美國著名管理學(xué)家杜拉克認(rèn)真研究了一些大企業(yè)衰落的現(xiàn)象，例如通用汽車公司、西爾斯百貨公司、IBM等。他指出，在每一個(gè)案例中，其衰落的主要原因都是犯了5種致命的經(jīng)營錯(cuò)誤中的至少一種。

　　崇尚高額利潤及“溢價(jià)定價(jià)”

　　施樂公司發(fā)明了復(fù)印機(jī)，隨后便立刻開始給這種機(jī)器增加一個(gè)又一個(gè)功能，每一種功能都以最大利潤率定價(jià)。但是，只需要一種簡單機(jī)器的大多數(shù)消費(fèi)者卻越來越不滿。當(dāng)日本佳能公司推出功能較少但價(jià)格低的同類產(chǎn)品時(shí)，很快就占領(lǐng)了美國市場。

　　高利潤率并不等于最大利潤。利潤總額＝營業(yè)額×利潤率。這個(gè)利潤率往往也是產(chǎn)生最佳市場定位的利潤率。

　　以“最高承受度”

　　定價(jià)這種錯(cuò)誤與第一種密切相關(guān)：對一種新產(chǎn)品的定價(jià)以“市場最高承受度”為限，即便該產(chǎn)品有專利保護(hù)，這種政策也是錯(cuò)誤的，因?yàn)閷τ谀呐率亲顝?qiáng)大的專利，只要有足夠的利潤刺激，潛在的競爭者總能夠找到對付它的方法。

　　日本人之所以能占有今天的世界傳真機(jī)市場，是因?yàn)榘l(fā)明并首先生產(chǎn)傳真機(jī)的美國人，將傳真機(jī)的價(jià)格定到了他們所能得到的最高價(jià)。

　　然而日本人將他們的產(chǎn)品價(jià)格定在比美國低40％的水平，一夜之間便奪走了市場。

　　與此相反，杜邦公司向世界市場推出的新型專利產(chǎn)品———尼龍的價(jià)格，使競爭對手必須銷售5年才可能贏利，從而使自己保持了競爭優(yōu)勢。

　　按成本推動定價(jià)大部分美國公司、歐洲公司定價(jià)時(shí)是將全部成本加起來，然后再加上利潤率。他們的論點(diǎn)是“我們必須收回成本，創(chuàng)造利潤”。這沒錯(cuò)，但顧客并不認(rèn)為確保廠商的利潤是他們的事情。

　　定價(jià)唯一可靠的方法應(yīng)該是從市場愿意付什么價(jià)開始。按成本推動定價(jià)使美國的消費(fèi)電器產(chǎn)業(yè)、機(jī)床產(chǎn)業(yè)已不復(fù)存在。

　　舊成果妨礙新創(chuàng)業(yè)經(jīng)營者往往容易守住過去成功的果實(shí)不放，不愿意突破舊的成果實(shí)現(xiàn)更高創(chuàng)新。正是這一點(diǎn)使IBM公司出軌了。它的跌倒是自相矛盾地由它的獨(dú)特成功造成的：當(dāng)蘋果公司在20世紀(jì)70年代首先推出個(gè)人電腦時(shí)，IBM幾乎在一夜之間就趕上來了。然而，當(dāng)它在個(gè)人電腦市場占居領(lǐng)先地位后，卻把這個(gè)新的業(yè)務(wù)約束于舊的搖錢樹———大型計(jì)算機(jī)上。

　　沉湎老問題錯(cuò)過新機(jī)會一些公司最出色的人常常被安排去解決問題，那么誰去關(guān)心機(jī)會呢？從“解決問題”中得到的只是消除損害。

　　只有機(jī)會才提供成果與增長。

　　在這方面，通用電氣公司做得完全正確，它對所有那些不提供長期增長與機(jī)會的業(yè)務(wù)，即使它們是有利可圖的，也將其放棄。然后，通用電氣公司把最好的人員放在機(jī)會的開拓上，不斷推陳出新。