企業(yè)就象產(chǎn)品一樣，也有發(fā)展周期：有的階段創(chuàng)造利潤，有的則消耗利潤。明確企業(yè)目前處于哪個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)成敗至關(guān)重要。

　　從財(cái)務(wù)角度來看，實(shí)際上無論從哪個(gè)角度來看，資金管理都是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。但企業(yè)得以健康成長的另一個(gè)方面也值得注意。那就是，了解并管理好企業(yè)的發(fā)展周期。 
　　
　　成功當(dāng)然是件好事，但如果你一不小心，成長就有可能使你“破產(chǎn)”。 

　　成長幾乎是所有企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標(biāo)，但沒有計(jì)劃的成長最終則可能破壞企業(yè)的底線收益，以及它的資金儲(chǔ)備、周轉(zhuǎn)率、信用等級(jí)以及其他一些關(guān)鍵要素。成長過速的企業(yè)會(huì)造成自身資源的緊張，使企業(yè)無法滿足市場(chǎng)需求。 

　　一旦企業(yè)的成長迫使它無法滿足市場(chǎng)需求，服務(wù)缺口就會(huì)日益擴(kuò)大，收入停滯不前，支出卻不受控制地飛漲。如果不加小心，過多的業(yè)務(wù)將使你無業(yè)可務(wù)。 

　　因此，管理企業(yè)的關(guān)鍵就是要注意成長的可持續(xù)性。成長的速度不僅要符合企業(yè)需要，還應(yīng)該使你能避開前進(jìn)道路上的陷阱。所謂過猶不及，企業(yè)成長也一樣，成長太快并不一定是好事。 

　　學(xué)會(huì)管理企業(yè)成長，首先要理解成長的特性。這既包括企業(yè)本身的成長特性，，也包括企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的特性。 

　　在企業(yè)或產(chǎn)品進(jìn)化的某些階段，成長是好事，實(shí)際上也是至關(guān)重要的。但是，換一個(gè)場(chǎng)合，可能放慢速度是更好的選擇。管理企業(yè)成長就是要知道在何時(shí)采取何種策略。 

　　一旦達(dá)到這種認(rèn)識(shí)水平，就可以確立一種可持續(xù)的成長戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略選擇正確，你就能繼續(xù)成長下去，直到企業(yè)達(dá)到一個(gè)新的發(fā)展階段。 
　
　　不同的階段需要采用不同的策略，從而產(chǎn)生不同的財(cái)務(wù)行為和影響，因此，隨著業(yè)務(wù)階段的變化，你對(duì)可持續(xù)成長率的界定也應(yīng)有所不同。 

　　四個(gè)階段 

　　業(yè)務(wù)發(fā)展一般都會(huì)經(jīng)過四個(gè)階段：進(jìn)入期、成長期、成熟和衰退。意識(shí)到業(yè)務(wù)處于哪個(gè)階段是成功的關(guān)鍵。 

　　每一業(yè)務(wù)都有一個(gè)進(jìn)入期。在這個(gè)階段，業(yè)務(wù)剛剛進(jìn)入商業(yè)世界，關(guān)鍵是要獲得市場(chǎng)認(rèn)可。此時(shí)，資源通常很有限，收入幾乎為零，而業(yè)務(wù)需求卻非常大。 

　　對(duì)于新業(yè)務(wù)來說，這是一個(gè)非常危險(xiǎn)的時(shí)期。大部分新業(yè)務(wù)在這個(gè)階段胎死腹中。這個(gè)時(shí)候，任何成長都是歡迎的，因?yàn)榇藭r(shí)的需求水平非常高。良好的資源管理是業(yè)務(wù)生存的關(guān)鍵。同時(shí)，適當(dāng)?shù)馁Y金對(duì)支持所謂的“業(yè)務(wù)直線增長”同樣非常關(guān)鍵。 

　　隨之而來的成長期，對(duì)企業(yè)來說是一段令人振奮的時(shí)期。產(chǎn)品推出了，知名度有了，顧客群也明確了。同時(shí)，啟動(dòng)費(fèi)用卻不斷下降，利潤則日益上升。在這個(gè)激動(dòng)人心的時(shí)段，為跟上成長的腳步，不僅需要投入相當(dāng)大的精力，也需要充足的財(cái)務(wù)支持。 

　　隨著業(yè)務(wù)逐步成熟，就如同船舶在平靜的大海上航行，不過這個(gè)平靜的經(jīng)濟(jì)海洋卻容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。費(fèi)用可能平穩(wěn)，利潤暫時(shí)還很豐裕，但好景不會(huì)太長。企業(yè)最終必將走入衰退期，因此這個(gè)時(shí)期的策略是盡可能地維持成熟階段，以及該階段所產(chǎn)生的利潤。居安思危對(duì)處于這個(gè)階段的企業(yè)大有益處。否則，當(dāng)它們面臨驚濤駭浪時(shí)，就沒有足夠的技能駕馭涌流。 

　　業(yè)務(wù)的衰退，這最后一個(gè)階段是企業(yè)力挽狂瀾的艱難時(shí)期。一些有準(zhǔn)備的企業(yè)可以在衰退期支撐一段時(shí)間，以便找到適當(dāng)?shù)挠?jì)劃光榮退出市場(chǎng)。那些建立了推出戰(zhàn)略的企業(yè)則可以從容地從這個(gè)市場(chǎng)退出來。 

　　然而，更多的企業(yè)卻在徒勞無功地掙扎著茍延殘喘，但沒什么好運(yùn)。是留還是走，財(cái)務(wù)計(jì)劃必須正確作出反映，并提供相應(yīng)的安排。 

　　對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)而言，為成長而成長并不是一種行之有效的戰(zhàn)略。即使在進(jìn)入期也是如此。收入的增長幾乎總是伴隨著支出的增長。企業(yè)如果根據(jù)這種成長與產(chǎn)能的比率來運(yùn)作，就很容易陷入過度擴(kuò)張的泥沼而不自知。這里的奧秘在于建立一個(gè)控制計(jì)劃，對(duì)潛在的邊際利潤及其對(duì)底線收益的影響有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，從而促使企業(yè)和它銷售的產(chǎn)品可持續(xù)成長。 

　　不管你相信與否，過度成長只能危害企業(yè)，因?yàn)樗鼤?huì)對(duì)資源產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)膲毫?。比如，定單的增加意味著生產(chǎn)更多產(chǎn)品，繼而需要更多員工來支持?jǐn)U張了的生產(chǎn)和配送。然而，從這些增長的銷售獲取的收入可能不足抵補(bǔ)或維持對(duì)增加人手的支出，也就是說，從銷售增加獲取的利潤被相應(yīng)增加的支出抵消了。 

　　舉另外一個(gè)例子，為了新的開拓，企業(yè)的管理架構(gòu)需要成長與發(fā)展，結(jié)果卻形成了一個(gè)龐大的組織環(huán)境，導(dǎo)致成本的上升超過原先設(shè)想的水平。由此帶來的頭兒過多的局面將對(duì)公司的成長和生產(chǎn)力產(chǎn)生長期的損害。 

　　保持可持續(xù)成長 

　　產(chǎn)品或企業(yè)的成長階段是保持可持續(xù)成長所關(guān)注的熱點(diǎn)之一，因?yàn)樵谶@個(gè)階段，企業(yè)面臨最劇烈的變化，能夠看到自身最急迫的成長需求。銷售增長意味著支出也在增長。一些企業(yè)依靠借貸來維持生產(chǎn)需求。這種做法如果任意濫用，，就極其危險(xiǎn)。企業(yè)如果沒有一個(gè)增加收入的策略（如出售普通股），就可能發(fā)生足以使公司傾覆的嚴(yán)重問題。 

　　有一句格言最能表達(dá)可持續(xù)成長的含義：“錢是靠錢掙來的”。需要多少錢取決于你計(jì)劃支持一個(gè)多快的發(fā)展速度。只要成長是按你計(jì)劃進(jìn)行的，支出又與你期望的成長利潤同步增加，保持收支平衡，這種成長水平就可能持續(xù)穩(wěn)定，成長進(jìn)度得以實(shí)現(xiàn)。 

　　良好的計(jì)劃需要高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)來實(shí)施。事實(shí)上，管理是整個(gè)工作的關(guān)鍵。如果公司在成長中出現(xiàn)麻煩，首先要檢視管理架構(gòu)。雖然生產(chǎn)或分銷系統(tǒng)可能缺乏效率，但管理不當(dāng)最有可能是罪魁禍?zhǔn)?。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備以下素質(zhì)： 

　　豐富的成長管理經(jīng)驗(yàn)越能依據(jù)過往經(jīng)驗(yàn)預(yù)見將來可能發(fā)生的問題，就越能成功地在成長過程中趨利避害。管理人員籌措資金的能力對(duì)成功至關(guān)重要。 

　　靈活應(yīng)變，如有必要，管理團(tuán)隊(duì)必須能夠靈活地從一種強(qiáng)勁進(jìn)取的成長模式迅速收緊韁繩，轉(zhuǎn)為一種休養(yǎng)生息的低調(diào)維持模式。這是管理團(tuán)隊(duì)最重要的技能之一。 

　　悉心盡責(zé) 除了技能，管理團(tuán)隊(duì)還需要悉心盡責(zé)。他們的成功取決于公司的成功，反之亦然。 

　　轉(zhuǎn)折點(diǎn) 

　　成長速度超過可持續(xù)成長水平的公司面臨的問題，可能會(huì)給他們帶來滅頂之災(zāi)。實(shí)際成長速度低于可持續(xù)成長水平的話，也會(huì)遇到同樣生死攸關(guān)的麻煩。 

　　成長如果超逾駕御能力便會(huì)將有限資源推向崩潰的邊緣。同樣，如果不能利用現(xiàn)有資源，使成長速度充分發(fā)揮這些資源的潛力一樣會(huì)令企業(yè)陷入危險(xiǎn)境地。閑散的員工和清冷的車間并非對(duì)成長的投資，而是成本。它們將對(duì)成長利潤產(chǎn)生負(fù)面影響，從而在所有利益相關(guān)者中降低企業(yè)的價(jià)值。 

　　假如你意識(shí)到這是公司的一個(gè)問題，那就要弄清楚它屬于長期的情形，還是短期或季節(jié)性問題。因?yàn)榍樾尾煌?，采取補(bǔ)救辦法的結(jié)果也將大相徑庭。此外，還要搞清這是一個(gè)本公司才有的問題，還是全行業(yè)都存在的現(xiàn)象。假如是后者，那你也無能為力。 

　　不管怎樣，關(guān)鍵是必須檢查公司的運(yùn)作表現(xiàn)，確定到底是做多了還是做少了，才導(dǎo)致公司發(fā)展遲緩。坦誠的自我檢查往往是一個(gè)痛苦的過程，但只要核心業(yè)務(wù)有危機(jī)出現(xiàn)，這種檢查都是至關(guān)重要的。問題可能在于公司需要重新定位，也可能是需要轉(zhuǎn)變策略，甚至可能得改組管理團(tuán)隊(duì)。只有在確信問題不在企業(yè)內(nèi)部之后，才能去看外部的情況。 

　　面臨這種挑戰(zhàn)，公司通常作出這樣幾種反應(yīng)。一些公司無動(dòng)于衷。雖然沒有重大的回報(bào)，它們?nèi)匀焕^續(xù)運(yùn)作。對(duì)于日趨嚴(yán)重的閑置資源沒能用于企業(yè)的成長和發(fā)展，它們視若無睹。事實(shí)上，資源運(yùn)用不足會(huì)嚴(yán)重影響公司業(yè)務(wù)。 

　　另一種策略是多元化，也就是通過投資或開創(chuàng)新業(yè)務(wù)尋找新的成長點(diǎn)。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是熱衷橫向或縱向整合策略的領(lǐng)導(dǎo)者，這一策略絕對(duì)有吸引力。 

　　此外，當(dāng)核心業(yè)務(wù)開始在市場(chǎng)隕落時(shí)，多元化是很好的探索新選擇的路子。由于成長快的企業(yè)能夠給成長慢的企業(yè)昭示問題，因此由一家企業(yè)給另一家企業(yè)投資，有可能解決雙方的問題。這樣運(yùn)用資金比其他方法都更有建設(shè)性。 

　　尤需注意的是：千萬不要把成長與通漲影響混淆在一起。雖然二者的總量都可能出現(xiàn)變化，但支出與收入的關(guān)聯(lián)性是不變的。其中主要的差異在于，通漲時(shí)，由于收入增長和支出增長之間具有一定的時(shí)滯，一些即將被市場(chǎng)壓垮的公司也會(huì)呈現(xiàn)出一片虛假的繁榮。