企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)活動的主體。企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)上述獨(dú)立核算經(jīng)濟(jì)實(shí)體組成的，集團(tuán)公司對下屬獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體通過控股、參股等多種方式進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)經(jīng)營管理。

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，提高資本的運(yùn)營效率。企業(yè)集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理”三種。

　　“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式：該模式的集團(tuán)，財(cái)權(quán)絕大部分集中在母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式特點(diǎn)是財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費(fèi)用開支、工資及獎金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

　　集權(quán)式模式的財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：一便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；二有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)；三有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；四有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。其缺陷，一是財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，易挫傷子公司的積極性，抑制子公司靈活性和創(chuàng)造性；二是決策壓力集中于母公司。

　　“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式：該模式下子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司的管理以間接為主。其特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：財(cái)權(quán)上子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分決策權(quán)，并實(shí)際情況做出更大的財(cái)務(wù)決策；管理上母公司不采用指令性方式來干預(yù)，而以間接管理為主；業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競爭，搶占市場份額；利益上母公司往往把利益傾向于子公司。

　　財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)：一是子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會；二是母公司決策壓力減輕，減少直接干預(yù)子公司的負(fù)面效應(yīng)。該模式的缺陷：一是難以統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)；二是弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題；三是難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題。

　　集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理：絕對集權(quán)和絕對分權(quán)是沒有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想模式。

　　選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素：三種模式各有千秋，一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。

　　針對一個(gè)具體的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，如何把握集權(quán)與分權(quán)適度，如何加以權(quán)衡，在解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過程中存在的實(shí)際問題尋找突破口，筆者認(rèn)為可從以下幾方面加以分析：

　　強(qiáng)力集權(quán)：首先是現(xiàn)金管理。這是財(cái)務(wù)管理的核心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問題。為此必須加強(qiáng)幾個(gè)方面，一是銀行賬戶管理；二是現(xiàn)金預(yù)測；三是籌資管理。

　　其次是預(yù)算管理。母公司對子公司的財(cái)務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算完成。

　　集權(quán)與分權(quán)的適度結(jié)合：首先是投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適度分權(quán)，即子公司根據(jù)具體情況有權(quán)制定一個(gè)限度金額以下的投資項(xiàng)目，總體來講子公司投資項(xiàng)目的總投資額占集團(tuán)總投資額的比例較小，通常情況下以不超過10％為妥，如果投資額總額或比例超過上限時(shí)，集團(tuán)公司將項(xiàng)目納入集團(tuán)公司投資項(xiàng)目下統(tǒng)一權(quán)衡。總之，母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。

　　其次是利潤分配。母公司利潤分配是集團(tuán)分配的核心。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定比例留在母公司，同時(shí)也要保證子公司職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動力源泉。對于子公司，資金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司規(guī)定的工資獎金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

　　廣泛徹底的分權(quán)：母子公司財(cái)務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨(dú)家核算，而母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位，為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)，子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。子公司對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營。在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負(fù)債和留存受益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應(yīng)有的獨(dú)立核算地位；制單、審查、記賬和報(bào)表系統(tǒng)均由子公司按財(cái)務(wù)會計(jì)制度和有關(guān)規(guī)定辦理。

　　綜上所述，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的方案選擇，要在充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部各分、子公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)智能、才能的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)主要產(chǎn)品的特點(diǎn)及行業(yè)發(fā)展特色，在深入挖掘資金潛力的基礎(chǔ)上適合集團(tuán)整體資金優(yōu)勢，同時(shí)對分、子公司給予適度靈活性，合理統(tǒng)籌安排，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金使用效率最大化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利潤最大化而確定最佳方案，集團(tuán)公司一旦確立了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案，其下屬的分、子公司應(yīng)嚴(yán)格遵守和執(zhí)行。當(dāng)然，在方案實(shí)施中，集團(tuán)公司及下屬各分、子公司還應(yīng)不斷收集數(shù)據(jù)，為下一步修正方案提供真實(shí)、有效的數(shù)據(jù)庫。因此，一種適合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式是隨著企業(yè)集團(tuán)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境的不斷變化而適當(dāng)調(diào)整，不是一成不變。