不要等到公司轟然坍塌時才來思考“救助”措施。持續(xù)不斷促使利潤增長才是你每日必做的功課。

　　企業(yè)的存在就是為了贏利，這是誰都熟識的道理。然而，在日常經(jīng)營中，太多問題和事物使人們迷失了真正的方向。更不用說，還有那么多最“新”的管理理論和思想帶來的干擾。其實，正如文中泡菜公司的管理者所看到的：“每個企業(yè)只有幾件事真正重要?！边@幾件事最核心的核心就是贏利，要毫不顧忌、孜孜以求地贏利，而且是到手現(xiàn)金的贏利。

　　在任何一家疲于掙扎的公司，你都能聽到這樣的說法：“我們在竭力爭取某一合約。只要接下這個單，就一定能為公司增加不少底線收益?！?br>
　　“自從老頭退休以后，他的孩子真為公司增添了不少現(xiàn)代氣息?！?br>
　　“我們的商譽很好，增加這些其它服務(wù)會大大刺激銷售?！?br>
　　“我們開拓了這個新的行業(yè)。”

　　急功近利企圖增加財務(wù)報表上的收益是商界悲劇的最大致因。到頭來，底線收益一無所獲，因為在計算最后的底線盈虧之前還有一長串可惡、煩人、讓人痛苦的成本線。一路看下來，它們一點一點地吞噬每一組數(shù)字，等到最后計算利潤時實際上已所剩無幾。

　　當你竭力去爭取新業(yè)務(wù)或巨大的銷量時，這一事實尤為顯著。竭力爭取很難做到提高價格，這就意味著分散資源。因此，所謂竭力爭取從一開始就是在增加開支、減少毛利。

　　試圖變大而不是變好是不明智的。致力于變好，毫無疑問你自然會長大。但是，如果單純追求規(guī)模只會使你更臃腫，而不是更大。你會變得更普通，也更容易被消滅，因為在此過程中你通常會失去原來讓你生存立足的東西。切記，企業(yè)的最主要功能是賺錢，而不是花錢。如果你越是推遲賺錢，問題就越難解決。不要對你的企業(yè)太寬容，以下方法可幫你取得業(yè)績。

　　孜孜以求削減成本

　　有一家公司之所以得以成立，是因為它要孜孜不倦地降低成本。這家公司叫Price-Club（減價會員店，現(xiàn)在叫Costco）。公司是由兩個背景迥然不同卻有著相同理念的人創(chuàng)立的。他們的理念就是不斷削減成本。

　　減價會員店削減了中間商、售貨員和多余的包裝處理。實際上，它就是一個大貨倉。顧客自助購買大批量貨物，從而得到巨大的折扣。例如，家居樂（Home Depot）碰都不愿碰的的褲襪在減價會員店10雙一包只賣25美元，條件是（而且只能是）減價會員店有這批貨。這種方法很有效，也是雙贏的。

　　減價會員店減少包裝使供應(yīng)商少了許多麻煩，因而可以大大削低價格。如果供應(yīng)商拒絕，就不進此類貨物。因此，顧客在購買過程中始終有一種發(fā)現(xiàn)的喜悅?？赡苣阋牟⒉豢偸怯胸?，不過一旦有貨，就非常劃算。這種方式運作良好，使減價會員店根本沒有存貨費用。商品如果沒有接著訂貨，一般幾個星期就銷售一空。售貨商通常在30天內(nèi)來取貨款，而大多數(shù)貨物15天便賣完了。

　　減價會員店在進駐一個城鎮(zhèn)的同時開始銷售會員卡，因而這筆資金可以先用來支付會員店的建設(shè)費用。更有甚者，直到公司將早期投資2，500美元的人們都變成億萬富翁之后的今天，公司的年報依然是用一般復(fù)印機做出來的?？偨?jīng)理辦公室也還保留著他學(xué)生時期用的書架：用磚頭架著兩塊木板。

　　這個案例告訴我們：任何節(jié)省都不能說是微不足道，它為我們樹立了一個對照范本。拿到一個最好的價格總是最令人振奮的事。因此，削減成本應(yīng)該是當今最偉大的開發(fā)市場的方式。

　　一種有效的削減成本方法是，每月建立一個新的委員會來思考不同的方法降低成本。委員會由不同部門的員工組成。給他們專門安排時間，讓他們30天內(nèi)盡可能提出5個最重要的成本削減之處，并公布他們的建議。將實際采用的所有建議連同提出該建議的委員名字張榜公布。到年末，從第一年節(jié)約下來的錢中拿出20%分給委員會成員。

　　避免陷入電腦陷阱

　　電腦應(yīng)用得當確實不錯，例如飛機訂票、財務(wù)報表、電子表格、銀行業(yè)務(wù)和文字處理。然而，當20年前Lotus-1-2-3售出其第2，000萬套電子表格工具時，這便是生產(chǎn)力已經(jīng)下降的標志。任何社會如果有2，000萬人在做電子表格，它注定要完蛋，因為總得有人來造汽車、做蛋糕或發(fā)電。用不著每個人來作測量或預(yù)測。換一個角度，電子郵件能夠促使快速決策、減少會議，因而使這一趨勢得到了很好的反向平衡。

　　有些自動化作業(yè)使人們疏于思考?；氐铰浜蟮?0世紀70年代，霍尼韋爾幾位經(jīng)理人在就一種即將面世的投影儀進行成本收益方面的討論。大家熱情迸發(fā)。雙方各執(zhí)己見、互不相讓。面對兩種產(chǎn)品模型，他們針尖對麥忙地各陳利弊。一些人支持生產(chǎn)零售價為99美元、每年可銷售50，000臺的機器；另一群人則堅持要生產(chǎn)售價為149美元、每年只賣25，000臺的機器。

　　為什么要爭論？因為他們必須先做好決定，財務(wù)部門才能接手處理。要作詳細的推測性分析又沒有時間。一旦決定下來，財務(wù)部門得花上漫長的兩周時間將每一種價格最有可能的單機銷量和最有可能的生產(chǎn)成本，痛苦地用手工編制出一個報表來。如果可能，試想一下這個手工報表該怎么做。

　　現(xiàn)在情況大不相同了。每一位經(jīng)理都有自己的電腦。大多數(shù)機器上都有電子表格軟件，可以即刻為你做出一個報表來。如果回報不理想，只需對假設(shè)條件稍加修改：用鍵盤魔法提高銷售量或降低成本，直至得到令人滿意的回報。

　　如果真正想將你和你的組織從肆虐的電腦中解放出來，你應(yīng)該停止購買更多的電腦玩意兒，使用你已用了一年的系統(tǒng)。讓員工在為你購買個人電腦時不要增加那些看似可以加強業(yè)務(wù)的軟硬件。等著瞧，明年的價格會更低。也許，你足夠幸運。你的某個對手正不得不忙著糾正他的錯誤呢。

　　留心你的現(xiàn)金流

　　Accucorp公司成立于1989年，第二年便開始盈利。到1992年，銷售額已超過400萬美元?！拔覀兠吭露加保緞?chuàng)始人兼行政總裁Pamela Coker博士曾經(jīng)說道：“最有趣的是，如果你每月都盈利，結(jié)果每年都能盈利?！?br>
　　在公司主辦公樓，有個大圖表是公司人氣最旺的地方。該表每天都更新當天的現(xiàn)金回收狀況。它備受關(guān)注，員工經(jīng)常來查對、議論。這樣，每個人都可以獲得重要信息。在這里，應(yīng)收款在得到支付前只不過被看成是一項市場測試費用而已。如果還沒有收到貨款，就不能算銷售已經(jīng)完成，也沒有客戶滿意度可言，當然也就不會支付傭金。

　　在Accucorp，快速回收銷售貨款有兩大作用：一是回籠現(xiàn)金放在銀行；二是能很快發(fā)現(xiàn)問題。這種強勢的貨款回收非常奏效。每個員工，尤其是銷售人員的積極性都被調(diào)動起來了。

　　關(guān)注現(xiàn)金狀況對公司來講作用很大。一種方法就是時刻留心著回收情況。應(yīng)收款和存貨高企是出現(xiàn)問題的信號。不錯，盡管資產(chǎn)負債表把應(yīng)收款和存貨都看作資產(chǎn)，這是不對的。我們應(yīng)該把它們看作負債。如果應(yīng)收款和存貨在增加，問題就更顯然了。

　　另外，也不要將借入現(xiàn)金看作現(xiàn)金流入。正統(tǒng)的財務(wù)會計是這樣定義的，但這是一種短期思維。只有回收了的銷售收入才是唯一真正的現(xiàn)金流入。其它所有的都是暫時的，或者更糟。

　　憑一張紙管理

　　Robert Vlasic擁有并管理著一家汽車租賃公司、一家護理院、一家房地產(chǎn)公司，還有一家泡菜公司?！拔矣幸粋€規(guī)矩，就是要求每個公司每周各給我一頁紙（只能一頁紙）的報告?！彼f，“這樣的溝通非常重要?！痹谒磥恚總€企業(yè)只有幾件事真正重要。如果這幾件事順利，其它事水到渠成。

　　泡菜公司的報告按泡菜類別匯報了該周發(fā)運的泡菜數(shù)量。報告反映了銷售金額總數(shù)、毛利以及各工廠的人工費。其中還包含了每個工廠所支付的管理、勞工以及加班的工時費，同時還按周和季度進行比較。

　　泡菜業(yè)務(wù)發(fā)展很快，其它業(yè)務(wù)則比較穩(wěn)定。一般來說，快速發(fā)展通常會引起失控。不過，Vlasic盡力讓它簡明一些。他的產(chǎn)品線很寬，一共73種產(chǎn)品，包括開胃小菜、泡白菜和胡椒粉。

　　Vlasic管理的訣竅是通過一張紙的報告來管理。這就很好地抓住了重點，避免分散精力。大家都關(guān)注最重要的幾件事：泡菜發(fā)貨量、加班工時和價格。

　　當然，你可以根據(jù)財務(wù)報表來管理公司。不過，這就象站在船尾告訴船長你避過了多少礁石。如果你需要前瞻性的報告，盡量讓你的經(jīng)理人用一張紙來作管理報告，這樣可以祛除所有不重要的細節(jié)。一般來說，這張紙的報告包括這樣一些內(nèi)容：發(fā)貨數(shù)、延期交貨數(shù)、取消訂單數(shù)以及工資支出。

　　很多財務(wù)數(shù)據(jù)是回顧性的。因此，你應(yīng)增加一些前瞻性的數(shù)據(jù)，如客戶信用、回報率、客戶反饋，或可以幫你了解市場的客戶來電數(shù)。當然，還應(yīng)該加上產(chǎn)品開發(fā)情況，留一只眼盯住遠景。

　　關(guān)注危機訊號

　　在你通過財務(wù)報表看到危機之前，有很多途徑可以讓你發(fā)現(xiàn)危機。比如，一到下午7點你的停車場就空了，說明你有問題了。如果你跟售貨商和媒體的關(guān)系比跟客戶的關(guān)系還好，肯定有問題。

　　要留心工資高獎金低、存貨增加、出差都坐頭等艙、經(jīng)理人員的辦公室總關(guān)著門、辦公樓粉飾一新而機器設(shè)備陳舊不堪、行政人員中午老是開小灶、跟行業(yè)協(xié)會交往甚密等等這些現(xiàn)象。如果你看到奢華的公關(guān)宣傳、大筆的慈善開支、大手大腳的研發(fā)投入、海夸規(guī)模而輕談利潤，肯定有問題了。

　　以下是如何避免問題的一些方法：

　　面對不景氣，不要靠改變公司司標形象、在其他領(lǐng)域進行收購或者調(diào)整會計方法等手段來應(yīng)對。首先應(yīng)該解決真正的問題，然后再做這種粉飾工作。

　　在會計上，庫存、商譽和應(yīng)收款被看作資產(chǎn)，但實際上它們不是。如果你隔壁的雜貨鋪把這些東西當現(xiàn)金接受的話，才算是資產(chǎn)。在變成現(xiàn)金前，這些東西不產(chǎn)生貢獻收益。只有當商譽、應(yīng)收款和庫存降下來，收益才會增加。世上沒有完美的會計年度，沒有最佳的辦公地點，也沒有完美無瑕的辦公家具。在這些東西上變來變?nèi)タ隙ㄒㄥX。如果你沒有三年真正的收益增長，就不要去碰這些虛華的東西。

　　如果你被競爭對手侵蝕了地盤，很快就會關(guān)門大吉。因此，在這方面下點功夫很有用。即刻采取大刀闊斧的行動。做壁上觀極其危險。提價30%、關(guān)閉一兩家廠或?qū)で笃渌┴浬?，這些都值得考慮。一天之內(nèi)做好決策。不要期待現(xiàn)狀會好轉(zhuǎn)，這是不可能的。坐待事態(tài)越變越糟，不會使你變得更明智。

　　做企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造更多利潤，僅此而已。沒有利潤，那些溫情脈脈、似隱似顯的想法只能是一枕黃梁。所以，要毫不掩飾地不斷逼著要利潤！