科林公司是法國一家經(jīng)營多種玻璃器皿的大型企業(yè)，主要生產(chǎn)并銷售各種規(guī)格的玻璃瓶。它按照配料→熔解→吹瓶→描刻→冷卻的工藝流程安排生產(chǎn)，從吹瓶工序開始轉(zhuǎn)入流水線作業(yè)。

　　一、做法簡介

　　科林公司原先采用的生產(chǎn)工人計件工資制度與傳統(tǒng)做法并無不同，即年初由財務(wù)部門確定各工序工人的工資率，按照該工人扣除廢次品的實(shí)際產(chǎn)量發(fā)放計件工資。這種制度意在鼓勵工人提高產(chǎn)量以滿足旺盛的市場需求，同時有效降低單位產(chǎn)品的固定性費(fèi)用，贏得低成本的競爭優(yōu)勢。但在這一制度的實(shí)施過程中，公司發(fā)現(xiàn)由于在同一條流水線上各工序工人的生產(chǎn)效率存在著差異，低效率工人跟不上高效率工人的生產(chǎn)速度，經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)線阻塞的情況。其次，計件工資使工人盲目追求高產(chǎn)量，產(chǎn)品次品率大幅提高。再次，由于質(zhì)檢部門采取了廢次品在哪個環(huán)節(jié)產(chǎn)生、就從哪個環(huán)節(jié)工人產(chǎn)出中扣除的方式計算產(chǎn)量，而不追究前溯工序工人的責(zé)任，由此，在統(tǒng)計產(chǎn)量時，各生產(chǎn)小組往往會與質(zhì)檢部門發(fā)生爭執(zhí)。此外，高效率工人的產(chǎn)量受到流水線上其他工序工人生產(chǎn)速度的影響，實(shí)際上沒能有效地提高他們的工資收入，這樣既打擊了他們的生產(chǎn)積極性，又沒能達(dá)成原計件工資制想提高產(chǎn)量的初衷。

　　針對以上問題，科林公司對其生產(chǎn)小組進(jìn)行了重新組合，做法如下：生產(chǎn)部門按照工人的歷史平均日產(chǎn)量記錄將他們分為高效率、中效率、低效率三類（分別稱為A、B、C類），并在各類工人內(nèi)部計算各工序工人的平均產(chǎn)量，以確定不同工序生產(chǎn)小組的最佳人數(shù)；然后在各類工人內(nèi)部實(shí)行自由組合，按各工序成立新的生產(chǎn)小組，并選出組長。

　　在此基礎(chǔ)上，公司進(jìn)行了計件工資制度的改革。先由財務(wù)部門每年未根據(jù)以往產(chǎn)品成本中的人工費(fèi)用確定下一年度單位產(chǎn)品的目標(biāo)工資率，然后召集每條生產(chǎn)線上的生產(chǎn)小組組長開會，對該條生產(chǎn)線單位產(chǎn)品的總目標(biāo)工資率進(jìn)行分割。若以上協(xié)商結(jié)果使得該生產(chǎn)線各工序工人工資率之和大于財務(wù)部門事先制定的目標(biāo)工資率，則削減那些申報數(shù)超過自己歷史工資率水平的生產(chǎn)小組的工資率，以確保目標(biāo)工資率的實(shí)現(xiàn)。在協(xié)商各自計件工資率的會議上，生產(chǎn)小組和質(zhì)檢部門同時協(xié)商確定廢次品責(zé)任的歸屬，事先詳細(xì)約定某種特定情形下的廢次品責(zé)任人。

　　在實(shí)際生產(chǎn)過程中，質(zhì)檢員在每一道工序之后立即對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢查，并根據(jù)上述約定確認(rèn)責(zé)任人，并將廢次品從其產(chǎn)量中扣除。這種責(zé)任歸屬的確認(rèn)按照可控性原則進(jìn)行。

　　科林公司新的小組管理和計件工資制度具有以下三個特點(diǎn)：

　　第一，對由A、B、C三類工人組成的生產(chǎn)線要求相同的單位產(chǎn)品目標(biāo)工資率，然后在各生產(chǎn)線內(nèi)部由生產(chǎn)小組組長對各自工資率進(jìn)行協(xié)商，在各生產(chǎn)小組組長談判能力差異不大的情況下，不同生產(chǎn)線上相同工種工人的工資率實(shí)際相差不大。因此，不同效率工人的收入差距主要來源于他們生產(chǎn)能力（包括產(chǎn)量和質(zhì)量兩方面）的差異。并且，將具有相似生產(chǎn)能力的工人組合在一起，使得生產(chǎn)線上各生產(chǎn)小組的工作效率相互匹配，高效率工人的工作不會受到前后工序工人生產(chǎn)效率太大的影響。同時，公司對A、B、C三類工人實(shí)施了不同的獎金計劃，對效率較高的A類工人發(fā)放高額年終獎金，促使公司全體工人自發(fā)地開展生產(chǎn)競賽，促進(jìn)了生產(chǎn)工人整體效率的提高。

　　第二，公司財務(wù)部門將單位產(chǎn)品目標(biāo)工資率設(shè)定為一個范圍，而非簡單的一個數(shù)值。這避免了各小組為爭得最后的談判空間而進(jìn)行馬拉松式的談判，從而有利于工資車協(xié)商的順利進(jìn)行。

　　第三，在實(shí)際生產(chǎn)過程開始之前，即由生產(chǎn)活動的參與者進(jìn)行協(xié)商，明確廢次品責(zé)任歸屬。這不僅有利于促進(jìn)生產(chǎn)工人提高產(chǎn)品質(zhì)量，還避免了事后各生產(chǎn)小組與質(zhì)檢部門的爭執(zhí)。

　　科林公司小組管理和計件工資制度改革的實(shí)質(zhì)是把決定工人收入的兩大因素，即工資率和產(chǎn)量（包含質(zhì)量因素）都交由生產(chǎn)小組去決定，將企業(yè)業(yè)績同工人收入直接掛鉤，取得了良好的實(shí)施效果。首先，當(dāng)生產(chǎn)管理部門發(fā)現(xiàn)某一小組的統(tǒng)效每況愈下時，他們就設(shè)法參考該類工人最佳小組的成績，訂立一個產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，敦促落后的小組迎頭趕上。這有效地促成了各小組之間工作上的競爭，在小組內(nèi)部培養(yǎng)起互助的精神，提高了工作的效率。其次，將生產(chǎn)監(jiān)督由小組外轉(zhuǎn)移至小組內(nèi)進(jìn)行，大大減少了生產(chǎn)管理人員的工作量，公司的生產(chǎn)管理部門（包括監(jiān)督和質(zhì)檢）因此由38人削減到21人。更重要的是，由于實(shí)行了新的小組管理制度，有效地協(xié)調(diào)了各個工序生產(chǎn)的進(jìn)度，產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量同步提高。

　　二、分析與思考

　　由于我國目前仍有許多企業(yè)采用科林公司改革前的計件工資制度，因此，其改革后的做法具有廣泛的借鑒意義。我們認(rèn)為，科林公司計件工資制度的思想不僅僅適用于流水線作業(yè)的生產(chǎn)活動，還普遍適用于其他需要協(xié)作的經(jīng)營活動，如技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目組協(xié)作、銷售協(xié)作等?？梢哉f，存在協(xié)作基礎(chǔ)的經(jīng)營活動都可適用科林公司改革后的計件工資制的思想。

　　各企業(yè)在采用該計件工資制時，必須注意以下兩個方面的內(nèi)容：

　　第一，在協(xié)商過程中必須合理地確定各小組工資率水平。計件工資率的確定并不是簡單的事，它必須綜合考慮各工序工藝的復(fù)雜程序以及影響產(chǎn)量的各種因素，才能為各小組成員所接受。我們認(rèn)為，在某一生產(chǎn)線上，工資率協(xié)商的結(jié)果應(yīng)使各工序最優(yōu)秀的20％工人的計件工資總額大致相等，這樣做有助于促進(jìn)高效率工人的工作積極性，推動工人整體工作效率的提高。

　　第二，該種計件工資制度只有結(jié)合科學(xué)的小組管理才能切實(shí)有效地發(fā)揮作用，因此在企業(yè)實(shí)踐中必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行生產(chǎn)小組的構(gòu)建和整改。在整改過程中，企業(yè)的經(jīng)營管理人員必須認(rèn)識到每條生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度是由其效率最低的生產(chǎn)小組決定的，因此必須將生產(chǎn)效率較高的工人組合在一起，實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，從而提高生產(chǎn)能力利用率。若企業(yè)面臨的市場需求較為旺盛，則企業(yè)經(jīng)營管理層無需對產(chǎn)量作出限制；若企業(yè)處于競爭性強(qiáng)的行業(yè)，則企業(yè)管理當(dāng)局仍采根據(jù)企業(yè)整體產(chǎn)銷計劃確定各條生產(chǎn)線的產(chǎn)量限額，同時輔以必要的獎勵計劃，避免對高效率工人生產(chǎn)積極性的打擊。

　　科林公司的計件工資制度給我們帶來了如下的啟示：

　　第一，合理放權(quán)有助于理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，提高管理水平。傳統(tǒng)完全集權(quán)式的管理模式在企業(yè)擴(kuò)張至一定規(guī)模時會產(chǎn)生許多問題，最具典型意義的是由于信息不對稱所導(dǎo)致的內(nèi)部控制盲點(diǎn)。若企業(yè)管理當(dāng)局恰當(dāng)借鑒本例中小組管理的思想，適當(dāng)采用分權(quán)模式，對某些問題僅僅制定相應(yīng)的原則和目標(biāo)，具體操作等交由基層人員決定。這樣不僅可以使最終確立的標(biāo)準(zhǔn)有可操作性，又可以將監(jiān)督、控制難題內(nèi)化于小組管理解決。

　　第二，前后相繼協(xié)作活動的業(yè)績評價，要合理區(qū)分責(zé)任區(qū)間，并通過一定的方式（如高級管理層調(diào)查或基層協(xié)商等）明確責(zé)任歸屬，將評價的標(biāo)準(zhǔn)予以制度化。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營方式發(fā)生變化時，管理當(dāng)局必須針對新的情況，制定相應(yīng)的新的制度，以便更合理地協(xié)調(diào)企業(yè)各方關(guān)系，塑造良好的文化氛圍，提高企業(yè)運(yùn)作的效率。