營銷管理領域的新論“整合營銷傳播”（integrated marketing communications ，以下簡稱IMC） 發(fā)端于20 世紀90 年代初。隨著市場的不斷發(fā)展，受信息技術(shù)的巨大推動，21 世紀的營銷逐漸向互動的方向演進，市場控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了消費者手中。為順應這種演變趨勢， IMC 已成為近年營銷傳播的主流，因此，學術(shù)界對IMC進行了大量的探討。目前，國外IMC 的應用已經(jīng)從理論認識層面進入實踐操作階段。

　　國外學者的相關研究表明，廣告公司的經(jīng)理們認為，廣告公司比其他營銷傳播代理商更會采用多種營銷傳播工具。據(jù)Duncan 和Everett （1993） 的調(diào)查，有一半以上的被訪廣告公司承擔了一種以上的營銷傳播職能。為了更好地整合各種不同的營銷傳播工具，西方許多傳統(tǒng)廣告公司都已經(jīng)對自身的組織結(jié)構(gòu)進行了不同層次的改革，開拓出不同形式的整合型組織，并形成了若干變革模式。本文對此加以歸納和分析，以期為我國廣告公司組織變革的實踐提供參考和借鑒。

　　一、組織變革的動因

　　一個世紀以來，大眾媒體和廣告公司在營銷傳播領域一直占據(jù)著主導地位。但最近隨著市場的不斷發(fā)展變化，西方傳統(tǒng)廣告公司層級式組織結(jié)構(gòu)已不再適應經(jīng)濟發(fā)展的需要，而同期與組織管理相關的理論發(fā)展則為廣告公司組織機構(gòu)變革提供了堅強的理論后盾。目前，西方廣告公司已經(jīng)進入IMC 范式時代。未來的廣告機構(gòu)將不再是單純的廣告機構(gòu)，而是一個營銷機構(gòu)（Steinberg ，1997） .

　　1. 組織機構(gòu)變革的外因。從外因方面看，營銷發(fā)展的趨勢要求傳播服務商和組織作出相應的變革。20世紀后期，信息技術(shù)的大量應用使得市場結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，市場控制權(quán)由制造商轉(zhuǎn)到了零售商，最終轉(zhuǎn)到了消費者手中；消費渠道的大規(guī)模整合結(jié)束了一個世紀以來由大眾媒體和廣告代理商控制營銷傳播的時代，新媒體技術(shù)又加速了媒體使用的多樣化，客戶的營銷手段和投入也由傳統(tǒng)的廣告導向轉(zhuǎn)向行為導向。例如，促銷和直銷等手段被大量采用。為了適應新的營銷潮流，20 世紀90 年代末營銷傳統(tǒng)領域出現(xiàn)了整合的趨勢，美國的一些廣告主和廣告公司積極探索和實踐IMC.他們發(fā)現(xiàn)，實施IMC 的最大困難就是如何創(chuàng)造一種組織構(gòu)架，使不同專業(yè)背景的專家能成功地進行合作。

　　各種管理新思想為變革創(chuàng)造了良好的氛圍，如企業(yè)流程再造（BPR） 、全面質(zhì)量管理（ TQM） 等。有些公司將TQM 的理論應用于生產(chǎn)、存貨控制、銷售和預決算過程。其實， TQM 的一個基本原則要求“工作的統(tǒng)一”，它的一個基本步驟就是要打破組織內(nèi)部各部門之間的壁壘；BPR 理論則要求創(chuàng)造整合的系統(tǒng)和流程以減少重復的步驟。雖然TQM 和BPR 的專家并沒有涉及營銷和整合營銷傳播領域，但是他們都認為，有效完成跨職能項目的唯一方法，就是進行各部門之間的合作。這就需要對組織進行改革。

　　2. 組織機構(gòu)變革的內(nèi)因。從內(nèi)因方面看，廣告公司原有的組織結(jié)構(gòu)在新的營銷環(huán)境下暴露出一系列的弊端。要成功地實施IMC ，首先要設法排除組織障礙。西方廣告公司為此作過不少的組織變革探索，諸如縮小機構(gòu)規(guī)模，外包和分拆等。其中虛擬組織和網(wǎng)狀組織一度十分流行，類似的組織結(jié)構(gòu)具有靈活性，更適合營銷的發(fā)展，尤其是網(wǎng)狀組織中的每一個獨立公司，在與其他專業(yè)公司進行合作、實現(xiàn)跨職能整合的同時也發(fā)展了其綜合的業(yè)務能力。但是，它們也存在種種缺陷，如虛擬組織并沒有為系統(tǒng)的大項目設置解決沖突和溝通活動的流程；不同的機構(gòu)很難傳達品牌的“形象”、“感覺”、“基調(diào)”、“主旨”、“個性”、“定位”、“風格”或者“精髓”等抽象的內(nèi)容；不同的專業(yè)代理商實施促銷、直銷和公共關系活動，雖然針對性和專業(yè)性強，但是他們難以向消費者解釋品牌方面的細微差異；還有，要讓所有的合作者都結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關系也十分困難。

　　Schultz、Tannenbaum 和Lauterborn（1993） 曾提出過整合所面臨的三個最大的組織結(jié)構(gòu)障礙：一是大多數(shù)公司把營銷決策作為低層次的職能；二是廣告公司普遍采用垂直的組織結(jié)構(gòu)；三是公司中存在獨立的專業(yè)職能部門。而Prensky、McCarty 和Lucas（1996） 的分析指出，實施組織整合的障礙分別為：傭金報酬制度、組織文化以及權(quán)力結(jié)構(gòu)?？傊?IMC 的發(fā)展對組織結(jié)構(gòu)的變革提出了迫切的要求。據(jù)美國、新西蘭和南非等國家進行的“廣告公司IMC 實踐”專項調(diào)查顯示， IMC 對廣告公司組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生影響。

　　二、五種整合組織結(jié)構(gòu)模式

　　1996 年，Anders Gronstedt 和Esther Thorso 經(jīng)過調(diào)查分析，歸納出五種基本的廣告公司整合組織機構(gòu)模式。這五種模式具有一定的連續(xù)性，即表現(xiàn)為各科專家從獨立的專業(yè)機構(gòu)之間的寬松合作，到完全整合在一個機構(gòu)中工作的過程。被訪的每個廣告公司，其組織模式從整體上看可能會接近某一類型，但并不一定就是某個模式，它們可能同時又融合了其他的模式，也可能會針對不同的客戶使用不同的模式。

　　1. 聯(lián)合模式。聯(lián)合（consortium） 模式，通常適合員工不足40 人，沒有能力聘請各種營銷專家的小公司。在采用聯(lián)合模式的公司中，主公司一般執(zhí)行媒體廣告的工作，幫助客戶制訂總體戰(zhàn)略，并決定采用哪些營銷手段，而公共關系、直銷和促銷等活動則外包給其他公司。整合工作由主公司的客戶團隊承擔，即協(xié)調(diào)各個專業(yè)代理機構(gòu)，以確認信息、形象和時間安排等是否得到有效的整合。

　　這種模式的優(yōu)勢在于： （1） 靈活性。可以幫助客戶在合適的領域找到合適的專家； （2） 節(jié)約成本。主公司無需花費雇用各方面的營銷專家。當然，這種模式也存在很多缺陷： （1） 專業(yè)機構(gòu)之間缺乏橫向聯(lián)系。項目的計劃和執(zhí)行是自上而下進行的，從客戶到主公司，再從主公司到外包專業(yè)機構(gòu)； （2） 每個公司都追求自己的利益，因此媒體之間潛在的協(xié)同能力并不能得到有效的發(fā)揮。（3） 合作公司之間很難傳遞有關品牌的無形信息。（4） 只適合單個整合項目。這種整合模式不適用于客戶長期的、不斷發(fā)展的整合傳播戰(zhàn)略。

　　2.一機構(gòu)為中心的聯(lián)合模式。一機構(gòu)為中心的聯(lián)合（consortium with one dominant agency） 模式和上述聯(lián)合模式實際上大致相同，主公司依靠許多外部供應商提供營銷服務，如數(shù)據(jù)庫管理、促銷等；主公司的客戶團隊要承擔整合任務。這種模式與聯(lián)合模式的主要區(qū)別在于主公司除了有能力開展傳統(tǒng)的廣告活動外，同時也能兼顧使用其他的傳統(tǒng)營銷工具，如公共關系，也就是說公司本身也可提供多種營銷服務。此模式的一個缺陷是客戶往往對主公司的專業(yè)水平持懷疑態(tài)度。

　　3. 擁有自主單位的公司。擁有自主單位的公司（corporation with autonomous units） 模式被許多大中型公司所采用。構(gòu)建這種模式最典型的方式是通過收購一些獨立的、在某個營銷傳播領域具有專業(yè)水平的公司來實現(xiàn)。但事實上，許多采用這種模式的公司其自主單位是由公司內(nèi)部單位直接成長起來的。在這種模式中，客戶經(jīng)理全權(quán)處理整合工作，并承擔整合責任。

　　這種模式的優(yōu)勢在于： （1） 眾多同一領域的專家一起工作，有利于共同發(fā)揮專業(yè)能力； （2） 同一家公司來自不同自主單位的專家，為同一家公司工作，他們能進行更好的合作。但這種模式也存在缺陷： （1） 專家間的關系難以協(xié)調(diào)。由于多個專家一起工作，如何平衡和融合不同專家的意見，采納哪個專家的意見等都需要考慮。（2） 各自主單位各謀其利。表面上，各方面的專家為同一家公司工作，其實他們所在的部門是相對獨立的，作為獨立自主的單位來運作，有時甚至擁有不同的名稱，在不同的地點工作，因此各領域的專家可能傾向于為自己單位謀利。

　　4. 矩陣模式。矩陣模式有時也稱為“項目組織”，它融合了職能部門和跨職能部門團隊的特點。在此模式中，整合營銷傳播的計劃和執(zhí)行工作是由不同跨職能部門的客戶團隊承擔的，整合工作的領導者是協(xié)同作業(yè)的組織者，采用矩陣結(jié)構(gòu)，引導不同領域的專家協(xié)同開展工作。

　　這種團隊中有不同知識背景的人員、專家以及豐富的信息資源。在這樣的氛圍里，各種想法都可以得到整合。由此可以看出這種架構(gòu)的優(yōu)勢： （1） 層級結(jié)構(gòu)加水平結(jié)構(gòu)，有助于遏制部門主義傾向； （2） 垂直結(jié)構(gòu)和層級結(jié)構(gòu)并行，使組織同時擁有職能部門專業(yè)知識的深度，以及水平結(jié)構(gòu)之間各營銷手段整合的寬度； （3） 專家既歸屬于某個職能部門，又跨越職能部門和各自的專業(yè)進行合作； （4） 各領域?qū)＜乙黄鸸ぷ?，能更好地進行部門間的溝通，且容易產(chǎn)生更多的創(chuàng)意，而創(chuàng)意的所有權(quán)歸大家所有，克服了專家紛爭的陋習； （5） 團隊的協(xié)同工作能產(chǎn)生更合適的媒體組合。但明顯的缺陷是延誤時間。要從不同領域的專家那里征求多數(shù)認可的觀點，需要不斷的磨合，產(chǎn)生創(chuàng)意也需要時間。

　　5. 整合模式。整合模式通常由小公司采用，尤其是員工為15～20 人的小公司，員工們必須懂得運用所有的營銷工具。后來，大公司為了迎合整合營銷傳播的發(fā)展，也開始模仿小公司組建整合模式。與小公司相比，大公司的優(yōu)勢在于能聘請到世界級的專家。

　　把握“以客戶為中心”的營銷趨勢是這種模式的最大優(yōu)勢，具體表現(xiàn)在： （1） 組織范式的改變。新模式減少了原有各種不同營銷專業(yè)部門之間以自身利益為出發(fā)點的沖突，員工能充當溝通者的角色，目的是讓客戶從營銷活動中受益。（2） 深入理解客戶品牌的核心內(nèi)涵，在參與客戶策劃各種營銷方式的過程中能良好地解釋品牌的內(nèi)容。（3） 員工服務宗旨的轉(zhuǎn)變。采用這種模式的廣告公司能對各種營銷手段進行融合，根據(jù)客戶的需求為其提供服務，即公司員工能真正為特定的客戶服務，而不只是為某個職能部門工作。（4） 更合適的媒體組合建議。員工不再與任何特殊的職能部門發(fā)生關系，所以他們能從客戶出發(fā)，采用“零基”（zero nbased） 媒體選擇方法。但在實施過程中，該模式也遇到了一些問題： （1） 對于員工的要求較高。員工們要更好地參與整合，對各種營銷手段都要了解，要成為“戰(zhàn)略通才”。（2） 不同營銷手段的高度整合可能使公司難以在各個專業(yè)領域都保持世界級的專業(yè)水平。

　　值得指出的是，以上五種組織模式是一個不斷發(fā)展的過程。在前三種組織模式中，各專業(yè)職能部門之間還存在競爭，雖然客戶總監(jiān)在決策時會與所有的專家協(xié)商，但是最終還由職能部門自己作出決定。到了矩陣式組織模式，對于如何選擇合適的媒體組合，以及如何整合媒體工具，則是由客戶團隊商討達成一致意見，這個過程消除了各職能部門之間原有的激烈競爭。第五種模式是廣告公司向整合發(fā)展的一種理想模式，但并不是完善的模式，也不是發(fā)展的終極目標。許多大型整合機構(gòu)，為了應對在營銷策劃領域中需要提供專業(yè)服務的挑戰(zhàn)，在組織內(nèi)建立一個由各路專家組成的咨詢和培訓團隊。

　　三、組織變革的途徑

　　傳統(tǒng)廣告公司的運作是讓創(chuàng)意、媒體、調(diào)研和客戶服務等不同部門的工作人員分別為不同的客戶服務。雖然他們也一起舉行前期的準備會議，但是不同部門的人員還是以本部門的利益為中心而獨立地工作。實施IMC 的廣告公司，就會把為同一個客戶服務的所有團隊成員聚集在一起，以使各項工作做得更好。

　　眾多研究表明，廣告公司在幫助客戶進行營銷策劃時，雖然認識到運用其他營銷傳播渠道的必要性，但是他們在與其他營銷機構(gòu)合作的同時，從根本上還是不愿發(fā)展跨職能計劃。不僅廣告公司如此，其他營銷傳播機構(gòu)也存在類似的與IMC 理念背道而馳的做法。下面介紹廣告公司進行組織機構(gòu)變革的三種主要方法，它們是對一些跨國廣告公司成功實踐的總結(jié)。

　　1. 增設其他營銷傳播職能部門。增設其他營銷傳播職能，具體可以通過兩種方式來實現(xiàn)。首先，擅長某一領域業(yè)務的機構(gòu)（比如廣告、公共關系等） 可以直接在內(nèi)部增設其他職能部門。如果客戶需要使用多種營銷工具，就無需從外部尋找專業(yè)營銷服務機構(gòu)合作，可以交由一家代理商統(tǒng)一完成。FCB Worldwide 公司就曾經(jīng)在其全面服務型廣告公司中增設了促銷和直銷部門。采用這種方式意味著要從零開始培育新的營銷傳播職能，勢必造成資源和精力的分散，也可能削弱其長期建立起來的在某領域的“專家”形象。實力強大的廣告機構(gòu)有足夠的資金在設立新部門時就聘請有關方面的專家，而小機構(gòu)就無法做到，因此這種方式對后者不太適合。其次，要更快地增加其他營銷傳播職能，一種更實用的方法就是并購一個專業(yè)服務機構(gòu)或者與專業(yè)機構(gòu)合作。目前，許多大型廣告公司都積極地收購其他類型的傳播服務公司。例如，WPP 集團在2002 年和2003 年大約進行了40 次收購交易，涉及公關、咨詢和醫(yī)療保健傳播等領域，在進軍新市場的同時以收購的方式來增強服務市場的業(yè)務能力。

　　2. 組織機構(gòu)重組。毋庸置疑，組織機構(gòu)的重組是一項復雜而艱巨的工程，它要求廣告公司擺脫原有的組織架構(gòu)，重組其組織，甚至要相應地進行企業(yè)理念和文化的調(diào)整。這種方式是廣告公司根據(jù)IMC 而進行的徹底變革。對于廣告公司來說，想要整合營銷組織，應首先考慮消除傳統(tǒng)的層級制組織觀念，以團隊合作方式將各種“營銷專才”編成“客戶價值管理團隊”。對于廣告公司來說，除了配備專門負責品牌管理的營銷經(jīng)理外，還要將IMC 的各個步驟落實到公司內(nèi)部的專門項目負責人身上，并將這些專才合并在一個團隊中，通過信息系統(tǒng)來協(xié)調(diào)各種傳播技巧。Price/ McNabb 公司就是進行組織機構(gòu)重組的一個例子，它對一家提供全面服務的廣告公司進行了徹底重組，從而避免了原有獨立部門之間存在的利益沖突，向?qū)Ｗ⒂贗MC 和關系營銷的營銷傳播公司轉(zhuǎn)變。

　　3. 營銷傳播團隊合作?；钴S于各國市場上的著名4A 廣告代理公司從屬于某個全球性的廣告集團，如奧美（Ogilvy & Mather） 、智威湯遜（J . Walter Thompson） 同屬于WPP 傳播集團；BBDO 從屬于奧姆尼康集團。這些全球性廣告集團在我國市場上通常以下屬4A 廣告代理公司、媒體策劃以及公關公司的名義獨立開展業(yè)務。因此，在爭奪客戶的市場競爭中，不同的公司之間就不可避免地要展開爭斗。而這些廣告集團的多元化發(fā)展，就為實施整合營銷傳播提供了十分有利的條件。2002 年末，法國第二大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F哈瓦斯下屬的兩個公司就作了這方面的努力。哈瓦斯的廣告公司“靈智大洋”與市場服務機構(gòu)“精實整合營銷”充分利用雙方的優(yōu)勢，成立了“品牌小組”，為客戶提供度身定制的廣告代理、市場調(diào)研、公關活動、品牌推廣和營銷渠道管理等系列服務。BBDO 公司在管理吉列（ Gillette） 營銷策略時也曾領導其姊妹公司Porter Novelli （負責公共關系） 和Rapp Collins Worldwide（負責直銷） 以及其他一些專業(yè)的營銷公司協(xié)同作戰(zhàn)。集團在領導營銷傳播團隊進行合作的同時要掌握核心業(yè)務，除了承擔領導和戰(zhàn)略計劃制定的基本工作外，還要保持各種營銷傳播機構(gòu)協(xié)調(diào)一致。

　　四、結(jié)束語

　　IMC 的發(fā)展和營銷戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移，對廣告公司既是機遇又是挑戰(zhàn)?！懊恳粋€代理商都已經(jīng)注意到了這個趨勢，而且非常清楚這個趨勢，但實際狀況卻幾乎沒有幾家代理商是真正整合的營銷傳播公司”（McCann Erickson 前副總裁John Fitzgerald） .看來，西方廣告公司組織機構(gòu)的調(diào)整和完善仍有相當長的路要走。盡管如此，他們在實施IMC 的過程中，已經(jīng)積累的組織變革經(jīng)驗值得我國的營銷服務商學習。在經(jīng)濟全球化和營銷戰(zhàn)略全球化的進程中，邁向整合營銷傳播是廣告公司發(fā)展的必然趨勢，而把握整合組織機構(gòu)的發(fā)展模式，結(jié)合我國國情進行創(chuàng)新則是我國廣告公司改革組織機構(gòu)的戰(zhàn)略選擇。

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