《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》和《關于企業(yè)實施預算管理的指導意見》，為企業(yè)的預算管理在我國進一步發(fā)展提供了制度指南。但據(jù)有關調查顯示，在我國開展預算管理的企業(yè)中，大部分做得并不到位，預算失敗的個案也不在少數(shù)。問題究竟出在哪里？

　　問題一：對全面預算管理存在曲解

　　實際工作中，有些人尤其是部門經理認為預算是爭奪資源的工具；有些人把預算管理當作升遷的手段，編制的預算討好上級卻不符合實際；一些人由于預算管理失敗就以為預算無用，只是擺設而已，在以后的工作中持消極態(tài)度；有些人認為全面預算是財務部門的事情，跟自己不搭界，等等。這些觀念都是對全面預算管理的曲解。全面預算管理概念的要點用湯谷良教授的話講就是以下個字：制度安排、戰(zhàn)略體系、盈利模式、控制標桿、考核標準。全面預算管理是整合公司管理的最佳工具。要理解全面預算管理應從以下幾個方面把握：

　　第一，全面預算管理是在公司治理結構下界定出資者與經理層權、責、利關系的游戲規(guī)則之一。在現(xiàn)代公司制度中，界定公司治理結構、明確委托人與代理人權責利關系的游戲規(guī)則有三個：《公司法》、《公司章程》以及以它們?yōu)橐罁?jù)、具體落實出資者與各級管理者乃至員工的權責利關系的公司預算，其中公司預算是最具體最具可操作性的游戲規(guī)則。-個健全的公司預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。良好、有效的預算管理必須以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結構為前提，否則，預算管理可能成為一紙空談。

　　第二，全面預算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個現(xiàn)代企業(yè)中都應該居于核心地位。其他的系統(tǒng)管理都要服從、支持公司的戰(zhàn)略管理需要。沒有戰(zhàn)略引導為基礎的預算是沒有目標的預算，也就難以提升公司的核心競爭力和公司價值；而沒有預算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預算對于戰(zhàn)略實施非常重要，原因在于預算是配置資源的具體計劃；是監(jiān)測業(yè)務運行過程，使其向實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標推進的工具；是考核業(yè)績的重要尺度。

　　第三，全面預算管理具有協(xié)調和系統(tǒng)控制的功能。全面預算涉及各項經濟資源的分配，產生沖突時如何解決？這就要以預算為基礎進行協(xié)調。同時，控制者根據(jù)“誰干事誰編預算，誰編預算誰負責”的原則進行全面系統(tǒng)的控制。因此，預算管理是具有系統(tǒng)控制功能的機制。

　　第四，預算指標是業(yè)績評價獎懲的標準以及激勵和約束制度的重心。預算是考核評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要“標桿”，為考核評價各部門工作業(yè)績提供了依據(jù)。

　　問題二：由于信息不對稱導致“預算松弛”和“預算指標有效性差”

　　在預算管理中，信息不對稱是指下級管理者擁有與預算相關的信息而上級管理者不擁有，這種不對稱既表現(xiàn)在預算編制過程中，也表現(xiàn)在預算執(zhí)行過程中。下級參與預算的編制使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸通常還不是直接的。下級管理者憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預算的機會，建立較為松弛的預算。這就是預算管理中由于信息不對稱產生的道德風險和逆向選擇問題。為了減少“預算松弛”，提高預算指標有效性，美國學者韋茨曼（weitzman）在前蘇聯(lián)激勵制度基礎上提出了“激勵模型”，但這一模型實用性較差。之后國內有人提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”，具有很好的實用性�！奥�(lián)合確定基數(shù)法”將基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產能力和盤托出，使自報數(shù)剛好等于實際生產能力，因為只有這樣，它所獲得的獎勵才是最高的。該方法在一些企業(yè)實施后取得了明顯的效果。應該說“聯(lián)合確定基數(shù)法”在解決“預算松馳”和“預算指標有效性差”方面具有一定的先進性和很強的實用性。

　　問題三：預算編制起點不符合基本的經濟規(guī)律

　　企業(yè)生產經營全面預算的編制通常是以銷售預算為起點，根據(jù)企業(yè)實際情況和對市場的預測，并依此確定相關成本費用進而得出下一年度的預計利潤。而有些企業(yè)，由于高層管理者或股東提出不符合實際的計劃利潤目標，進而由下一級管理者制定銷售預算、生產預算等。這樣得出的預算根本沒有實際基礎，違背了基本的經濟規(guī)則。脫離實際，制定遠遠高于企業(yè)能力的目標預算不僅得不到企業(yè)銷售部門的支持，而且往往由于編制基礎不切實際，很難有效執(zhí)行，起到適得其反的作用。要取得預算管理的成功，必須保持預算工作的科學性和合理性，預算編制應當從企業(yè)實際出發(fā)，實事求是，而不能憑主觀意愿，忽視了基本的經濟規(guī)律。

　　問題四：預算執(zhí)行者強調業(yè)務的特殊性而使預算控制不力

　　在預算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預算執(zhí)行者會強調自己業(yè)務的特殊性。比如因環(huán)境變化、市場波動等而批判“預算太死板”、“計劃趕不上變化”，從而使預算方案和指標不能堅持執(zhí)行，經營業(yè)務和財務收支還是十分隨意，導致預算管理虎頭蛇尾。因此，在預算的執(zhí)行過程中，必須貫徹“剛性原則”，同時要考慮環(huán)境變化、或有事項、業(yè)務流程的結構性變化對預算執(zhí)行的影響。而且按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，才能保證預算的準確性和預算控制的有效性。

　　問題五：預算業(yè)績評價中獎懲制度不合理、不嚴謹、缺乏彈性

　　相當多的企業(yè)在業(yè)績評價環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題。其主要原因就是獎懲制度不合理，導致業(yè)績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預算管理，最終導致預算管理失敗。一個合理、科學的業(yè)績考核指標體系必須能：（1）支持公司戰(zhàn)略導向。單純的財務指標和盈利要求，可能偏離公司策略和導致經營短期行為。公司業(yè)績考核必須促進提升公司核心競爭力，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎，探求公司關鍵成功因素（CSF），再確立關鍵業(yè)績指標（KIP）。（2）著眼綜合評價。既要克服單純財務指標的種種缺陷，又要克服指標選取上強調全面性、完整性而忽視了KIP指標的聚焦功能。以卡普蘭教授的“平衡計分卡”原理為指導，進行財務、戰(zhàn)略、非財務、市場四個方面的綜合評價。（3）業(yè)績考核指標與獎懲掛鉤時要采用靈活而不是僵硬的方式。在出現(xiàn)例外情況時要能根據(jù)“預算考核可控原則”，各責任主體以其責權范圍為限，僅應對其可控的預算差異負責。但要注意避免因強調可控而導致的責任推諉。

　　綜上所述，從全面預算管理的全過程來看，要避免上述問題的出現(xiàn)，取得預算管理的成功，應該特別重視幾個層面問題的把握：全面預算必須取得從公司高層到員工的支持和參與；注重各部門的溝通；預算編制以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導；預算編制基礎符合客觀經濟規(guī)律，實事求是，適當超前；保持預算實施和業(yè)績評價的嚴肅性的同時充分考慮內外部環(huán)境變化對預算管理的影響。