需要另起爐灶。鋼鐵工業(yè)則大不相同，一旦確定了產(chǎn)品方向和生產(chǎn)流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設(shè)備，以創(chuàng)造新的、大量出現(xiàn)需求的、能創(chuàng)造更多“凈增值”的產(chǎn)品（韓季瀛與楊繼良，1998）。而在國(guó)內(nèi)對(duì)邯鋼經(jīng)驗(yàn)的大量介紹和總結(jié)中，卻根本看不到邯鋼在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改良方面是如何有所作為的。

　　7、根據(jù)日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，目標(biāo)成本規(guī)劃要實(shí)施成功，最關(guān)鍵的因素除了市場(chǎng)定位和如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品的功能與質(zhì)量之外，就是如何與其它相關(guān)企業(yè)一道，找到共同降低成本的途徑。而對(duì)邯鋼經(jīng)驗(yàn)的大量介紹也絕少涉及這方面的內(nèi)容。
    
　　如果細(xì)究下去，我們不難發(fā)現(xiàn)其它一些能夠表明邯鋼經(jīng)驗(yàn)如何不同于目標(biāo)成本規(guī)劃的依據(jù)，但因篇幅所限就不再繼續(xù)列舉。本文對(duì)目標(biāo)成本規(guī)劃法的解析以及將邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃相對(duì)比，并不是為了貶低邯鋼經(jīng)驗(yàn)，而是旨在表明我們的一種態(tài)度，即在學(xué)習(xí)或介紹外國(guó)某方面的理論或方法時(shí)，一定要做到全面、深刻地理解和把握。