企業(yè)為了提高運作效率，需要加強對各職能部門的績效進行考核，內部審計部門也不例外。發(fā)達國家早已建立起企業(yè)內部審計部門的績效評價模式，并逐漸走向成熟，而在我國針對企業(yè)內部審計部門的績效評價模式的理論與實踐還處于起步的探索階段。由于面對的經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境以及歷史沿襲的不同，照搬國外的做法并不適合，由此尋找一種符合我國企業(yè)實際情況的內部審計部門績效評價模式，顯得十分必要。本文試圖提出建立科學合理的企業(yè)內部審計部門績效評價模式時的關注點。

    一、問題的提出

    內部審計部門（以下簡稱“內審部門”）是企業(yè)內部控制系統(tǒng)的重要組成部分，它的正常運行不但能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部的非正常消極因素，而且可以為管理層提供準確的決策依據(jù)，從而促進企業(yè)的健康發(fā)展。一個健康有效的內審部門可以在改善企業(yè)治理機制、完善企業(yè)內部控制、及時防范企業(yè)風險等方面起到重要的作用。然而，內審部門的績效評價問題，在我國提出得較晚，在評價指標的選擇上，通常簡單地使用審計計劃完成情況、審計的及時性、時效性以及領導的滿意度等指標，在權重賦值上隨意性強，還常常出現(xiàn)被審計單位充當評價主體等。這種考核模式存在明顯的不足：

    1、指標過于簡單，考核面窄。內部審計作用主要是確認和咨詢，現(xiàn)行考核指標多偏重于確認職能的考查，對咨詢職能的考核不足，不利于體現(xiàn)內部審計在促進企業(yè)改善組織管理、提高經(jīng)營效益等方面發(fā)揮的作用，而這些正是內部審計的主要價值所在，也是體現(xiàn)其未來效能的地方；

    2、指標體系缺乏應變性，不能及時反映內審部門在不同時期，因企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營策略的調整而適時轉換的工作重心，也不具備對內部審計未來工作重心定位的指導作用；

    3、考核關系不夠合理，如采取360度打分原則，由被審計部門充當評價主體，易影響到內部審計工作的獨立性和客觀性；

    4、可操作性差。許多審計項目，如經(jīng)濟責任審計，是受托業(yè)務，隨機性很大，內審部門很難用計劃控制。又如不同的審計內容、審計對象，審計目的等，都決定了每次審計有不同的特征，及時性、時效性等指標就缺乏涵蓋度，也難以制定明確的操作指導標準；

    5、考核與內審部門前后的工作環(huán)節(jié)銜接不好，許多企業(yè)未將績效考核放在管理的體系中考慮，孤立地看待考核，忽略了考核前期與后期的相關工作。內審部門績效評價模式的不足之處，既不利于客觀反映內審部門工作的得失，也不利于指引內審部門的業(yè)務重心定位，甚至會扭曲內審部門的形象。制定科學化、標準化的業(yè)績評價模式，既是正確評價內審部門功過得失的前提，也是引導內審工作重心的重要工具。

    二、建立內審部門績效評價模式的困難

    內審部門的諸多特征導致評價其績效會面臨許多困難：

    1、內審部門作用的發(fā)揮，深受其獨立性、客觀性特征強弱的影響，而這些特性強弱多由企業(yè)的內部控制架構和內部審計在企業(yè)中的地位決定；

    2、內審部門的工作實際上是一種面向企業(yè)內部提供的服務，對于服務質量的認定缺乏統(tǒng)一的方法和一致的標準；

    3、內審部門的貢獻一般都具有長期性，而績效考核一般是以不超過一年的時間段為周期，考核時很難兼顧各周期之間的聯(lián)系，無法全面評估長期性業(yè)績；

    4、內審部門的作用多具有間接性，很難用定量方法去計量，而用定性的方法又顯得過于簡單，缺乏說服力；

    5、內審部門提供的咨詢服務，如在完善內部控制建設方面，內審部門只能提出建議，具體操作在各業(yè)務部門，這些建議的作用發(fā)揮，依賴于領導的重視和作業(yè)單位采取的具體行動，所以也很難客觀地評價這些咨詢服務的質量；

    6、缺乏成功先例可鑒，正如前文所提，由于企業(yè)內外的環(huán)境有別，如果完全引進西方現(xiàn)代內部審計績效評價模式，將出現(xiàn)水土不服，而把西方現(xiàn)代內部審計績效評價模式與我國實際情況結合起來的實踐還很少。

    三、建立內審部門績效評價模式的幾個建議

    如何客觀公正評價內審部門的工作業(yè)績？何以解決存在于其中的現(xiàn)實問題？首先我們必須關注方法體系的問題。筆者認為，應從以下方面進行努力：

    （一）評價指標設置應遵循的原則

    1、嚴格把握評價原則和評價思想的內涵，以保證指標的有用性；

    2、指標計量結果的獲取應具有規(guī)范可靠的基礎，以保證指標的真實性和可操作性；

    3、指標體系應是能有效反映內審部門關鍵業(yè)績驅動因素的衡量參數(shù)，而不是對所有操作過程的反映，考核不能面面俱到；

    4、進行層層分解，即按照內部審計組織的層級，逐層傳遞下去，形成邏輯嚴密且層次分明的系統(tǒng)；

    5、定量指標和定性指標有機結合，定量指標部分應包括服務/運作指標，定性指標應包括與部門職責及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)；

    6、總體把握指標的數(shù)量和權重，指標不宜太多，并要按照科學的方法確定各指標的權重，為對指標進行科學統(tǒng)一的記分測量打好基礎。

    （二）多角度建立指標體系

    建立內審部門績效評價體系可以從不同的角度切入，實現(xiàn)多種構建方法。一種方法是以內審部門作業(yè)范疇為對象，首先將內部審計作業(yè)進行細化，再針對具體的作業(yè)進行綜合評價：防衛(wèi)性作業(yè)著重考核內審部門完成任務的效率和程度；建設性作業(yè)著重考核獲取效益的評估、增進利益或提高企業(yè)管理效率；一般性作業(yè)著重考核審計報告的質量、后續(xù)審計的及時性等。另一種方法是以內審部門“三E”（經(jīng)濟性、效率性、效果性）職能作用為范疇，結合時間緯度，設置內審部門的短、中、長期考核指標：供短期考核的經(jīng)濟性指標，如投資項目經(jīng)審計后的實際投入與審計前的預期投入的對比結果；供中期考核的效果性指標，如被審計單位經(jīng)過采納審計建議改進工作后的實際產出與預期產出的對比結果；供長期考核的效率指標，如經(jīng)審計后的實際產出與前期已審計過的實際投入的對比結果等。再一種方法是利用企業(yè)績效目標確定內審部門的績效評價體系：首先界定內審部門可以影響的企業(yè)績效目標，接下來分析內審部門要做出什么樣的業(yè)績才能有助于企業(yè)達到其目標，把這些成果作為內審部門的考核標準。

    （三）評價的標準和實施

    理論上講，可供選擇的評價標準有預算標準、歷史標準、行業(yè)標準、規(guī)模標準和區(qū)域標準等。由于內審部門的工作內容和工作結果屬于企業(yè)秘密，是不要求公開和企業(yè)不愿公開的，這樣，無論是選擇行業(yè)標準、規(guī)模標準，還是區(qū)域標準都很難操作，預算標準和歷史標準成為企業(yè)最具操作性、最現(xiàn)實的選擇。

    評價主體可選擇內外相結合的方法，在選擇外部評價主體時，應特別注意利益相關者的回避，力爭評價主體的評價公開公正，不影響到內部審計工作的獨立性和客觀性。具體評價時，應采用一定的計量模型，將不同類型的指標統(tǒng)一量化，最終得出清晰明了的評價結果?？刹捎玫脑u價方法主要有針對定量指標的功效系數(shù)法、綜合指數(shù)法、數(shù)據(jù)標準化法、線性規(guī)劃法等方法和應用于定性指標的隸屬因子賦值法、德爾菲法等方法。

    四、結語

    內審部門績效評價模式是由公司治理機制、內部控制系統(tǒng)的特點，以及內部審計的性質和職能等因素決定的，評價模式不能一成不變，要根據(jù)決定因素的變化適時調整。在實踐操作中，需要對評價體系的運行結果不斷跟蹤改進，要驗證評價模式的可靠性，查驗評價結果的真實度以及由此體現(xiàn)的評價模式的合理性、可行性和實現(xiàn)的經(jīng)濟性，依據(jù)"三性"的需要不斷改進。