2006-11-10 08:41 來源:吳峰 劉啟亮 梁紅英
源于兩權分離,對應于所有者財務論,有學者提出了經營者財務論。隨著社會的發(fā)展,現(xiàn)在的兩權分離與早期的兩權分離相比,又有了部分質的變異:就是經營管理者等開始以知識和技能擁有企業(yè)的產權,形成人力資本,從最初的資本家與企業(yè)家融為一體經企業(yè)家與資本家分離到最后企業(yè)家與“資本家”又融為一體(借用資本家一詞,實際上是指人力資本所有者與非人力資本所有者相融合),起點的融合以物質資本家為主,終點的融合以企業(yè)家即人力資本所有者為主。這就使以人力資本身份出現(xiàn)的經營者的經營對象從物質資本擴展到包括物質資本和人力資本的實物資本范疇。
一、人力資本經營者財務的特點
1.人力資本保值增值基礎的動態(tài)性。經營者的首要目標就是保證資本保值增值,在此基礎之上以求企業(yè)的發(fā)展壯大。然而,物質資本和人力資本在此目標的表現(xiàn)形式上是有很大差異的,這源于人力資本和物質資本的質態(tài)差異性。物質資本投入企業(yè)后,作為經營者的法人財產,其保值增值的基礎即物質資本的數(shù)額呈現(xiàn)“穩(wěn)定性”。而人力資本投入企業(yè)后,雖然仍是經營者的法人財產,但由于人力資本自身的繼續(xù)投入,使其價值不斷增大,也可能由于其自身的惰性,使其內在的價值不斷降低。當人力資本自身價值不斷增大超過一定限度時,人力資本所有者則會要求物質資本所有者增大自己的產權額度:當人力資本自身價值不斷減少時,物質資本所有者則會要求減少人力資本所有者的產權額度,使人力資本價值的穩(wěn)定性呈現(xiàn)出階段性。這種階段性就使作為經營者法人財產的人力資本保值增值的基礎呈現(xiàn)動態(tài)的變化性。
2.人力資本運作方式上的特殊性。物質資本的經營,從本質上看,就是一種物質資產要素的組合。在早期的工業(yè)經濟時代,是一種需求型市場,那么,這種要素組合經營,通過擴大生產規(guī)模,占領市場來獲取高額利潤就有其發(fā)展的極大空間。隨著社會進步,需求型市場經濟外在環(huán)境發(fā)生了變化,轉向了營銷型市場經濟,以致現(xiàn)在的資本運作型市場經濟。這就使得作為生產力中最活躍的因素——人的重要性開始被社會注意,于是給予其企業(yè)的所有權,以求發(fā)揮其所有的潛能。這時的企業(yè)經營,就是無能動性的物質的要素和有能動性的人的要素的組合經營,通過邊際效益遞增的人力資本和邊際效益遞減的物質資本的組合來尋求新的發(fā)展空間,這就使得經營人力資本的運作方式與物質資本相比有了大的變化,如不再強調勞動對資本的隸屬關系而是人力資本與物質資本平衡。給人力資本剩余索取權,有時甚至表現(xiàn)為符合人的本性而非理性的以示尊重人才的方式等。對人力資本的運作,重在求得其能動性的最佳發(fā)揮。
3.財務目標的變異性。就物質資本經營者而言,遵循的目標是企業(yè)價值最大化,而這個目標對作為企業(yè)所有者以外的主體而言就沒有吸引力。隨著2O世紀8O年代提出知識經濟以來,對企業(yè)最大的影響之一就是經營理念的變化,現(xiàn)在最深入人心的經營理念就是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展理念,而這個理念要靠科技投入的增加,尤其是有新知識和技能的人力資本來支撐。這樣,賦予人力資本企業(yè)產權既是資本生產力發(fā)展的必然上使得在人力資本的介入下,企業(yè)的經營目標開始發(fā)生變化,有學者提出企業(yè)目標不應該僅僅局限于股東利益的最大化,而應該是全體簽約人的共同剩余的最大化;也有學者提出企業(yè)財務目標是“利益相關者財富最大化”。換言之,股東只是“利益相關者”的一部分,而勞動者、債權人和共同體則為另一部分“利益相關者”。從現(xiàn)實可操作性看,筆者傾向于“全體簽約人的共同剩余的最大化”。
4.財務對象和主體的差異性。從財務對象上看,無論是物質資本還是人力資本,都屬于法人財產,因而,從表象上看,無論人力資本經營者財務還是物質資本經營者財務,似乎其對象都是法人財產,但這個法人財產的組成發(fā)生了變化,人力資本經營者財務的對象是人力資本組成的法人財產,物質資本經營者財務的對象是物質資本組成的法人財產。從財務主體上看,其主體都是企業(yè)的經營管理者,但兩種情況下的經營管理者的地位和動機不一樣。在物質資本經營者財務中,經營者受物質資本所有者的激勵與約束,以求其所有者和經營者的目標一致,但由于沒有從根本上解決經營者的動力問題,而使經營者始終有自身效用最大的動機,使經營者和所有者的目標始終不能達到完全的協(xié)調一致。在人力資本經營者財務中,人力資本經營者和物質資本所有者同為企業(yè)的所有者,這就從根本上解決了人力資本經營者的利益動力問題,從而使這兩種所有者在勞動與資本地位平等、利益均衡增加之基礎上易于達成一致的目標,從而較有效地解決“內部人”控制問題,減少物質資本所有者的監(jiān)督成本等。
5.收益分配方式的巨大差異性。在物資資本經營者財務中,對物質資本所有者的利益分配是在既定的經營結果的基礎上,并在假定物質資本同質性的基礎上設計相應的利益分配模式來分配利益,這最終的根源仍在于物質資本的物質屬性。這形成了一種“事后型”收益模式。而在人力資本所有者財務中,對人力資本所有者的利益分配是在事先的條件下,并假定人力資本不同質的基礎上,設計體現(xiàn)經營者意圖的一定的利益分配模式,以求最大限度地調動人力資本的能動性,求得企業(yè)經營成果的最大化,來最終實現(xiàn)各方所得利益的最大化,這最終的根源在于人力資本的能動性。這形成了一種“事前型”收益模式。
二、人力資本經營者財務的分層體系和經營者職能
。ㄒ唬┤肆Y本財務管理的分層結構
企業(yè)的整個人力資本財務管理活動如下圖所示的四個決策層次。
在以上四個層次的財務管理分層中,隨著人力資本自身層次由高到低的排列,其相應層次的人力資本財務管理的重要性也由高到低相應排列,而顯示出與物質資本財務管理分層體系的不同性,其根源仍在于人力資本與物質資本質態(tài)的差異性。
。ǘ┤肆Y本經營者財務的職能
1.組合人力資本。依據(jù)人力資本的質量和層次,人力資本可分為:一般人力資本、技能型人力資本、管理型人力資本、企業(yè)家人力資本四類,其中企業(yè)家人力資本是最高層次。組合人力資本,就要確定企業(yè)對各類、各層次人力資本的需求,有一個合理的人力資本結構。這個結構模式固不同地區(qū)、不同行業(yè)而可能不同,其衡量的標準就是使企業(yè)效益持續(xù)最大化。當然,這要考慮非人力資本化的勞動者和物質資本的因素,人力資本結構只是服從企業(yè)整體目標的一個重要局部。這樣,現(xiàn)有的資本結構因人力資本的介入就顯得較為單薄,提出物質資本(包括股權資本和債權資本)與人力資本的結構比就顯得順理成章。當然,人力資本的組合結構以及人力資本介入下的資本結構的合理性標準還有待探索。
2.管理人力資本。確定企業(yè)所需的各層次、各類人力資本后,就要通過招聘、培訓等方式引入所需的人力資本,這一般通過企業(yè)的各層次人力資本管理部門等進行。而管理人力資本的重點,就是使合適的人到適合的崗位,使不同的崗位得到合適的人。因此,人力資本經營者必須具有識別各類人力資本能力的能力,其目的促進人力資本的進一步形成和增值。進一步形成的方式是教育式和實踐式;增值的思路是:使企業(yè)對員工所知越用越多,使員工對企業(yè)所需知識越知越多,形成一種良好的用人機制,努力促成一種人力資本的良性循環(huán)。
3.激勵與約束人力資本。這個職能要解決的是“讓位子上的人不偷懶”、以及“如何使其努力工作”,“讓不同位子上的人有干勁”。市場經濟下對人的假設是有理性的經濟人(對人的假設是“具有核算傾向的人”)。為此,在考慮聲譽機制等倫理因素的前提下,設計合理的激勵機制,具體包括收益結構的設計、收入數(shù)量的確定方式、收益形式的設計等,同時注意形成企業(yè)內部的約束機制,建立評價與淘汰體系。在一些優(yōu)秀的企業(yè)中,普遍存在激烈的內部競爭、定期進行的績效考核和反饋,以及對人員的優(yōu)勝劣汰,F(xiàn)實的情況是必須改革我國現(xiàn)有的激勵機制,尤其是對國有企業(yè)家的激勵機制,通過改革,將其引導到最大化實現(xiàn)人力資本價值的方向上來,發(fā)揮人力資本的知識和技能,進而帶動企業(yè)的發(fā)展。
4.進行人力資本營運。人力資本經營者財務的職能不僅在于對各種人力資產要素進行組合、管理與激勵約束,而且在于對人力資本營運,包括對人力資本營運戰(zhàn)略策略的謀劃,以及對于人力資本的籌集、運用、投放、積累、擴張、淘汰等,其目的就是為了人力資本的保值和增值。
三、人力資本經營者財務的內容
人力資本經營者財務管理的內容有五大塊:確定人力資本結構、籌資、投資、設計激勵與約束機制和收益分配。
l、確定人力資本結構。對資本結構的構架,應從下面三個方面來考慮:人力資本、權益性物質資本、債務性物質資本以及每一方面內在的構成。對人力資本的考慮,還要考慮作為物質資本表現(xiàn)形態(tài)的普通勞動者。尤其是在知識經濟中,人的因素比物的因素更為重要,人力資本和物質資本的結構、人力資本內部的結構的探索就顯得極為重要,而這又直接涉及到籌資的結構、方式和規(guī)模及收益分配方面等隨之而來的一系列問題,這里要特別注意確定的資本結構與籌資結構、資本經營結構的一致性以及內在的動態(tài)適應性。
2.籌資方面。就企業(yè)而言,就是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要,籌集人力資本,也即人才。對企業(yè)而言的高級人力資本,則是物質資本投資所有者的代理人直接和人力資本“討價還價”,如總經理、副總經理、財務經理等,而對于中低級人力資本,則是由企業(yè)管理當局根據(jù)所有者的要求和企業(yè)發(fā)展的需要,進行聘用。對于中低級人力資本自身而言,則可能以單個形式與企業(yè)管理當局簽約,也可能通過集體談判的集體方式與企業(yè)簽約。企業(yè)提高人力資本含量,其具體途徑有:一是外部雇傭、內部培養(yǎng)、借用外腦、末位淘汰、維系人心;二是要籌集對進入企業(yè)的人力資本進行培訓和開發(fā)的資金來源;三是要進行對人力資本價值評估。這個價值的確定要借助市場機制來配套完成,大多數(shù)情況下需要社會中介機構的介入。
3.投資方面。從方式上講,對人力資本的投資包括:人員招聘投資、人員培訓投資、人員內部流動投資。從內容上講,人力資本投資包括:人力資本投資決策;人力資本投資收益分析與評價;企業(yè)對人力資本所形成的人力資本的確認;由于人力資本投資影響帶來的對物質資本的投資、對企業(yè)整個資本結構的調整;對人力資本報酬的重新確定等。
4.設計激勵約束方面。要根據(jù)企業(yè)的性質、所處的行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展狀況、人力資本的層次等,設計適合企業(yè)的激勵約束模式,“激”要與“績”相關,“束”要與“責”對應,激勵的手段要以物質為主、兼顧精神方面,激勵的目的要近期與遠期結合。從財務方面考慮,主要在物質收益方面。
5.收益分配方面。由于兩權分離,人力資本具有雙重角色,既是資本人格化主體,又是勞動的人格化主體。作為資本人格化主體,他擁有剩余價值索取權,參與企業(yè)剩余的分配;作為勞動人格化主體,他獲取工資,取得固定收入。這里的收益分配根據(jù)事前的設計。事后的考核來進行。如果收益分配方式可選擇,還要結合人力資本所有者的意愿而定。另外,還要考慮人力資本與物質資本在企業(yè)剩余分配中的形式、比重和相應的模式以及隨著人力資本價值的變化而帶來剩余分配的變化;人力資本參與剩余分配與取得工資收入的比例協(xié)調等。
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活動時間:2018年1月25日——2018年2月8日
活動性質:在線探討