[摘　要] 在對企業(yè)集團管理中會出現(xiàn)母子公司之間，各子公司之間諸如信息失真、資金運作、利潤分配等一系列問題。只有以信息化推動企業(yè)集團財務(wù)流程的重組，建立一套完善的財務(wù)預(yù)算、監(jiān)控體制、正確處理好母子公司之間的財權(quán)關(guān)系等，才能御防和解決出現(xiàn)的財務(wù)問題。

　　一、企業(yè)集團管理中的主要財務(wù)問題

　　1.信息失真問題。對信息流的管理是現(xiàn)代企業(yè)集團公司的管理的基本平臺。由于集團公司的母公司與子公司之間，子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息，阻滯信息流，造成信息嚴(yán)重的不對稱和不集中。更為嚴(yán)重的是，由于各層面都在有意或無意的干擾信息流，截留信息，甚至提供虛假信息，造成集成后的信息普遍失真，導(dǎo)致集團公司合并財務(wù)報表嚴(yán)重失實。從管理上看，由于企業(yè)集團管理技術(shù)和手段落后，信息傳遞速度緩慢，信息衰變程度嚴(yán)重，導(dǎo)致集團公司高層決策者難以獲取及時、準(zhǔn)確、完整的財務(wù)信息。加之社會中介機構(gòu)由于受利益驅(qū)動的影響，利用社會監(jiān)控手段的不完備，在審計時往往流于形式，致使有些子公司假賬泛濫。

　　2.資金管理問題。相當(dāng)多的企業(yè)集團在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，個人說了算的情況比較普遍。不受監(jiān)督的權(quán)力，必然導(dǎo)致權(quán)力的濫用和腐敗。另一方面，由于有些企業(yè)集團公司資金流動與監(jiān)督控制嚴(yán)重失調(diào)，甚至出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金管理失控。一是部分內(nèi)部人員利用權(quán)力擅自挪用轉(zhuǎn)移資金，使企業(yè)集團原本有限的資金分散、沉淀、閑置。二是子公司都掌握一定數(shù)量資金，而這些資金大部分由母公司貸款獲得，如果母公司對貸款難以及時調(diào)回會影響母公司的財源和資信，三是投資失控，導(dǎo)致整體投資效益差。有些企業(yè)集團子公司實行承包經(jīng)營，對于中小項目的投資具有自主權(quán)，投資決策缺乏民主化、科學(xué)化、使投資項目經(jīng)濟效益很不理想。四是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，使資金沉淀嚴(yán)重，周轉(zhuǎn)緩慢，資金機會成本較高。五是集團公司內(nèi)部整體資金調(diào)劑無序，資本經(jīng)營意識不強，企業(yè)集團公司內(nèi)部的有一些子公司，經(jīng)營狀況穩(wěn)定，效益好，現(xiàn)金流量充足，而有些子公司存在短期資金緊缺或處于基建期，需要投資擴建的子公司卻向銀行大量借款。子公司之間不能有效調(diào)劑資金余缺，形成了子公司之間的貧富差距，導(dǎo)致集團公司整體在收取微薄存款利息的同時卻支付巨額的貸款利息。

　　3.資本運營問題。資本運營是企業(yè)集團商務(wù)活動的主要組成部分，它是指資金的運動，包括資金的籌集、運用、收回的分配。目前，有些企業(yè)集團存在的主要問題是采取非關(guān)聯(lián)性的多樣化經(jīng)營，存在著相當(dāng)?shù)拿つ啃院屯稒C性，而企業(yè)集團自身管理能力又較差，企業(yè)資金回報率低，甚至出現(xiàn)虧損；宏觀緊縮、資金難以籌措時，沒能及時投入，走資本擴張規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展道路，同時資本增量時沒注意集約經(jīng)營。

　　4.采購中成本管理問題。隨著企業(yè)改革的深化及買方市場和企業(yè)集團批量生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)集團公司采購的問題便暴露出來，其主要表現(xiàn)是采購渠道分散，各自為政的現(xiàn)象較為嚴(yán)重；集團公司采購價格混亂，采購資金浪費嚴(yán)重。由于沒有統(tǒng)一的集中采購管理，集團采購權(quán)利的分散，造成了集團經(jīng)濟效益下降，資金流失現(xiàn)象嚴(yán)重，影響和制約企業(yè)發(fā)展的后勁。

　　5.利益分配問題。企業(yè)集團的分配十分復(fù)雜，不僅存在于母公司和子公司之間的縱向分布，還存在各子公司之間的橫向分布。一般而言，企業(yè)集團利益分配應(yīng)通過兩個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)。在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，各成員企業(yè)間相互提供產(chǎn)品、半成品或者勞務(wù)，它的結(jié)算方式一般是按企業(yè)集團統(tǒng)一制度的內(nèi)部結(jié)算價格進行結(jié)算，內(nèi)部結(jié)算價格制定得是否合理，直接影響著企業(yè)成員的切身利益。在對生產(chǎn)經(jīng)營成果的利潤進行分配的環(huán)節(jié)時，利潤分配一般采取統(tǒng)收統(tǒng)支，利潤分成或者兩者的結(jié)合。統(tǒng)收統(tǒng)支是全資子公司的收入、利潤全部上交，由母公司統(tǒng)一繳納所得稅，統(tǒng)一分配稅后利潤。利潤分成是依據(jù)母公司對成員企業(yè)控股、參股的比例或者依據(jù)承包、租賃協(xié)議對成員企業(yè)的稅后利潤按比例或者協(xié)議分成。這幾種利潤分配方法容易出現(xiàn)的問題是分配原則往往確定不盡合理，積累與分配的關(guān)系及集團內(nèi)企業(yè)成員之間的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。

　　6.經(jīng)營中的負(fù)債問題。從理論上和西方發(fā)達國家傳統(tǒng)的經(jīng)驗判定，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率以不超過50%為佳，而目前世界各國大公司資產(chǎn)負(fù)債率在60%左右，有的甚至還要高一些。而從我國的實際情況看，企業(yè)資金負(fù)債保持在65%左右是比較現(xiàn)實和可行的目標(biāo)。問題是我國企業(yè)集團為了增強在國際國內(nèi)的競爭力，走規(guī)模擴張之路，過度負(fù)債的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，還沒有正確處理好企業(yè)合理負(fù)債和過度負(fù)債的關(guān)系。形式上的規(guī)模經(jīng)濟導(dǎo)致現(xiàn)實上的虧損。

　　二、企業(yè)集團財務(wù)管理控制策略

　　1.企業(yè)集團財務(wù)控制總的發(fā)展方向。集團財務(wù)問題的解決必須以信息化推動企業(yè)集團財務(wù)流程的重組，在企業(yè)集團財務(wù)管理體系建設(shè)中突出“層級扁平化、業(yè)務(wù)模塊化、信息網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)一體化”的發(fā)展特點。

　�。�1）層級扁平化：網(wǎng)絡(luò)時代的一大特點是組織的扁平化，因此，需要對原有的集團財務(wù)模式、財務(wù)運作縱向環(huán)節(jié)過多的狀況加以改革。削減過多的縱向財務(wù)運作環(huán)節(jié)，發(fā)揮專業(yè)人員的積極性，讓財務(wù)人員真正的貼近經(jīng)濟業(yè)務(wù)運行的實際，接近市場，實現(xiàn)“縱向到底，橫向到邊”的管理目標(biāo)，走財務(wù)流程運作扁平化的道路。

　�。�2）業(yè)務(wù)模塊化：團隊合作是網(wǎng)絡(luò)時代的一大特點，表現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)核算中就是核算業(yè)務(wù)的分工與協(xié)作呈現(xiàn)模塊化趨勢。財務(wù)業(yè)務(wù)模塊化、至少應(yīng)具備兩個條件：給予高度發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)之上的信息系統(tǒng)管理以及集團資金流動的內(nèi)部銀行化管理。

　�。�3）信息網(wǎng)絡(luò)化：根據(jù)分工負(fù)責(zé)、分級授權(quán)原則，在財務(wù)信息產(chǎn)品生產(chǎn)過程中應(yīng)建立電子簽字制度，每人對各自輸送數(shù)字的真實性負(fù)責(zé)，保證不越權(quán)，不瀆職，出現(xiàn)差錯可追溯到責(zé)任人，以便及時分清責(zé)任，分析原因，對造成損失的視情況進行賠償處理。

　�。�4）數(shù)據(jù)一體化：為確保財務(wù)數(shù)據(jù)信息在網(wǎng)絡(luò)上安全可靠的運行，減少數(shù)據(jù)錄入的人工差錯，必須實行財務(wù)數(shù)據(jù)的全面一體化，有條件的企業(yè)實現(xiàn)關(guān)鍵物資的條碼化管理。

　　2.企業(yè)集團財務(wù)控制的有效途徑

　　（1）不斷改善對企業(yè)集團的宏觀管理。在市場經(jīng)濟條件下，政府對企業(yè)集團的干預(yù)是必要的，包括必要的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)。政府對企業(yè)集團以間接管理為主，主要通過制定社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策，引導(dǎo)和扶持企業(yè)集團健康發(fā)展；培育各種要素市場，鼓勵資產(chǎn)存量的優(yōu)化配置，促進生產(chǎn)要素合理流動；防止壟斷，制定競爭規(guī)則等。政府對大型企業(yè)集團國有資產(chǎn)的管理，應(yīng)按照政府社會經(jīng)濟管理職能與國有資產(chǎn)所有者職能分開、國有資產(chǎn)監(jiān)管職能與經(jīng)營職能分開的原則，不斷完善對企業(yè)集團的國有資產(chǎn)的管理。國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)經(jīng)國有資產(chǎn)管理部門授權(quán)，依據(jù)《公司法》、《國有企業(yè)財產(chǎn)監(jiān)督管理條例》對企業(yè)集團實施監(jiān)管，監(jiān)督和考核國有資產(chǎn)的運營效果和保值增值情況。特別是授權(quán)企業(yè)集團經(jīng)營國有資產(chǎn)后，必須明確國有資產(chǎn)運營責(zé)任，要對授權(quán)經(jīng)營國有資本的企業(yè)集團建立國有股權(quán)經(jīng)營責(zé)任體系、國有資產(chǎn)經(jīng)營考核獎懲體系，以及國有控股企業(yè)財務(wù)監(jiān)控體系。

　　（2）建立并完善企業(yè)集團的財務(wù)管理體制。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，母公司與子公司的關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，從資產(chǎn)關(guān)系的角度看，母公司對子公司管理的主要內(nèi)容是對資金、財務(wù)活動的調(diào)控。根據(jù)母子公司的這種經(jīng)營模式和管理思想可將企業(yè)集團的財務(wù)組織機構(gòu)劃分為三個層次：第一層次是集團公司財務(wù)部。負(fù)責(zé)集團公司的投資決策，掌握資金融通權(quán)、投資審批權(quán)、重大經(jīng)營活動協(xié)調(diào)權(quán)及制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。第二層次是集團公司下屬全資子公司和事業(yè)部的財務(wù)管理機構(gòu)。各全資子公司和事業(yè)部的財務(wù)會計部門既要接受集團公司財務(wù)部的統(tǒng)一指導(dǎo)，又對經(jīng)營者負(fù)責(zé)，在遵守企業(yè)集團統(tǒng)一財務(wù)制度的基礎(chǔ)上相應(yīng)獨立地開展會計核算和財務(wù)管理工作。第三層是集團控股子公司財務(wù)組織。它在遵守公司章程的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的經(jīng)營特點制定本企業(yè)的財務(wù)規(guī)章制度。母子公司體制比較健全的企業(yè)集團，集團公司可向全資子公司委派財務(wù)主管人員和在集團公司設(shè)立財務(wù)總監(jiān)。委派財務(wù)主管人員的主要職責(zé)是接受集團公司的考評，負(fù)責(zé)子公司的會計核算和財務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策。財務(wù)總監(jiān)作為一種專業(yè)職務(wù)，其主要職權(quán)應(yīng)當(dāng)包括：審核集團公司的重要財務(wù)報表和報告，并報董事會，與集團公司總經(jīng)理共同對財務(wù)報告的質(zhì)量負(fù)責(zé)；參與審定集團公司財務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟管理制度，監(jiān)督檢查子公司的財務(wù)運作和資金收支情況；與集團公司總經(jīng)理聯(lián)合審批職權(quán)范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營、融資及投資事項，固定資產(chǎn)購建支出和匯往境外資金及擔(dān)保貸款等事項；參與審定集團公司重大財務(wù)決策；對重大經(jīng)營計劃方案的執(zhí)行情況、集團公司相應(yīng)業(yè)務(wù)的合法性進行監(jiān)督；負(fù)責(zé)集團公司的財務(wù)審計及有關(guān)財務(wù)人員的任免獎懲等。

　�。�3）建立企業(yè)集團內(nèi)部各部門責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。要解決集團財務(wù)問題，在處理母子公司集權(quán)與分權(quán)的問題上，應(yīng)堅持集權(quán)適度，分權(quán)合理的原則。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機制。在企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)體系中，各企業(yè)具有不同的分工和職能，在生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟等諸多方面存在差別，這種差別要求我們必須針對不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟責(zé)任，劃分不同的經(jīng)濟職能。這是確保企業(yè)財產(chǎn)安全和財務(wù)活動合法性的有效手段。而且，在集團內(nèi)部，不管是哪一職能部門或職能部門中的哪一個管理人員，又均與經(jīng)濟利益相關(guān)。因而只有將權(quán)、責(zé)、利有機地結(jié)合起來，才能使其有外在壓力，內(nèi)在動力，從而提高企業(yè)整體財務(wù)管理水平。

　　（4）處理好集團母子公司間的財權(quán)分割。根據(jù)集團公司財權(quán)的不同種類，我們可以將母子公司財權(quán)配置作如下構(gòu)思。融資決策權(quán)。母公司為了控制整個集團的融資風(fēng)險，在集中一定的融資權(quán)時，應(yīng)賦予子公司一定的融資決策權(quán)。如資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債，與自行決策的投資相配合的融資等。投資決策權(quán)。對外投資權(quán)應(yīng)集中于母公司，對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)力完全交給子公司，在規(guī)定的限額內(nèi)子公司可作投資決策。資產(chǎn)處置權(quán)。子公司無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)可以由子公司自主決定。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)、資金管理權(quán)。母公司對集團內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。子公司主要負(fù)責(zé)資金和日常管理，制定資金內(nèi)部管理辦法，編制資金收支計劃，組織資金收支平衡等。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和必要性的開支，母公司應(yīng)給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。成本費用管理權(quán)。母公司通過預(yù)算控制手段對各子公司的成本費用進行間接管理，子公司對各項稅金、基金及附加費、保險費等有支配權(quán)，由母公司統(tǒng)一管理和監(jiān)督。收益分配權(quán)。母公司有對子公司利潤有統(tǒng)一支配、調(diào)度的權(quán)力，但子公司有一定比例的利潤留成。

　　（5）財務(wù)預(yù)算控制。企業(yè)要防范和控制財務(wù)問題，必須搞好財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是企業(yè)集團對所管轄單位一定時期內(nèi)資金運作所作的安排，它是以貨幣形式對一定時期內(nèi)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及分配等有效資金方面預(yù)算的具體落實。財務(wù)預(yù)算由總預(yù)算、專門預(yù)算和預(yù)算編制說明幾部分組成�？傤A(yù)算反映企業(yè)資本營運和各項財務(wù)活動的總體狀況；專門預(yù)算反映企業(yè)某一方面的經(jīng)濟活動。根據(jù)企業(yè)集團的特點，財務(wù)預(yù)算可以分為事前預(yù)算控制、事中預(yù)算控制、和事后預(yù)算控制三個環(huán)節(jié)。事前預(yù)算控制主要從整個企業(yè)集團的角度出發(fā)，成立企業(yè)集團預(yù)算管理委員會，對其子公司事先制定一套全面的預(yù)算管理措施或方法。主要包括計劃年度的各項負(fù)債、費用和收入等指標(biāo)的預(yù)算；籌資、投資和稅后利潤分配的預(yù)算等。在進行財務(wù)預(yù)算時，一方面要考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)情況以安排企業(yè)資金使用，并在風(fēng)險與收益間作出選擇，同時要結(jié)合企業(yè)的實際情況以安排企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)。事中預(yù)算控制是在以企業(yè)集團的財務(wù)部門為主，各部門參與的前提下，對企業(yè)的經(jīng)濟活動依據(jù)制定的財務(wù)預(yù)算進行監(jiān)控。監(jiān)控的主要對象是各項預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，對于偏離財務(wù)預(yù)算的現(xiàn)象應(yīng)及時采取措施加以控制，以回避財務(wù)風(fēng)險。事后預(yù)算控制是在預(yù)算執(zhí)行后，認(rèn)真分析實際工作與預(yù)算之間發(fā)生偏差的原因及其對企業(yè)產(chǎn)生的影響，并根據(jù)分析結(jié)果制定糾正措施，將財務(wù)風(fēng)險降到最低限度。

　�。�6）強化資金財務(wù)操作運作過程控制。一是加強業(yè)務(wù)管理，規(guī)范業(yè)務(wù)操作。加強內(nèi)部審計工作，做到債務(wù)有人認(rèn)，債權(quán)有人接，庫存有人背；重視客戶資信調(diào)查，加強客戶檔案管理，客戶的資信好壞是保證資金安全的前提；嚴(yán)格控制結(jié)算方式，設(shè)定放賬額度，運用信用保險，減少貿(mào)易風(fēng)險。二是建立核算跟蹤體系，改革業(yè)務(wù)考核辦法。核算到人，建立資金跟蹤監(jiān)控體系，以收付實現(xiàn)制考核業(yè)務(wù)員的經(jīng)營業(yè)債。三是強化責(zé)任制，健全逾期賬款催收制度和獎懲辦法。四是加強對子公司的管理，促進其離開母體，自我發(fā)展。要逐步撤回借給和被子公司長期占用的周轉(zhuǎn)金，提高母公司的資金周轉(zhuǎn)效益。五是建立、實施和完善集中采購管理。集中采購管理是企業(yè)集團內(nèi)部完善財務(wù)成本控制的管理手段。在以母公司為主體的企業(yè)集團中，母公司是企業(yè)的核心。母公司要作到“五統(tǒng)一”即財務(wù)控制集中統(tǒng)一，規(guī)劃投資集中統(tǒng)一，產(chǎn)品布局及產(chǎn)品開發(fā)集中統(tǒng)一，材料采購集中統(tǒng)一，產(chǎn)品銷售集中統(tǒng)一。

　�。�7）建立強有力的財務(wù)監(jiān)督機制。財務(wù)監(jiān)督機制主要由財務(wù)檢查與內(nèi)部審計兩個方面構(gòu)成。財務(wù)檢查主要由集團財務(wù)部門組織對所屬單位進行的財務(wù)檢查。檢查的重點是國家財經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況；經(jīng)董事會批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況等。對于檢查出的財務(wù)問題，要求糾正并限期反饋糾正情況，涉及個人責(zé)任追究問題，按規(guī)定程序進行處理。審計監(jiān)督是內(nèi)部監(jiān)督的第二道關(guān)。集團審計部門可將集團不同部門的業(yè)務(wù)、所屬企業(yè)的遵紀(jì)守法情況進行風(fēng)險評估，然后確定審計單元清單，安排循環(huán)審計。審計工作的重點是評審某一項目或單位對財經(jīng)法規(guī)和集團內(nèi)部各項制度、決議、決定的執(zhí)行情況，并提出改進的要求，以加強管理，提高管理效率。在對子公司的日常監(jiān)控的方式選擇上，可以向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財務(wù)行為；也可以通過董事會和監(jiān)事會對子公司進行監(jiān)控。一般講對于全資子公司采取前一種方法較適宜，對于非全資公司采取后一種方法較好。對子公司的監(jiān)控結(jié)果主要通過考核相關(guān)的指標(biāo)，如現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率和凈資產(chǎn)收益率等。

　�。�8）確保財務(wù)決策正確。財務(wù)決策包括籌資決策和投資決策，許多財務(wù)問題經(jīng)營決策和利潤分配決策等，財務(wù)風(fēng)險是財務(wù)決策的結(jié)果。決策者應(yīng)本著成本-效益的原則進行科學(xué)的決策，盡可能將財務(wù)風(fēng)險控制在一個合理的可以接受的范圍內(nèi)。因而在決策過程中，應(yīng)充分考慮影響決策的各種因素，借助于定量計算方法并運用科學(xué)的決策模型進行決策，對各種可行方案要認(rèn)真分析評價，從中選擇最優(yōu)的決策方案。如對固定資產(chǎn)投資就應(yīng)采用科學(xué)方法計算各種投資方案的投資回收期，投資報酬率，凈現(xiàn)值及內(nèi)含報酬率等指標(biāo)，并對計算結(jié)果進行綜合評價，在考慮各種因素的基礎(chǔ)上選擇最優(yōu)投資方案。

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