案例簡介：

　　1995年初，中原油田改革了舊的財會體制，成立了財務結算中心和會計核算中心，取消了局屑單位在銀行開設的上千個賬戶。財務結算中心在銀行開戶，局內、外的各項結算業(yè)務均通過財務結算中心辦理，實行一個“漏斗”進出，實現(xiàn)了油田資金的集中管理。
　　
　　理順體制，明確職能。財務結算中心成立后，直接受勘探局領導，在業(yè)務上接受計劃財務處指導。財務結算中心業(yè)務上相對獨立，對全局結算業(yè)務實施管理。局屬各單位不再對外辦理結算，取消其在專業(yè)銀行的開戶，所有收付款業(yè)務均通過財務結算中心辦理。根據(jù)局計劃財務處批準的資金預算，對局屬各生產(chǎn)經(jīng)營單位的資金收入和資金使用進行控制，對每項結算業(yè)務的合理性、合法性進行有效監(jiān)督。同時，比照銀行的管理辦法，按照局資金預算和市場運作若干規(guī)定，嚴格執(zhí)行保證支付、存款付息、借款收息、透支罰款的制度，對全局結算業(yè)務逐筆進行審核和控制，賬上沒錢不付款，沒有預算不付款，不符合市場運行規(guī)定不付款。

　　建立開戶審查制度，確保資金合理使用。一是嚴格按照勘探局開戶管理規(guī)定，對符合開戶條件的局屬單位，必須填寫開戶申請表，在財務結算中心開設賬戶。二是取消了各單位在銀行開設的賬戶。三是從加強成本控制出發(fā)，不允許油田下屬的商業(yè)、飲食業(yè)、合資企業(yè)以及不隸屬于油田勘探局的經(jīng)營單位在財務結算中心開戶。

　　加強資金管理，嚴格內部結算控制制度。財務結算中心在結算過程中，以國家財經(jīng)政策、財經(jīng)制度和財經(jīng)紀律為準繩，站在全局的高度，從提高勘探局的整體效益出發(fā)，對每項結算業(yè)務認真做到“五把關”，即嚴把結算審核關、嚴把印鑒使用關、嚴把核對關、嚴把內部結算關和嚴把對外付款關。

　　強化資金預算管理，確保企業(yè)經(jīng)營目標的完成。為了進一步規(guī)范各單位的經(jīng)營行為，1996年初，財務結算中心將財務管理與會計核算分開設立。財務與會計分設后，財務管理人員仍留在各生產(chǎn)經(jīng)營單位，具體負責生產(chǎn)單位的資金預算，建立上下資金預算報表關系，建立資金預算標準模式，執(zhí)行預算管理與承包相結合的制度，將預算管理直接與個人工資掛鉤，使預算真正落到實處。中原油田實行的預算管理是全方位的預算管理，資金預算從生產(chǎn)單位的基層編起，經(jīng)過審查平衡，逐級匯總上報。并且自上而下設立了專門預算管理機構，勘探局成立了預算管理委員會，負責全局資金預算的匯總平衡和審批；各生產(chǎn)單位的預算管理由各單位計劃財務科來完成。堅持生產(chǎn)需要的必須納入預算，納入預算的必須按預算執(zhí)行的原則。年度預算以生產(chǎn)、利潤目標為依據(jù)測算，月度預算之和不能超過年度預算，月度預算經(jīng)審查確定后，交財務結算中心監(jiān)督執(zhí)行。每月初，各單位計劃財務科對上個月資金預算的執(zhí)行情況進行事后對比分析，寫出分析報告，交單位領導作為決策依據(jù)。

　　實行會計核算集中管理，進一步提高會計資料的真實性和資金的使用效益。為了制止會計信息資料的失真現(xiàn)象，勘探局將局屬各單位1 200多名會計核算人員從各生產(chǎn)經(jīng)營單位分離出來，成立會計核算中心。會計人員的職稱、待遇由會計核算中心實行統(tǒng)一管理，不再受原生產(chǎn)單位的行政干預。會計核算中心為局屬正處級事業(yè)單位，其職能是代理會計核算，代表行政監(jiān)督，確保了企業(yè)有限資金的合理使用。(案例來源：《中國財經(jīng)報》2000．8．22)

　　案例點評

　　中原油田從1995年初開始實行的財會體制改革，是本著集權管理的思想，采取了會計核算與財務管理分設的二元化體制；在管理模式上，以全面預算為統(tǒng)馭，輔之財務結算中心、會計核算中心的監(jiān)督控制，并適時進行責任考核，真正實現(xiàn)了事前預算、事中控制、事后分析獎懲。本案例由此引發(fā)我們對以下問題進行思考：

　　(一) 財務、會計分設的必要性問題

　　企業(yè)財務管理越來越受到企業(yè)決策機構、管理當局(如董事會、董事長、總經(jīng)理)的關注，財務管理是企業(yè)管理的中心的理念越來越深入人心。這種理念的形成不是理論熏陶、教授呼吁的結果，而是被企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境的巨變、企業(yè)風險日益加劇、現(xiàn)金與成本壓力越來越大等客觀因素逼出來的。這里可能有一個概念層面的問題需要解決，那就是財務和會計的關系問題。關于企業(yè)財務管理工作與會計核算工作的區(qū)別與關聯(lián)，可以說理論界基本上已取得了共識。但是在實際的企業(yè)管理中可能還有差距：其原因是復雜的，主要是傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的客觀影響。與財務理論和西方的實踐比較，在我國目前公司制的法人治理結構中，CEO(總經(jīng)理)的財務權力過大，而CFO(財務主管)的財務權力不足。這肯定是與把企業(yè)財務工作同會計工作混為一體的體制相關的。從中原油田的實踐可以看出：財務、會計機構分設，工作分離，是提升財務管理功能、重構會計體系的組織保證。財務部門承擔著資金籌劃、財務控制的艱巨任務，但是其工作任務彈性較強，程序與時間要求比較靈活，而會計承擔的是信息收集、處理、報告等核算工作，其工作任務彈性較弱，程序與時間要求比較嚴格和規(guī)范。如果企業(yè)尤其是大中型企業(yè)把財務管理與會計核算工作混雜在一起，很容易造成較為“剛性”的會計核算工作擠兌較為“彈性”的財務管理工作，難以擺脫長期以來重會計核算、輕財務管理的局面。只有通過設立類似中原油田獨立的計劃財務處這個組織，才能集中精力搞好本單位生產(chǎn)經(jīng)營過程中的計劃財務管理、資金預算編制、流動資金安排、費用支出控制、內部承包考核等日常管理工作。

　　(二) 獨立的財務管理部門“管”什么?怎么“管”?

　　企業(yè)財務機構獨立是財務在“形式”上的獨立，我們必須在“形式”獨立的基礎上實現(xiàn)財務“實質”獨立�！皩嵸|”獨立的涵義就是財務部門具有獨特的管理對象(內容)和管理方式。對此，中原油田的實踐做出了有操作性的回答：以財務結算中心管理企業(yè)現(xiàn)金流轉，以預算管理為軸心實現(xiàn)財務對企業(yè)業(yè)務活動、日常管理、資金流動的嚴格監(jiān)管。只有這樣才能使“財務管理是企業(yè)管理的中心”落到實處。沒有財務對現(xiàn)金流量的管理，財務管理是錯位的；沒有財務對業(yè)務活動、日常管理活動的監(jiān)控，財務管理是表層的。
　　
　　在現(xiàn)金流轉管理制度設計中，中原油田的實踐提出了一個較為普遍的財務問題：財務管理特別是對現(xiàn)金流轉的監(jiān)管、調度方面是應當集權還是分權。這是過去長期以來未解決好的問題，往往是一收就死，一放就亂。改革20多年來，我國國有企業(yè)在內部管理體制上無疑都經(jīng)歷了“集權”與“分權”體制的轉換，在一些企業(yè)甚至可能出現(xiàn)過多次“折騰”。從財務理論上把握這個問題是沒有標準的、唯一的答案，“一定要具體情況具體分析”，因為我們都欣賞這樣一句話：管理沒有定式。然而，回顧我國國有企業(yè)內部管理體制的改革過程與結果，我們應該有這樣的共識：企業(yè)管理較為松散，財務監(jiān)控不到位，尤其多頭開戶導致資金分散，時常發(fā)生現(xiàn)金“體外循環(huán)”的問題。經(jīng)濟體制改革是要把國有企業(yè)推向市場，但是決不是也絕不能把企業(yè)內部的各種資源通過“劃小核算單位”完全細分并各自推向市場的，否則每個國有企業(yè)整體將被全面瓦解，管理當局將成為一個行政機構。對此，我們的一批企業(yè)已經(jīng)付出昂貴的“學費”。中原油田從現(xiàn)金流轉的監(jiān)管人手，取消了局屬單位在銀行開設的上千個賬戶，統(tǒng)一在財務結算中心開戶，財務結算中心在銀行開戶，局內、外的各項結算業(yè)務均通過財務結算中心辦理，實行一個“漏斗”進出的辦法，實現(xiàn)了財務管理由分權向集權的回歸。我們注意到近年我國一批企業(yè)都開始或完成了這種回歸，這可能是一種無奈的制度選擇，但卻是明智的和有效的。
　　
　　關于資金結算中心，前些年稱為“內部銀行”或“廠內銀行”，搞財務的人并不陌生�！皟炔裤y行”或“廠內銀行”在我國企業(yè)較為廣泛的推行至少有近15年的歷史，也經(jīng)歷由“熱”到“冷”再到“熱”的反復過程，目前仍受到贊許和推廣。但在實際運作中，許多企業(yè)推行內部結算中心或者資金集中管理并不能夠達到預期的目的，效果并不明顯，甚至出現(xiàn)“低效”和“內部沖突”加劇的后果。對此，我們應該加以深入分析。第一，誰來掌管結算中心。推行內部結算中心是一種全新的、高度集權的財務運行體制，絕不僅僅是一種簡單的財務技術方法。集權體制的安排尤其是從分權走向集權的體制變革最大的困難不是在技術層面上，而是管理層的改革決心和下級單位的心理抵觸問題，這是一個超過了財務范疇的企業(yè)文化問題，但又必然反映到財務管理上來。解決集權體制下的內部沖突的良方就是高層管理者的直接“插手”。中原油田的財務結算中心是直接受勘探局領導的。沒有這種“權威性”，內部結算中心的功能和效率將會大大減弱，這也是“經(jīng)營者財務”的要義。第二，結算中心應該干什么。從概念上分析，該問題的答案是明確的，就是像中原油田的做法一樣，通過集中辦理企業(yè)內、外各項結算業(yè)務，實行全企業(yè)現(xiàn)金流量一個“漏斗”進出，由此實現(xiàn)資金控制。然而，我們了解到企業(yè)實際運行中有一個棘手的事項是內部核算工作(責任會計)的歸屬問題。不少企業(yè)是交由結算中心完成，使結算中心成為了內部核算中心，功能的轉換使該中心的“主業(yè)”發(fā)生了偏離，勢必影響其效率。一個部門和一個人一樣，能力是有限的。內部責任核算的任務應該交由獨立的會計核算部門完成，內部結算中心專心致力于資金控制才是明智的。第三，結算中心怎樣開展工作。中原油田的兩個方面的做法具有推廣價值：一是對每項結算業(yè)務認真做到嚴把五關，這就實現(xiàn)了對現(xiàn)金流轉尤其是現(xiàn)金流出的主要風險作了預防和控制。從控制力度分析，內部結算中心的現(xiàn)金控制要以致力于消除隱患、防范風險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨，必須從細處人手，防微杜漸，建立全方位的現(xiàn)金控制體系、多元的監(jiān)控措施和設立順序遞進的多道控制防線。二是建立全方位的資金預算管理模式，年度預算以生產(chǎn)、利潤目標為依據(jù)測算，月度預算之和不能超過年度預算，月度預算經(jīng)審查確定后，交財務結算中心監(jiān)督執(zhí)行。屬生產(chǎn)正常需要的必須納入預算，納入預算的必須按預算執(zhí)行。沒有預算管理，結算中心的現(xiàn)金監(jiān)控就缺少“規(guī)則”或依據(jù)，嚴密的全面預算是內部結算中心有效運行的重要前提條件。

　　(三) 會計人員如何管理?

　　案例資料中提到為了制止會計信息資料的失真現(xiàn)象，勘探局將局屬各單位1 200多名會計核算人員從各生產(chǎn)經(jīng)營單位中分離出來，會計人員的職稱、待遇由會計核算中心實行統(tǒng)一管理，會計人員與生產(chǎn)單位只是核算、服務和監(jiān)督關系，不再受原生產(chǎn)單位的行政干預，隸屬關系發(fā)生了質的變化。會計核算中心的職能是代理會計核算，代表行政監(jiān)督。從筆者所掌握的情況來看，類似中原油田，在一個企業(yè)或集團內部會計人員實行集中統(tǒng)一管理的體制，好像已經(jīng)成為一種“時尚”。我們?yōu)檫@種改革“時尚”深為憂慮，原因是：①這種改革把會計僅僅定位為財務會計。財務會計固然重要，但是不能忽視管理會計(如責任會計)，而管理會計的性質決定其是難以“統(tǒng)一管理”，也不方便“代理”。②這種改革剝奪了下級單位負責人組織領導本單位會計工作的職權，因而他們也就不應該承擔會計信息失真的種種責任。如果下級單位是一個獨立法人的話，這與新《會計法》的要求相抵觸。③可以認為這種改革僅僅出于會計信息真實的需要。但是把1 200多名會計核算人員進行集中統(tǒng)一管理，企業(yè)不僅要付出較高的“改革成本”和“組織成本”，而且也使會計監(jiān)督有余，核算不足，會計人員的“主業(yè)”走偏，使他們的工作與內部審計趨同。當然，這也不能一概而論，我們想說明的是，企業(yè)內部任何一項改革都不能顧此失彼。