摘　要：本文通過對企業(yè)集團基本財務(wù)問題的研究，來尋求采取何種手段才能促使其更好的發(fā)展，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文以會計學(xué)及財務(wù)學(xué)基本知識結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，對集團發(fā)展中存在的一些基本財務(wù)問題作了系統(tǒng)的論證和分析。

　　在企業(yè)集團的發(fā)展過程中，究竟存在哪些基本的財務(wù)問題，我們又將如何看待和處理這些問題呢?通過對目前企業(yè)集團發(fā)展的基本財務(wù)狀況進行分析，筆者認為在企業(yè)集團的發(fā)展中，主要有以下一些基本的財務(wù)問題：

　　一、有關(guān)負債經(jīng)營問題

　　1．為避免企業(yè)過度的負債經(jīng)營，迫切需要加快國有企業(yè)改革和金融體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，實行政企分開，政資分開，將資金配置機制由行政配置轉(zhuǎn)為市場配置，充分發(fā)揮市場的基礎(chǔ)作用，使有限資金投向效益與市場前景好的企業(yè)和項目，從而強化企業(yè)的信貸約束，迫使企業(yè)注重自我積累，提高經(jīng)濟效益，在市場中逐步發(fā)展壯大。

　　2．在解決過度負債經(jīng)營問題時，還應(yīng)正確處理好企業(yè)合理負債和過度負債的關(guān)系，不能把解決企業(yè)過度負債問題理解為卸掉企業(yè)所有債務(wù)。企業(yè)保持合理的負債率是其生產(chǎn)經(jīng)營的正常理財手段。我們重點是減輕企業(yè)的過度負債，目標是把企業(yè)負債率控制在一個合理的水平上。從理論上和西方發(fā)達國家傳統(tǒng)的經(jīng)驗判定。企業(yè)資產(chǎn)負債率以不超過50％為佳，但從目前世界各國大公司的情況看，資產(chǎn)負債率一般在60％左右，有的甚至還要高一些，結(jié)合我國實際情況看，企業(yè)資產(chǎn)負債率保持在65％左右是比較現(xiàn)實、可行的目標。

　　二、有關(guān)資金管理問題

　　1．資金管理方面存在的問題
　
　　(1)資金分散，導(dǎo)致資金利潤率降低。在一些企業(yè)集團中，由于其內(nèi)部各二級單位都設(shè)有財會機構(gòu)，都開有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金利潤率低。

　　(2)資金管理失控，影響公司信譽。在一些企業(yè)集團中，各二級單位都掌握一定數(shù)量資金，而這些資金都是由公司總部貸款獲得。當貸款到期時，如難以在各二級單位及時調(diào)回，會使總部財源枯竭，影響資信。

　　(3)投資失控，導(dǎo)致整體投資效益差。由于各二級單位實行承包經(jīng)營，對于中小項目的投資具有自主權(quán)，致使一部分項目投資決策缺乏民主化，科學(xué)化。有些投資項目經(jīng)濟效益很不理想，而公司遇到經(jīng)濟效益較好的項目時，又缺乏資金投入，導(dǎo)致整體投資效益差。

　　(4)子公司長期占用資金，導(dǎo)致應(yīng)收賬款難以收回，隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，企業(yè)集團內(nèi)二級子公司不斷成立。但這些子公司有的經(jīng)營資金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口企業(yè)，從其自身利益出發(fā)也不愿在當?shù)鼗I集資金開展業(yè)務(wù)，長期依賴母公司提供貨物和占用應(yīng)付母公司的貸款進行周轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。

　　2．對存在的資金管理問題的解決對策

　　(1)廣泛進行資金風(fēng)險宣傳，牢固樹立資金意識和風(fēng)險意識。首先，作為企業(yè)集團的負責(zé)人一定要有高度的資金風(fēng)險意識，不只是抓資金的籌集，更要抓資金的管理。其次，企業(yè)內(nèi)部要進行廣泛、深入的資金風(fēng)險宣傳活動，統(tǒng)一思想，提高認識：一是提高對盲目放賬，隨意放賬風(fēng)險的認識；二是改變靠單純放賬來完成出口任務(wù)的認識；三是明確收賬，催賬是業(yè)務(wù)人員相關(guān)部門義不容辭的義務(wù)和責(zé)任的認識，特別是要認識到，只有貸款及時安全入賬，一筆業(yè)務(wù)才能真正完結(jié)，所承擔(dān)的責(zé)任才算真正了結(jié)。

　　(2)加強業(yè)務(wù)管理，規(guī)范業(yè)務(wù)操作。①加強內(nèi)部審計工作。企業(yè)對全體員工特別是對企業(yè)人員調(diào)離、換崗、解聘等一定要事先進行審計，清理債權(quán)債務(wù)，分清責(zé)任，做到債務(wù)有人認，債權(quán)有人接，庫存有人背。②重視客戶資信調(diào)查，加強客戶檔案管理，客戶的資信好壞是保證資金安全的前提。在業(yè)務(wù)往來中，企業(yè)要建立資信調(diào)查制度，確認客戶的付款能力，并應(yīng)有一個專門部門負責(zé)企業(yè)的客戶檔案管理，按照業(yè)務(wù)交往中客戶的付款情況和信用情況，建立、評定自己的客戶信用等級。③嚴格控制結(jié)算方式，設(shè)定放賬額度，運用信用保險，減少貿(mào)易風(fēng)險。貸款結(jié)算方式是決定能否安全、及時收回的主要因素。必須從嚴掌握付款單結(jié)算方式，決不能遷就于客戶提出的不合理要求而喪失自身的利益。根據(jù)企業(yè)自己評定的客戶信用等級，分檔實行放賬最高限額控制。并要積極進行投保，合理運用保險手段保護企業(yè)正當收益。④加強合同管理。企業(yè)要按照符合法律和國際慣例的要求，規(guī)范合同的格式、內(nèi)容等。各種合同的簽訂、審核、審批環(huán)節(jié)應(yīng)分開，多重把關(guān)，防止客戶利用合同的漏洞進行欺詐活動。對無故不按合同規(guī)定執(zhí)行的，及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報并及時采取相應(yīng)措施。

　　(3)建立核算跟蹤體系，改革業(yè)務(wù)考核辦法。①核算到人，建立資金跟蹤監(jiān)控體系。電算化將以往公司一級核算、分公司二級核算，細化延伸到業(yè)務(wù)員個人的三級核算，全面細致地核算每一個業(yè)務(wù)員，每一筆業(yè)務(wù)資金的投放，使用和收回，建立資金跟蹤、監(jiān)控體系。②以收付實現(xiàn)制考核業(yè)務(wù)員的經(jīng)營業(yè)績。按照會計準則中的權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，不管貨款是否收回，只要確定出口銷售發(fā)生，就作為銷售收入，結(jié)轉(zhuǎn)成本，所反映的“利潤”只是預(yù)計或希望的利潤，有可能因發(fā)生壞賬而不能實現(xiàn)。只有當銷售貨款安全，及時回籠時，利潤才能實現(xiàn)。因此對業(yè)務(wù)員的經(jīng)營業(yè)績必須以收付實現(xiàn)制考核，并以此作為獎懲依據(jù)。

　　(4)強化責(zé)任制，健全逾期賬款催收制度和獎懲辦法。財會部門應(yīng)每旬定期提供逾期未收回賬款明細表，及時向分管經(jīng)營和有關(guān)業(yè)務(wù)部門反映，共同分析逾期原因。按照“誰造成，誰崔收”的原則，積極、主動盡快收回貨款，同時逾期應(yīng)收賬款的催收應(yīng)與個人的獎懲掛鉤，以調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性，對于因當事人的工作失誤造成損失的，要追究其刑事責(zé)任。

　　(5)加強對子公司的管理，促其逐步離開母體，自我發(fā)展。要逐步撤回借給和被子公司長期占用的周轉(zhuǎn)金，提高母公司的資金周轉(zhuǎn)效益，在今后母公司與子公司業(yè)務(wù)往來中，應(yīng)實行與其他經(jīng)濟實體同等的待遇，促使子公司自己籌集使用資金，真正做到自主經(jīng)營，自我發(fā)展，促使企業(yè)整體經(jīng)濟效益的提高。

　　三、有關(guān)資本運營問題

　　資本運營是企業(yè)集團商務(wù)活動的主要組成部分，它主要涉及企業(yè)的資金運動，包括資金的籌集、運用、收回和分配。從資本營運的角度來看，現(xiàn)代企業(yè)的目標是公司資本價值的極大化，這是由投資者的目的——資本保值、增值決定的，在這個基礎(chǔ)上才能保證企業(yè)長期獲利能力和相應(yīng)的穩(wěn)定性。下面就以榮事達集團為例，來分析一下企業(yè)集團如何才能搞好資本運營：

　　榮事達作為一家集體企業(yè)，沒有國家資本金投入，在10年之內(nèi)，從300萬元資本發(fā)展到 10．5億元，很大程度上在于有效的資本運營。

　　1．籌措資本、把握時機、不斷發(fā)展

　　(1)榮事達抓住20世紀80年代中后期經(jīng)濟高漲的時機，在1985年貸款2700萬元人民幣，引進洗衣機生產(chǎn)設(shè)備。當時企業(yè)資產(chǎn)僅 300萬元人民幣，負債率高達900％，頗讓人膽戰(zhàn)心驚。但到了1987、1988年經(jīng)濟高潮到來之時，企業(yè)不僅還清了欠債，獲得了高額利潤，還使企業(yè)有了初步的原始積累，具備了進入洗衣機行業(yè)競爭的經(jīng)濟規(guī)模。當然，榮事達集團的成功與當時中國的經(jīng)濟政策和時代背景有關(guān)，但企業(yè)勇敢地抓住了這次機會，奠定了企業(yè)進一步發(fā)展的基礎(chǔ)。這種宏觀緊縮時敢于投入，經(jīng)濟高漲時大賺利潤的策略不能不說是一次勇敢的成功嘗試。

　　(2)大型家電生產(chǎn)投入大、規(guī)模經(jīng)濟突出，市場會由競爭逐步走向壟斷。要想保持市場地位就必須不斷實現(xiàn)資本擴張，增強競爭實力。“八五”期間，榮事達根據(jù)自身情況，選擇了引進外資為主的擴張戰(zhàn)略。1993年與香港合資，以轉(zhuǎn)讓49％股權(quán)的方式獲得了1億多元資金，用這1億多元資金再與日本三洋合資，1994年又引進了1億多元外資。在兩年的時間內(nèi)，公司資金翻了兩番，改善了資本結(jié)構(gòu)，資本實力上了一個新的臺階。

　　(3)榮事達也采取了兼并聯(lián)合的方式來實現(xiàn)資本擴張，八年來榮事達先后兼并了三家企業(yè)，數(shù)量不多但質(zhì)量很高，每一次兼并都取得了明顯的效益。榮事達此時還處在發(fā)展時期，實力不夠雄厚，選擇的是縱向兼并的方式。

　　2．資本增量的集約經(jīng)營

　　資本營運不僅在于如何籌集資本，還在于如何運用資本。榮事達在資本投入上，堅持了不斷加大企業(yè)研究與開發(fā)的投入，即R&D投入。榮事達除了引進日本的先進技術(shù)外，還組織了強大的研究隊伍，建立了具有國內(nèi)水平的模具中心、產(chǎn)品檢測中心、計算機工作站，使企業(yè)具有了較強大的研究開發(fā)能力，并給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來了實實在在的效果。1995年洗衣機大戰(zhàn)時，榮事達依靠科技投入所產(chǎn)生的數(shù)量、質(zhì)量優(yōu)勢，年產(chǎn)銷量上升了53％，產(chǎn)銷量、銷售收入為全國第一。

　　3．重視無形資本運營

　　無形資本的有效運用和不斷增值是高層次的資本運營，其重點是爭創(chuàng)名牌。榮事達首先拋棄過去的“百花”品牌，借用“水仙牌”打開了銷路，又于1992年爭創(chuàng)自己的品牌“榮事達”，三年確立了國內(nèi)名牌的地位。企業(yè)創(chuàng)名牌要靠產(chǎn)品的物美價廉、適銷對路，而這來源于企業(yè)有形資本高效運作。因此，兩種資本運作互相促進，相輔相成。

　　對于那些在資本運營方面還不太成熟的企業(yè)來說，榮事達集團有效的資本運營經(jīng)驗是值得借鑒的。當然，只有結(jié)合集團自身的特點才能真正的搞好資本營運，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進集團的發(fā)展。

　　四、有關(guān)采購成本管理問題

　　隨著企業(yè)改革的深化及買方市場和企業(yè)集團批量生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，集團公司采取何種管理模式來克服分散采購所形成的過程浪費，已成為集團降低采購成本，爭取效益最大化的需要之所在。

　　1．集團公司采購管理現(xiàn)狀

　　(1)集團公司采購渠道分散，各自為政的現(xiàn)象較為嚴重。以一汽集團為例，近幾年來，由于一汽汽車生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，公司所屬專業(yè)單位、全資子公司及控股子公司的采購管理多、散、亂、差的現(xiàn)象非常嚴重。目前52個總成及整車裝配單位對外有采購權(quán)和外委加工權(quán)的有46個。這些單位在公司走向集團化之前，多數(shù)都已形成了一套自己的采購體系，且每個單位的采購網(wǎng)絡(luò)之間很少重疊。同時多數(shù)供應(yīng)商生產(chǎn)規(guī)模小、技術(shù)水平低、不具備產(chǎn)品開發(fā)能力。據(jù)初步統(tǒng)計，全集團協(xié)作產(chǎn)品及原材料供應(yīng)商約4000家，采購資金額度約250億。

　　(2)集團公司采購價格混亂，采購資金浪費嚴重。由于沒有統(tǒng)一的集中采購管理，采購渠道不統(tǒng)一，使供應(yīng)商面對集團的大批量產(chǎn)量，難以形成一定的經(jīng)濟規(guī)模。以一汽集團的各車型所用輪胎和蓄電池為例，以1998年集團生產(chǎn)經(jīng)營計劃為基數(shù)計算，全年需要采購資金約6．65億元人民幣。輪胎共有17個供應(yīng)商供應(yīng)，平均每個供應(yīng)商配套產(chǎn)值不足400萬元。蓄電池全年約需要采購資金7800萬元，共有15個供應(yīng)商供應(yīng)，平均每個供應(yīng)商配套產(chǎn)值不足500萬元。而且采購價格混亂是集團采購分散的最突出現(xiàn)象，以一汽集團公司采購?fù)ㄓ脵C床油的采購價格為例，采購價格就高低不齊。按N32通用機床油采購最低價與最高價差計算，全年可降低采購成本660萬元。按N46通用機床油采購最低與最高價計算，全年可降低采購成本 459萬元。累計全年可降低采購成本約1200萬元。這只反映了集團公司采購領(lǐng)域的一小方面。

　　(3)集團公司采購權(quán)利的分散，造成了集團經(jīng)濟效益流失現(xiàn)象嚴重，影響和制約了企業(yè)發(fā)展的后勁。要想解決上述問題，克服分散采購所形成的過程浪費，降低采購成本，爭取效益最大化，就需要通過集中采購這一管理模式。

　　2．集團公司建立、實施和完善集中采購管理，是市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀之必然

　　(1)企業(yè)集團實行集中采購管理是現(xiàn)代化企業(yè)制度的需要，是與國際接軌的趨勢之所在。①所謂集中采購管理是指采購方依據(jù)國家法規(guī)，將采購方所使用的物質(zhì)或服務(wù)的采購與供應(yīng)都集中到所設(shè)立的特定機構(gòu)進行的一種制度。由于集中采購可以集中需求，使采購數(shù)量增加，減少分散采購造成的重復(fù)和浪費，從而降低采購成本。②中國經(jīng)濟體制改革的目標是建立社會主義市場經(jīng)濟體制。建立集中采購制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。企業(yè)改革的進一步深化，必須解決深層次矛盾。所以，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立必須需要大量的內(nèi)部管理制度，克服人為因素，增強制度化約束。強化和規(guī)范企業(yè)的采購管理也就正是這一制度的充分體現(xiàn)。

　　(2)強化集中采購管理是買方市場形式的必然要求。其一在供大于求的情況下，賣方競爭激化，在方便和有利于買方的同時，也對買方提出了新的挑戰(zhàn)。因為企業(yè)尤其是國有企業(yè)所涉及的采購金額比個人購物大得多，而且是一種組織行為。這就對集團公司加強集中采購管理提出了切實的要求。其二正是強化市場營銷的結(jié)果，五花八門的促銷手段，甚至是不規(guī)范的返利、回扣、提成等方法，就會使沒有嚴格的采購管理制度的買方不但沒有因此受益，反而造成了經(jīng)濟利益和資產(chǎn)的損失。所以只重視銷售而忽略采購管理的企業(yè)只會前門耬錢，后門漏錢，并沒有真正提高經(jīng)濟效益。

　　(3)集中采購管理是企業(yè)集團內(nèi)部完善財務(wù)成本控制的管理手段。在以母公司為主體的企業(yè)集團中，母公司是企業(yè)的核心，控制子公司一定數(shù)額的股權(quán)。子公司仍是獨立的法人主體，自主從事經(jīng)營活動，承擔(dān)自負盈虧的經(jīng)濟責(zé)任，因此，正確處理母公司和子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是尤為重要的。鑒于國外大公司企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，集權(quán)和分權(quán)是辯證統(tǒng)一的。母公司要做到以下“四統(tǒng)一”：財務(wù)控制集中統(tǒng)一，規(guī)劃投資集中統(tǒng)一，產(chǎn)品布局及產(chǎn)品開發(fā)集中統(tǒng)一，產(chǎn)品銷售集中統(tǒng)一。子公司應(yīng)在母公司集中統(tǒng)一的前提下，負責(zé)所屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營。那么集中采購管理作為公司財務(wù)管理的一部分，也要實行母公司的集中統(tǒng)一管理。

　　五、有關(guān)利益分配問題

　　經(jīng)濟利益既是企業(yè)集團發(fā)展的動力源泉，又是企業(yè)集團的歸宿。企業(yè)集團利益分配的合理與否，在很大程度上決定著企業(yè)集團凝聚力的高低，決定著企業(yè)集團能否健康穩(wěn)步地發(fā)展。

　　企業(yè)集團的利益分配格局十分復(fù)雜，不僅存在于母公司與子公司之間的縱向分布，還存在于各子公司之間的橫向分布，因此，采取的利益分配方式也不可能單一化。一般而言，企業(yè)集團的利益分配應(yīng)通過以下兩個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)：

　　(1)在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，各成員企業(yè)間相互提供產(chǎn)品、半成品或勞務(wù)，一般是按集團統(tǒng)一制定的內(nèi)部結(jié)算價格進行結(jié)算。內(nèi)部結(jié)算價格制定得合理與否，直接影響著各成員企業(yè)的切身利益。

　　(2)對生產(chǎn)經(jīng)營的成果——利潤進行分配，利潤的分配有統(tǒng)收統(tǒng)支制，利潤分成制或者兩者的某種結(jié)合。統(tǒng)收統(tǒng)支制是全資子公司的收入、利潤全部上交，由核心企業(yè)統(tǒng)一繳納所得稅，統(tǒng)一分配稅后利潤。利潤分成制是依據(jù)核心企業(yè)對成員企業(yè)控股、參股的比例，或依據(jù)承包、租賃協(xié)議，對成員企業(yè)的稅后利潤按比例或協(xié)議分成。對于企業(yè)集團來講，利益分配采取何種形式，應(yīng)根據(jù)集團的實際情況而定。