一、公司概況

　　青島啤酒股份有限公司的前身為“日爾曼啤酒股份公司青島公司”，由英、德商人于1903年創(chuàng)立，至今已有一百多年的歷史。公司于1993年6月16日注冊成立，隨后進入國際資本市場，于當年同時在香港和上海上市，成為國內(nèi)首家在兩地同時上市的股份有限公司。目前公司在國內(nèi)擁有47個啤酒生產(chǎn)廠和3個麥芽生產(chǎn)廠，分布于全國17個省市，規(guī)模和市場份額居國內(nèi)啤酒行業(yè)之首。其生產(chǎn)的青島啤酒為國際市場上最具知名度的中國品牌，已行銷四十余個國家和地區(qū)。自1996年起，青島啤酒采取了以并購為主要手段的“低成本擴張”戰(zhàn)略。這種擴張的負面影響在于對被收購方高昂的改造費用，從而造成集團營業(yè)費用和管理費用急劇上升。2001年，青島啤酒將重心從“快速擴張”轉(zhuǎn)向了“內(nèi)部資源的整合，提高企業(yè)核心競爭力”，并提出了三大戰(zhàn)略：成本戰(zhàn)略，標新立異戰(zhàn)略，目標集聚戰(zhàn)略。其成本戰(zhàn)略是以管理為紐帶，以網(wǎng)絡化為基礎，最大限度地降低生產(chǎn)成本和運營成本；標新立異戰(zhàn)略是不斷創(chuàng)新，在機制、市場、品牌、組織、策略、產(chǎn)品等各個方面，都有自己的特長，使競爭對手難以超越；目標集聚戰(zhàn)略為不是在全國遍地開花，而是有選擇地在部分地區(qū)占有絕對優(yōu)勢，盡可能地在高消費區(qū)、大城市、水源地，搶占制高點，形成優(yōu)勢兵力。不難看出，青島啤酒已經(jīng)將成本管理提升到了戰(zhàn)略的高度。

　　二、公司的戰(zhàn)略成本功能要素

　　在國內(nèi)啤酒市場上，還沒有任何一家生產(chǎn)商擁有市場占有率方面的絕對優(yōu)勢，排名第一的青島啤酒也只有不到13%的占有率，前三大廠商市場（青啤、燕京、華潤）占有率之和也剛好超過30%，可以看出，公司面臨著一個競爭十分激烈的市場環(huán)境。由于沒有一家廠商具備完全的定價能力，可以預計未來價格戰(zhàn)仍將繼續(xù)，由此，成本將成為價格戰(zhàn)的支撐。

　?。ㄒ唬㏒WOT分析公司通過SWOT分析，可以認清自身的優(yōu)勢，并發(fā)現(xiàn)自己的不足，以便為公司下一步戰(zhàn)略布局提供關鍵信息。

　　通過SWOT分析，公司的劣勢和面臨的挑戰(zhàn)里都包含了成本的因素：由于公司前期收購對象多為瀕臨破產(chǎn)或者是競爭力十分低下的公司，所以并購后期公司不得不花費大量資金用于子公司的協(xié)調(diào)與管理。

　?。ǘ┯行У某杀竟芾碇贫冉?jīng)過幾年的努力，青島啤酒建立和規(guī)范了全面預算管理和成本控制體系，完善了財務分析系統(tǒng)，并在調(diào)整存貸比例，壓縮存貨占用，控制應收賬款的增長以及財務結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方面制定了詳實的方案。

　　（1）加強內(nèi)部成本管理。公司對管理體系進行了重構(gòu)，推行事業(yè)部制，壓縮管理環(huán)節(jié)，精簡管理機構(gòu)，降低了因溝通協(xié)調(diào)而發(fā)生的管理費用，同時提高了整個集團的管理效率。此外，公司強化了節(jié)能降耗等環(huán)節(jié)的控制，訂立了科學合理的消耗指標并嚴格考核，積極推行經(jīng)濟目標責任制，使各項能耗指標有較大程度的下調(diào)。例如，在節(jié)水方面首先“抓大”，如冷凝水回收，年節(jié)約價值100多萬元；制冷系統(tǒng)串缸水循環(huán)利用，年節(jié)水折合75萬元。其次“不放小”，只要有利于節(jié)水，再小的措施也積極推廣。利用包裝車間一號線殺菌機的溢流廢水，作為酒糟罐刷洗用水，每月可節(jié)約自來水千多噸；硅藻土過濾薄膜自來水回收裝置改造，每年可節(jié)水近萬噸。

　　（2）加強資金管理。一是利用資金結(jié)算中心，對50余家銷售分公司實施資金收支兩條線管理；二是通過集中財產(chǎn)保險管理每年節(jié)約保險費用300多萬元；三是加強應收賬款管理，1998年至2003年公司銷售收入增長3.4倍，應收賬款下降67%；四是嚴控對外擔保，至今除控股子公司以外對外擔保為零。通過以上一系列舉措，提高了資金的使用效率，降低了資金的使用成本。

　?。?）強化營銷費用的管理。青島啤酒作為日?？焖傧M品，營銷策略和促銷力度的大小很大程度決定了銷售的進展。過去青島啤酒實行營銷費用跟產(chǎn)品走的政策，很多費用支出到渠道2級、3級后就難以控制。而可控的費用管理使公司可以對費用的預算、申報、使用、報銷進行全程的控制，重點控制幾個關鍵領域，并建立節(jié)約審核、審計和優(yōu)先權項目來管理費用，杜絕渠道營銷費用非規(guī)則支出，加強公司的營銷費用支出管理。

　　（三）質(zhì)量成本管理體系質(zhì)量成本是指企業(yè)為確保滿意的質(zhì)量所發(fā)生的費用以及當質(zhì)量發(fā)生不滿意時所受的損失之和，它包括鑒定成本、預防成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。由此，質(zhì)量成本是企業(yè)總成本中的重要組成部分，也是企業(yè)持續(xù)性經(jīng)營中不斷發(fā)生的動態(tài)成本。對質(zhì)量成本的管理有利于控制和降低企業(yè)的經(jīng)營成本，能夠?qū)で筇岣弋a(chǎn)品質(zhì)量的途徑和掌握質(zhì)量管理中的存在的問題拓寬成本管理的道路。

　?。?）加強質(zhì)量成本宣傳。質(zhì)量成本對大多數(shù)員工來說，是一個新課題，而在推行時涉及到很多部門與人員，對此，公司十分重視，每年4月公司都會開展活動，對企業(yè)員工進行質(zhì)量教育。

　?。?）質(zhì)量成本目標。質(zhì)量成本目標與公司的質(zhì)量目標相一致，并分解到各相關職能部門與層次（包括各崗位）。目前在質(zhì)量標準方面，青島啤酒實行的是遠遠高于國家標準的企業(yè)內(nèi)控標準，在國家沒有對啤酒行業(yè)實施強制性安全認證的情況下，青島啤酒在同行業(yè)中率先通過了食品安全控制體系（HACCP）認證，實現(xiàn)了食品安全的零風險。

　?。?）質(zhì)量成本管理具體措施。各部門包括最高管理層及技術工藝部嚴格按照質(zhì)量計劃與質(zhì)量目標提高企業(yè)的鑒定質(zhì)量和預防質(zhì)量，盡可能降低內(nèi)部損失和外部損失成本，加強對質(zhì)量成本的控制?！八貏e強調(diào)細節(jié)的控制，譬如空氣、水源會不會交叉污染，員工衣服會不會是污染源等，它甚至要求我們洗手都不能用手開關水龍頭?！鼻鄭u啤酒的技術人員說。

　　目前，青島啤酒的主要生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)從5S（整理、整頓、清理、清潔、素養(yǎng)）的質(zhì)量管理級別上升到包括“環(huán)境、安全”在內(nèi)的7s水平，同時，已經(jīng)開始試點以“零缺陷”為目標的六西格瑪管理法，進一步向著更高水準的質(zhì)量管理目進發(fā)。通過嚴格的質(zhì)量控制，雖然提高了產(chǎn)品的預防成本和鑒定成本，但是將產(chǎn)品質(zhì)量風險降至最低，大大減少了外部損失成本，同時也提升了公司產(chǎn)品形象，為公司帶來更大的收益。

　?。ㄋ模〦RP系統(tǒng)青島啤酒確立了以Oracle ARP為核心ERP信息系統(tǒng)，信息化總體規(guī)劃框架如圖2所示：

　　ERP系統(tǒng)的建立與運用，為公司經(jīng)營帶來了如下變化：

　　第一，規(guī)范、優(yōu)化了公司內(nèi)部業(yè)務流程。全面梳理了6大類100多個流程，通過軟件平臺固化，劃分責、權、利；流程設計以客戶為中心，剔除非增值環(huán)節(jié)，向“服務導向型”發(fā)展；按新流程的要求取消、修改了8種關鍵業(yè)務單據(jù)。通過以上工作使業(yè)務流程盡可能地向規(guī)范、透明、符合國際慣例的標準業(yè)務流程靠攏。

　　第二，實現(xiàn)了信息傳遞的扁平化。實現(xiàn)完整的過程控制，控制過程由原有的事后控制變?yōu)槭虑暗念A算、事中的控制、事后的核算，杜絕了許多管理上的失控。

　　第三，提高了經(jīng)營效率。查詢時間由原來的1-2天縮短為現(xiàn)有的1-2分鐘，及時發(fā)貨率由原來的82.7%上升到94%，月末結(jié)賬期由原來的6天縮短為現(xiàn)有的1天。

　　隨著新一輪ERP系統(tǒng)在全公司范圍內(nèi)滾動推廣，能更有效地實現(xiàn)公司內(nèi)部市場網(wǎng)絡、管理、品牌、銷售等方面的整合工作，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，充分挖掘青島啤酒品牌所蘊涵的巨大市場潛力，不斷提高核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，進一步提高資源的綜合利用效率，真正形成協(xié)同效應及規(guī)模效益，不斷提升盈利水平。

　?。ㄎ澹﹥r值鏈管理青島啤酒的價值鏈管理體現(xiàn)在以下三方面：

　?。?）基于物流的供應鏈管理。青島啤酒首先成立了倉儲調(diào)度中心，對全國市場區(qū)域的倉儲活動進行重新規(guī)劃，對產(chǎn)品的倉儲、轉(zhuǎn)庫實行統(tǒng)一管理和控制。由提供單一的倉儲服務，到對產(chǎn)成品的市場區(qū)域分布、流通時間等全面的調(diào)整、平衡和控制，倉儲調(diào)度成為銷售過程中降低成本、增加效益的重要一環(huán)。同時青島啤酒還對運輸倉儲過程中的各個環(huán)節(jié)進行了重新整合、優(yōu)化，以減少運輸周轉(zhuǎn)次數(shù)，壓縮庫存、縮短產(chǎn)品倉儲和周轉(zhuǎn)時間等?，F(xiàn)代物流管理體系的建立，使青島啤酒加快了產(chǎn)成品走向市場的速度，同時使庫存占用資金、倉儲費用及周轉(zhuǎn)運輸費每年下降4000萬元以上。更為重要的是，它使青島啤酒集團的整體營銷水平和市場競爭能力得到很大的提高。

　?。?）基于管理的供應鏈管理。基于管理的供應鏈，實際上就是經(jīng)銷商、供應商、分銷商之間一個共同的游戲規(guī)則來進行相互的業(yè)務操作。供應鏈的計劃不是企業(yè)單獨做計劃，而是經(jīng)銷商、批發(fā)商做計劃，而且他們的計劃不通過供應鏈的管理與公司的計劃協(xié)調(diào)一致，供應鏈上的計劃可以縮短計劃時間。青島啤酒和旗下的銷售公司之間，銷售公司與各大分銷商之間，通過這一供應鏈，達到了很好的協(xié)調(diào)，提高了計劃的準確性的同時，也深化了公司與經(jīng)銷商之間的關系，提高了經(jīng)銷商的忠誠度，從而在成本控制、客戶快速響應等方面創(chuàng)造了新價值。

　　（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟。一是與競爭對手聯(lián)盟。2002年10月21日公司與世界第一大啤酒公司美國安海斯一布希（簡稱AB公司）公司簽署了《戰(zhàn)略性投資協(xié)議》。青島啤酒與AB公司最佳實踐交流在質(zhì)量方面取得了較大成果，無論是員工質(zhì)量理念，還是運用數(shù)據(jù)分析、酒液品評等手段，均有效驅(qū)動了青島啤酒質(zhì)量管理水平的提高，特別是SOP（標準操作規(guī)程）和CPCPR（關鍵控制點回顧）方面，公司受益匪淺。二是與供應商聯(lián)盟。在原料的采購方面，通常都以期貨的形式進行，與麥芽廠等原料供應商保持長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，而且通常在年前就把未來一年甚至幾年的采購合同簽訂了，因而對青島啤酒來說，原材料對成本的壓力相對較小。三是與經(jīng)銷商聯(lián)盟。公司專門成立了銷售公司，由銷售公司全權負責產(chǎn)品的銷售，銷售公司專門在全國物色那些物流較好的經(jīng)銷商，和它們建立聯(lián)盟。例如，成都連鎖超市“互惠”的物流系統(tǒng)十分完善，于是青島啤酒與之簽約，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，讓“互惠”全權負責青島啤酒在蜀地的銷售，這樣既節(jié)約了成本，又將產(chǎn)品滲透到四川這個區(qū)域市場。這樣一來，產(chǎn)銷分離、物流分離，分工更細，加快了產(chǎn)品滲透的速度和時間。更為重要的是，在各經(jīng)銷商中，青島啤酒率先推出“大客戶制”，與大的經(jīng)銷商結(jié)成聯(lián)盟。推行“大客戶制”后，由于不用專門去做市場，公司因此節(jié)省了大筆市場推廣和維護的費用，有更充足的資本和精力去進行產(chǎn)品開發(fā)、升級乃至企業(yè)戰(zhàn)略擴張等事宜，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。大客戶制“后，由于不用專門去做市場，公司因此節(jié)省了大筆市場推廣和維護的費用，有更充足的資本和精力去進行產(chǎn)品開發(fā)、升級乃至企業(yè)戰(zhàn)略擴張等事宜，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。