商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理是提高銀行競爭力的核心內(nèi)容。以“利潤最大化”和“股東財(cái)富最大化”為宗旨，現(xiàn)代商業(yè)銀行正在不斷創(chuàng)新經(jīng)營理念，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理特別是全面成本管理，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　西方商業(yè)銀行在長期的發(fā)展過程中，建立了比較完善的財(cái)務(wù)管理體系，有科學(xué)的財(cái)務(wù)管理方法和先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理手段。我國的商業(yè)銀行尤其是股份制商業(yè)銀行經(jīng)過十幾年的制度改革，經(jīng)營效益和管理水平都大幅提高，但由于受我國銀行傳統(tǒng)模式的制約，與西方銀行財(cái)務(wù)管理還存在著相當(dāng)大的差距。

　　一、財(cái)務(wù)管理體系的差異

　　從組織架構(gòu)上來說，西方商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理體制上的一大特點(diǎn)，就是對其分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)主管實(shí)行“垂直管理”和“雙線負(fù)責(zé)制”。根據(jù)銀行規(guī)模的不同，各級分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人分別由總部或者地區(qū)性總部的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人垂直管理，實(shí)行業(yè)務(wù)上的專門領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)主管在本機(jī)構(gòu)內(nèi)部，對于日常的財(cái)務(wù)管理，實(shí)行雙線負(fù)責(zé)制：即一方面要負(fù)責(zé)本機(jī)構(gòu)內(nèi)部所有的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助本機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人開展工作，參與本機(jī)構(gòu)的重要決策；另一方面，也要對上級財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)，貫徹總部或者地區(qū)性總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本機(jī)構(gòu)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。同時(shí)，負(fù)有向上級財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人報(bào)告本機(jī)構(gòu)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和重要經(jīng)營管理活動(dòng)的責(zé)任。分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)主管一般由上級財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人任命和考核，其升遷需部分參考當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的意見；實(shí)行任期制，由總部在全行范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)動(dòng)和安排工作；薪酬由上級總部管理，而部分獎(jiǎng)金由上級總部在與當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人協(xié)商后決定。

　　而我國銀行長期奉行“分級核算”的觀念，財(cái)務(wù)管理權(quán)力比較分散，形成了總分行事實(shí)上的不同層面的財(cái)務(wù)主體，分行財(cái)務(wù)主管對分行行長負(fù)責(zé)，沒有形成全行集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理組織體系。

　　二、財(cái)務(wù)管理理念的差異

　　西方商業(yè)銀行在經(jīng)營管理中形成了非常明確的成本管理理念。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，西方商業(yè)銀行樹立了以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的穩(wěn)健經(jīng)營的理念，在做好服務(wù)、控制風(fēng)險(xiǎn)中實(shí)現(xiàn)收入的最大化。同時(shí)，他們非常注重資源的分配管理，尤其是資本的管理和成本管理，努力控制成本開支，集中資源支持能帶來效益的業(yè)務(wù)品種的市場開拓。在組織機(jī)構(gòu)體系上，扁平化管理的特點(diǎn)較為突出，既減少了管理層次，又提高了管理效率，節(jié)約了大量的固定成本開支。在經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置上，較多地體現(xiàn)為無形的網(wǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)門類齊全、人員較多的綜合性營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)相對較少，自助銀行、ATM和網(wǎng)上銀行較為發(fā)達(dá)，人力費(fèi)用得到了一定程度的節(jié)約。在具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理中，不僅每一項(xiàng)產(chǎn)品、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都核算風(fēng)險(xiǎn)、成本和收益，即使在銀行內(nèi)部，提高服務(wù)和接受服務(wù)的部門或人員也都要進(jìn)行成本的核算。成本核算的觀念貫穿于業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理活動(dòng)的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)。目前西方主流的成本管理理念有：戰(zhàn)略成本理念；源流式成本管理理念；持續(xù)成本改進(jìn)理念；業(yè)務(wù)伙伴理念；全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念。

　　三、財(cái)務(wù)管理方法的差異

　　1、西方商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)了從財(cái)務(wù)會計(jì)到管理會計(jì)的轉(zhuǎn)變，而國內(nèi)銀行還主要停留在財(cái)務(wù)會計(jì)，側(cè)重于事后報(bào)告和監(jiān)督。

　　管理會計(jì)是現(xiàn)代會計(jì)體系的兩大分支之一。西方商業(yè)銀行已實(shí)現(xiàn)了從財(cái)務(wù)會計(jì)向管理會計(jì)的轉(zhuǎn)變。管理會計(jì)不再局限于簡單地提供財(cái)務(wù)會計(jì)數(shù)據(jù)，而是進(jìn)一步利用會計(jì)信息進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、規(guī)劃未來，并對經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行控制、分析及業(yè)績評價(jià)，從而最大限度地提高銀行盈利能力。

　　而我國商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理還僅限于事后的財(cái)務(wù)分析和監(jiān)督，財(cái)務(wù)工作基本上還停留在記賬、報(bào)賬、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)檢查的財(cái)務(wù)會計(jì)階段。各家銀行盡管都意識到管理會計(jì)的重要性，但由于受觀念和技術(shù)的制約，預(yù)算管理沒有過程控制，管理信息系統(tǒng)還未建立，只有部分銀行能實(shí)現(xiàn)分部門的核算，分產(chǎn)品和分客戶核算還難以實(shí)現(xiàn)，無法細(xì)分成本收益，經(jīng)營管理工作難以細(xì)化。

　　2、西方銀行實(shí)現(xiàn)了從成本控制向全面成本管理（簡稱TCM）的轉(zhuǎn)變，而國內(nèi)銀行成本管理主要局限于費(fèi)用的控制和財(cái)務(wù)部門的控制。

　　商業(yè)銀行成本主要包括利息支出、營業(yè)費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、稅金支出等。傳統(tǒng)的成本管理是一種“成本控制”方法，成本控制主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，采取減少預(yù)算、節(jié)約開支、控制費(fèi)用等方法。而現(xiàn)代商業(yè)銀行的全面成本管理是運(yùn)用現(xiàn)代管理原理和技術(shù)，以效益為中心，根據(jù)銀行經(jīng)營管理活動(dòng)各層次、各門類、各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)特征和成本收益情況，進(jìn)行全方位調(diào)節(jié)和控制的現(xiàn)代管理方式。實(shí)現(xiàn)了成本開支的源頭控制，變事后核算為事前引導(dǎo)、事中控制，由事后被動(dòng)接受成本支出轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)測成本、控制成本。簡單地說，就是對成本進(jìn)行全方位、全過程、全員的管理和控制。

　　四、財(cái)務(wù)管理手段的差異

　　1、西方銀行普遍建立了管理信息系統(tǒng)，國內(nèi)銀行還處在探索階段。

　　管理會計(jì)、成本管理、資產(chǎn)負(fù)債管理都需要管理信息系統(tǒng)的支持。先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理方法需要有先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)來支持，目前國內(nèi)銀行的技術(shù)力量大部分都投入到新產(chǎn)品的開發(fā)，管理信息系統(tǒng)的建設(shè)相對落后，不能及時(shí)提供更多有用的數(shù)據(jù)，也就不可能實(shí)現(xiàn)成本收益的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

　　2、西方國家有活躍的金融市場和金融機(jī)構(gòu)享有的自主定價(jià)權(quán)，而國內(nèi)金融市場不夠活躍，銀行在利率和收費(fèi)等方面實(shí)行較嚴(yán)格的價(jià)格管制西方銀行的財(cái)務(wù)管理是建立在西方國家比較健全的金融市場之上的，資產(chǎn)負(fù)債定價(jià)、中間業(yè)務(wù)收費(fèi)由銀行自主決定，利率風(fēng)險(xiǎn)可以通過一系列的金融工具來實(shí)現(xiàn)套期保值，銀行可以經(jīng)營證券、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，這些條件都為西方銀行進(jìn)行成本管理、資產(chǎn)負(fù)債管理等提供了良好的市場環(huán)境。而我國由于利率和收費(fèi)還在管制時(shí)期，金融衍生工具還處于研究階段，監(jiān)管當(dāng)局對銀行實(shí)行嚴(yán)格分業(yè)管理，在這種金融環(huán)境下，財(cái)務(wù)管理還缺乏一定的手段。

　　五、財(cái)務(wù)指標(biāo)的差異

　　中國的商業(yè)銀行和國際化商業(yè)銀行在經(jīng)營狀況上到底有多大差距呢？國際通行的“駱駝評價(jià)方法”（CAMEL），是從資本狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、管理水平、盈利狀況和資產(chǎn)流動(dòng)性等五個(gè)方面進(jìn)行比較分析，考慮篇幅關(guān)系在這里只做三方面的比較。

　　1、資本狀況。

　　商業(yè)銀行作為高財(cái)務(wù)杠桿率金融企業(yè)，充足的資本和合理的資本結(jié)構(gòu)是維護(hù)公眾對銀行信心的基本需要，也是銀行自身承受各種損失和風(fēng)險(xiǎn)的“緩沖器”。巴塞爾委員會發(fā)布的2001年新資本協(xié)議強(qiáng)調(diào)，綜合考慮各種風(fēng)險(xiǎn)因素的充足的資本儲備是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的第一支柱，包括信用、市場和操作風(fēng)險(xiǎn)的最低資本充足要求仍舊為8％。

　　西方銀行資本充足率普遍達(dá)到了新資本協(xié)議的要求，平均在10％以上，核心資本充足率大于5％，其中全球最大100家商業(yè)銀行資本充足率最高11.43％，核心資本充足率為7.78％，日本略低。

　　我國銀行業(yè)國有銀行的資本充足率相對較低，股份制商業(yè)銀行較高。但我國銀行的資本構(gòu)成基本上是核心資本，附屬資本很少。

　　2、資產(chǎn)質(zhì)量。

　　銀行資產(chǎn)質(zhì)量好壞直接反映銀行經(jīng)營的安全程度，并直接影響到銀行盈利的多少。我國商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量距西方銀行有較大差距，其不良資產(chǎn)水平高于國際同業(yè)，提取呆壞賬準(zhǔn)備金嚴(yán)重不足。資產(chǎn)質(zhì)量差是造成我國銀行財(cái)務(wù)狀況不理想、盈利水平低的重要原因。

　　3、盈利性。

　　盈利性是財(cái)務(wù)指標(biāo)的主要內(nèi)容。不論是平均資產(chǎn)收益率，還是平均股本收益率，我國銀行業(yè)與西方商業(yè)銀行有較大差距。從收入結(jié)構(gòu)來看，我國商業(yè)銀行的收入來源主要是利息收入，其他營業(yè)收入與平均資產(chǎn)的比例遠(yuǎn)低于西方銀行。據(jù)統(tǒng)計(jì)，西方銀行中間業(yè)務(wù)利潤占整個(gè)銀行業(yè)總利潤40——60％，而我國銀行不到10％。成本收入率國內(nèi)銀行遠(yuǎn)高于西方銀行，成本管理還有待提高。