盲點之一：片面追求賬務(wù)數(shù)據(jù)集中，缺少對集中財務(wù)的集中式和分布式應(yīng)用需求的全面理解

　　當前，有一種代表性的觀點如此解釋集中財務(wù)：“由集團總部統(tǒng)一設(shè)立‘一賬式’會計賬簿、統(tǒng)一制定會計科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等。各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團總部統(tǒng)一結(jié)賬、編制會計報表的管理模式就是集中財務(wù)?！边@種解釋將集中財務(wù)的集中式應(yīng)用的實現(xiàn)模式等同于集中財務(wù)，與企業(yè)管理需求和實際情況脫節(jié)，使分布式應(yīng)用和混合式應(yīng)用成為集中財務(wù)的盲點。

　　財務(wù)集中主要的目的不是要實現(xiàn)每筆業(yè)務(wù)的實時控制，其出發(fā)點是整合集團資源、降低財務(wù)費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效，企業(yè)不能舍本求末，為追求“一套賬”而付出龐大的代價。而更加重要的是，中國絕大部分企業(yè)處于快速成長階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段，“一套賬”無意會使企業(yè)的重組和調(diào)整更加艱難！

　　應(yīng)如何實現(xiàn)集團財務(wù)管理呢？金蝶的解決方案是以K/3集中式應(yīng)用方式將所有子公司賬套都部署在總部，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中管理；子公司業(yè)務(wù)處理端采用K/3的E系列產(chǎn)品，在瀏覽器下遠程進行業(yè)務(wù)處理?？偛拷⒇攧?wù)集團數(shù)據(jù)倉庫，統(tǒng)一制定業(yè)務(wù)處理規(guī)范、標準，并進行集中控制、集中審核、集中管理，集中決策。上海蓮花集團公司、中國高科、深圳燃氣集團公司、香港招商局等都是采用了集中式的管理模式。

　　盲點之二：對企業(yè)績效管理在集團財務(wù)中的核心作用認識不足，忽視企業(yè)績效管理與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合

　　企業(yè)績效管理對集團財務(wù)的創(chuàng)新意義早已經(jīng)為國際權(quán)威機構(gòu)所認可。國際著名市場研究公司META預(yù)測，企業(yè)績效管理將成為企業(yè)變革傳統(tǒng)的財務(wù)報告、管理報告及計劃流程的最好選擇。主要原因是企業(yè)環(huán)境變化越來越快、市場競爭越來越激烈、合并與重組更加頻繁、市場對企業(yè)財務(wù)報告要求越來越嚴格，而企業(yè)績效管理解決方案能夠幫助企業(yè)提高財務(wù)與業(yè)務(wù)的可見度，并能自動發(fā)布預(yù)警信號，幫助企業(yè)快速做出決策。

　　可是，目前，企業(yè)績效管理卻淹沒在“集中管理”、“集中財務(wù)”的旋渦中，只被擺放在“績效評估”、“商業(yè)分析”的位置上。很大一部分國內(nèi)集團企業(yè)還沒有充分認識到“企業(yè)績效管理”給企業(yè)帶來的價值，而金蝶選擇以企業(yè)績效管理為核心構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)管理解決方案，突破了集團財務(wù)管理解決方案的又一盲點。

　　通過企業(yè)績效管理，CEO可以更快地發(fā)現(xiàn)商機，CFO可以更好的控制風險，CIO可以更有效的整合資源，用更少的錢辦更多的事。企業(yè)績效管理甚至還改變了直線業(yè)務(wù)經(jīng)理的管理視角，他們可以更具體的看到自己的業(yè)務(wù)活動是如何驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標變成現(xiàn)實的。這樣就構(gòu)建了一個CEO、CFO、CIO互相協(xié)作的戰(zhàn)略財務(wù)金三角。

　　戰(zhàn)略財務(wù)金三角體現(xiàn)了CFO一種嶄新的角色———CFO已經(jīng)成為戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵角色，并成為CEO的合作伙伴。CFO通過推動企業(yè)績效管理，可以更有效的將CEO提出的戰(zhàn)略目標分解為可以執(zhí)行的具體任務(wù)，并通過企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行控制和考核。這樣，就為CFO與CEO的戰(zhàn)略合作提供了新的基礎(chǔ)：CFO提供的信息可以很清晰的反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行進展，并可以實時控制戰(zhàn)略的執(zhí)行動態(tài)，真正成為這個戰(zhàn)略財務(wù)金三角的“數(shù)字神經(jīng)中樞”。

　　盲點之三：集團財務(wù)解決方案的業(yè)務(wù)導(dǎo)向重視不足，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化發(fā)展緩慢

　　實行“一套賬”財務(wù)集中式的集團，盡管可以通過數(shù)據(jù)交換實現(xiàn)“數(shù)據(jù)大集中”，但仍然只限于事后分析，并未實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，給集團財務(wù)留下了“業(yè)務(wù)盲點”，從而給集團財務(wù)管理留下了這樣的隱患：重財務(wù)，輕業(yè)務(wù)；重事后，輕事前、事中；重數(shù)據(jù)，輕信息；重報告，輕分析。

　　國內(nèi)IT咨詢機構(gòu)計世資訊發(fā)布的《2003-2004中國集團財務(wù)管理軟件發(fā)展報告》顯示，大部分已經(jīng)實施集團財務(wù)的企業(yè)仍然沒有體現(xiàn)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的財務(wù)管理，信息化孤島現(xiàn)象嚴重。為滿足企業(yè)集團更好的透析企業(yè)績效、提升業(yè)務(wù)競爭力，集團財務(wù)管理解決方案應(yīng)該實現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的緊密集成，全面監(jiān)控成員企業(yè)的業(yè)務(wù)運營。