裁員是一項系統(tǒng)工程，管理者必須關(guān)注整個行動中的關(guān)鍵點，穩(wěn)健執(zhí)行，及時控制。而更進一步，會發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在裁員過程中所受到的阻力通常與企業(yè)文化建設(shè)的好壞成反比。于是有了一種說法：裁員比招聘更能夠體現(xiàn)出一個企業(yè)的文化。

　　過去的2005年，一輪輪的裁員消息接踵而至，從跨國企業(yè)波及到內(nèi)資公司。年初德意志銀行宣布裁員5200人，UT斯達康計劃裁員1400人；惠普1900名員工 “自愿”離職，京瓷削減員工1700人，BBC裁減20%員工，愛立信關(guān)閉CDMA業(yè)務(wù)裁員250人……當我們正詫異為何近來裁員特別多之時，5月份的IBM“血洗歐洲全球萬人裁員計劃”，6月份的西門子手機80%銷售被解雇，7月份的三洋虧損裁員逾萬人等諸多驚人消息卻又相繼傳來，種種跡象表明2005年裁員風潮再次籠罩了全球商界。

　　沒有哪一年讓我們看到如此之多的裁員新聞，也沒有哪一年讓企業(yè)員工們?nèi)绱松钋械馗惺艿剑鹤约浩饺找暼珉u肋般的飯碗，還是非常珍貴的。隨著身邊平日風光的白領(lǐng)、小資們不斷落馬，員工對工作的安全感和對公司的信任度也正在持續(xù)受到挑戰(zhàn)。面對洶涌而來的裁員風潮，以及不確定因素不斷增加的挑戰(zhàn)，公司管理層有必要掌握更專業(yè)的裁員知識和方法。

　　作為一家在人力資源管理領(lǐng)域有著資深專業(yè)經(jīng)驗的咨詢公司，華信惠悅提出了 “裁員100天”的概念。

　　該方案以100天為一個完整的時間段，將裁員行動分為事前規(guī)劃、事中執(zhí)行和事后整合三個階段。在前30天，重點關(guān)注整個行動的分析、規(guī)劃與安排；中間階段，重點在于對前期計劃的執(zhí)行與控制、調(diào)整；最后，就企業(yè)前期工作和裁員后效果進行評估與分析，進而指導未來的工作。

　　怎樣進行裁員規(guī)劃？

　　企業(yè)在裁員規(guī)劃時，需要確定以下幾個關(guān)鍵點：裁員目的、裁員范圍及選擇標準、目標、效果時間安排（開始與結(jié)束時間）、執(zhí)行人員及可能的風險分析。

　　■ 裁員目的決定裁員類型

　　不同的裁員目的將直接影響對被裁人員的圈定標準以及選擇的方法。按裁員目的不同，裁員一般可以分為結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟型裁員和優(yōu)化型裁員。

　　結(jié)構(gòu)型（戰(zhàn)略型）裁員，主要是由于行業(yè)、技術(shù)和公司戰(zhàn)略發(fā)展變化所導致的，是相對大范圍的裁減員工活動。這種裁員主要發(fā)生在企業(yè)業(yè)務(wù)收縮或合并時，表現(xiàn)形式是整個工廠或分支機構(gòu)甚至業(yè)務(wù)部門、事業(yè)部的關(guān)閉。

　　經(jīng)濟型裁員，是旨在提高企業(yè)運營效率，以減員增效為目標的裁員，在表現(xiàn)形式上一般不會是整個工廠的關(guān)閉，而是按照部門、人員的比例，以及經(jīng)過分析的員工勞動生產(chǎn)率進行縮減。

　　優(yōu)化型裁員，則主要關(guān)注員工的績效，裁減那些業(yè)績表現(xiàn)不佳的員工。相對而言，此類裁員是企業(yè)對內(nèi)部的人力資源正常優(yōu)勝劣汰的表現(xiàn)形式。這種裁員方式最直接的表現(xiàn)形式，出現(xiàn)在那些對員工績效考核結(jié)果進行強制分布的企業(yè)?？冃Э己私Y(jié)果強制分布是指在一個相近的員工群體中，將他們的績效考核結(jié)果排序，強制性地找出績效表現(xiàn)最差的一小部分人。不管企業(yè)是否有正式的離職制度，那些采用績效考核結(jié)果強制分布公司的員工都面臨著被迫離職的境遇。

　　這種裁員方式的初衷是在企業(yè)內(nèi)營造一種人人爭先的工作氛圍，但使用不當?shù)那闆r下也有很大的負面效果，例如：對員工忠誠度和安全感的影響，所以企業(yè)要根據(jù)自身的情況謹慎采用。

　　而本文將著力分析前兩種裁員類型，即結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟型裁員。

　　■ 戰(zhàn)略型裁員：進行結(jié)構(gòu)性分析

　　對于戰(zhàn)略型裁員，公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變需要各個部門的營運策略來配合支撐。相應(yīng)地，人力資源戰(zhàn)略必然也面臨調(diào)整：這種調(diào)整需要管理層對公司的戰(zhàn)略與人力資源現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的審計分析，找出企業(yè)現(xiàn)

　　「表1：不同企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理各模塊的要求」

　　有的人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量與新戰(zhàn)略所需要求的差距，相應(yīng)地做出滿足要求的計劃，不足的按要求補齊、富余的進行轉(zhuǎn)崗或裁員。

　　同時，由于企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略型裁員極有可能會影響到企業(yè)人力資源管理的各個模塊（見表1），將這些模塊進行調(diào)整配合。

　　■ 經(jīng)濟型裁員：進行技術(shù)性分析

　　對于經(jīng)濟型裁員，更多的是人力資源部門的技術(shù)性問題，即關(guān)注于分析勞動生產(chǎn)力的提高將直接影響哪些部門，及相應(yīng)產(chǎn)生的冗員數(shù)量和處理辦法，較少會引至公司人力資源管理各個模塊大范圍的變動與多個部門的重組。

　　■ 人力資源戰(zhàn)略決定裁員標準

　　裁員規(guī)劃過程中最核心的部分，是裁員范圍的選定標準。影響范圍標準的首先是公司的人力資源戰(zhàn)略。

　　從根本上說，人力資源戰(zhàn)略分為“購買”和“培養(yǎng)”兩種。所謂“購買”就是從外部人才市場招聘；而“培養(yǎng)”，則關(guān)注于在企業(yè)內(nèi)部對既有人員進行投資與任用。

　　奉行不同的人力資源管理戰(zhàn)略，必然導致裁員決策做出的不同，以及范圍標準確定的差異。

　　■ “購買”型企業(yè)裁員較直接

　　以購買為主的企業(yè)，裁員決策相對更容易做出，因為本身企業(yè)對員工的投入就不是太大，一買一賣之間，感情因素攙雜不多。因此裁員標準往往來得簡單直接，基本就是哪些部門富余，哪些相關(guān)人員直接卷包走人，或者直接以工作績效作為選擇標準，較少涉及人員轉(zhuǎn)崗或培訓待崗。

　　在實際的操作中，往往采取簡單的基本補償方案，事先高度保密而溝通相對較少，對人感情方面的顧慮不多，極端的案例包括：在2小時內(nèi)完成離職通知和面談，讓員工在企業(yè)的記錄中徹底消失，工作位置、郵箱、識別卡等立刻封存，取走個人物品之后再無聯(lián)系等剛性措施。

　　■ “培養(yǎng)”型企業(yè)裁員較變通

　　以培養(yǎng)為主的企業(yè)，做出裁員決策相對較為困難：一方面，公司對現(xiàn)有員工進行了大量的投入，員工的流失會導致公司資產(chǎn)的損失；另一方面，裁員對那些留下的員工沖擊較大，裁員本身代表公司承諾的部分未履行，可能會導致這些員工對公司信任的危機而流失。

　　因此，這些企業(yè)會較少地選擇裁員，而更多地采用一些變通的辦法，如：轉(zhuǎn)崗、待崗或集體降薪。就算是最后決定裁員，在標準的選擇上，也會更多地關(guān)注如：進入公司的時間、在公司內(nèi)部輪崗的情況等，而不是單純與工作績效相關(guān)的指標。

　　對于這樣的企業(yè)，在公司的時間越久，公司的投資越大，員工離開的損失也越大。

　　一家以培養(yǎng)員工和關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人才發(fā)展著名的跨國公司在不得不進行戰(zhàn)略性裁員時，首先選擇讓員工自愿報名的方式，在一定期限內(nèi)主動提出離職的員工將得到較為豐厚的一攬子補償金，其中包括：N+3至N+6不等的基本離職補償金（N為企業(yè)服務(wù)年限，按級別給予不同的加值），累積住房公積金的一次性提取（原本要到一定服務(wù)年限方可提?。约吧鐣歪t(yī)療保險的延長繳納和享受等。

　　在第一輪志愿結(jié)束后，才開始以績效為考核標準，選擇那些被裁員工，相應(yīng)的補償方案也不像前一批那樣優(yōu)厚。

　　最后，該企業(yè)為員工提供一定的就業(yè)輔導、培訓和再就業(yè)輔助行動，以幫助離職員工盡早實現(xiàn)再就業(yè)，減少裁員給員工帶來的心理障礙。

　　這種方法不僅使該公司在業(yè)界贏得了信譽，也在被裁員工心里留下了良好的印象，保護了企業(yè)的雇主品牌，成功地將裁員在企業(yè)社會形象方面的負面影響降到最低。

　　裁員也需要“SMART”目標

　　裁員標準確定以后，需要為裁員行動制定明確的目標。像我們在績效管理時做工作目標設(shè)定一樣，裁員也要制定“SMART”目標，所謂“SMART”目標，是英語中五個單詞的代表，要求目標達到：具體、可衡量、可達成、相關(guān)和有時限。符合要求的“SMART”裁員目標如：在2005年年底之前，完成裁減生產(chǎn)部員工20%，其中包括上年績效考核評為“差”的全部人員，及部分“較差”的員工，預算控制在年初的水平內(nèi)。

　　對于比較復雜或規(guī)模較大的裁員行動， 甚至在總目標的基礎(chǔ)上，要制定分階段的目標，以指導和控制行動的進行。這就像打一場大戰(zhàn)役，在戰(zhàn)略確定的基礎(chǔ)上，要有具體目標，幾個小戰(zhàn)役的勝利代表著大戰(zhàn)役的成功，進而完成階段性的戰(zhàn)略目標。

　　■ 制定百日裁員計劃表

　　目標制定之后，就是做好行動計劃這一關(guān)鍵步驟。

　　這一步是前面規(guī)劃或者說小戰(zhàn)役的具體落實，主要實施計劃要有工作內(nèi)容、預算、溝通計劃、裁員執(zhí)行的標準及方案、法律問題處理等。其中任何一項工作的失誤都有可能導致整個行動的失?。ㄒ姳?）。

　　「表2：裁員百日計劃」

　　目前我國采取的措施主要是企業(yè)與員工協(xié)商解除勞動合同的形式。這一方面需要人力資源管理人員熟悉相關(guān)法律規(guī)定，做到不違法；另一方面，在執(zhí)行中要兼顧員工的感情，在合法的前提下，將裁員工作做得盡量合理。

　　在賠償方案的設(shè)計上，企業(yè)要關(guān)注兩個方面：企業(yè)成本和員工承受能力。從企業(yè)成本的角度看，當然是盡可能的節(jié)約，但這與員工的心理恰恰是一對矛盾：企業(yè)對員工補償?shù)迷缴?，員工失業(yè)過程中承受的心理壓力就越大。雖然優(yōu)厚的補償方案遠不能彌補員工在裁員中心理上受到的傷害，但企業(yè)有責任將這種傷害盡可能地減到最小。

　　怎樣落實裁員計劃？

　　■ 培訓所有執(zhí)行人員

　　在落實裁員過程中，首先要提到的是對執(zhí)行人員的培訓。培訓計劃是在前期規(guī)劃過程中就做好的。

　　培訓的目的是使裁員對內(nèi)對外溝通的口徑一致，執(zhí)行辦法一致。

　　培訓的參與者包括：公司高層領(lǐng)導、人力資源部的人員、市場公關(guān)部人員、裁員涉及部門領(lǐng)導及一些相關(guān)部門的負責人。最好是所有的中高層管理者同時參與，以保證在管理層不出現(xiàn)信息的缺失或不對稱。

　　“非旁觀者”的角色有利于企業(yè)以一個面孔辦事，不會出現(xiàn)“事不關(guān)已，高高掛起” 的問題。

　　同時，集體的參與也有助于再一次厘清可能出現(xiàn)的問題，及時進一步修正，避免問題。

　　■ 進行充分的裁員溝通

　　其次就是重中之重的溝通了。在心理學上有一種說法：當人一再地被灌輸或暗示一種說法的時候，即使原來認為不合理或不公平的事情，也會逐漸地接受或認同。裁員的溝通也一樣，要不厭其煩、多層面多次數(shù)地進行溝通。這種溝通最好是雙向的，即對員工溝通之后，也鼓勵他們提出自己的觀點和想法，以減少裁員產(chǎn)生的負面影響。在內(nèi)部的溝通較為充分之后，再開始采取實質(zhì)性的行動。在整個溝通過程中，特別要注意：發(fā)布所有的裁員信息始終保持通過公司的正規(guī)渠道與員工進行溝通，避免非正規(guī)渠道的謠言和猜測造成公司內(nèi)部的不穩(wěn)定。

　　一家國際制造企業(yè)在決定某一事業(yè)部組織架構(gòu)調(diào)整后，立刻開始對員工進行不斷地溝通，從企業(yè)總部的CEO開始，到總部的人力資源副總裁，再到全球事業(yè)部總經(jīng)理、中國區(qū)人力資源總監(jiān)、中國區(qū)事業(yè)部的總經(jīng)理和人力資源總監(jiān)，不斷地對員工宣傳組織架構(gòu)調(diào)整的原因與改革方向，并且與部門直線經(jīng)理跟員工的溝通相配合，盡力獲取員工的充分理解。與國內(nèi)某些企業(yè)事前秘密進行設(shè)計，一旦公開方案就舉起大刀切下的做法相比，這家企業(yè)在裁員過程中，員工的接受和理解方面取得了顯著的積極效果。

　　保護企業(yè)商業(yè)秘密

　　對于高科技企業(yè)及一些核心技術(shù)決定企業(yè)命運的企業(yè)，從員工入職時就應(yīng)該簽訂商業(yè)秘密的保密協(xié)議。

　　如果沒有，在裁員時準備相關(guān)的保密合同并確認簽字就顯得十分重要，無論合同的法律效力如何，至少保證裁員企業(yè)在商業(yè)秘密萬一被泄露時擁有起訴和追償權(quán)。

　　也有些公司在裁員時會增加競業(yè)禁止合同，約定禁止員工為競爭對手公司各種形式的服務(wù)，避免被裁員工到競爭對手公司工作，給企業(yè)造成損失，但相應(yīng)會給予一定的賠償金以補償員工的損失。

　　商業(yè)秘密具有秘密性、價值性、實用性和新穎性幾個特征，泛指那些不為公眾所知的，能為權(quán)利人帶來經(jīng)濟利益、具有實用性并經(jīng)權(quán)利人采取保密措施的技術(shù)信息和經(jīng)營信息，主要包括：核心技術(shù)、專利、關(guān)鍵生產(chǎn)流程、主要客戶資源等。

　　■ 處理好程序性事務(wù)

　　在執(zhí)行裁員的過程中，一定要處理好相關(guān)的程序性事務(wù)，包括：核算離職補償金、做好離職面談等。人力資源部需要幫助提供統(tǒng)一合法的補償金支付計劃，以及規(guī)范的離職面談指導。

　　同時，人力資源部要幫助監(jiān)控程序的公平性，避免裁員成為挾私報復的工具。

　　■ 按部就班執(zhí)行計劃

　　最后，就是要盡可能地依照原計劃按部就班地執(zhí)行。因為前期的規(guī)劃活動很充分，所以計劃還是相對比較科學完備的。在執(zhí)行過程中，要嚴格落實，加強監(jiān)控。出現(xiàn)問題及時解決，啟動相應(yīng)的預案。

　　■ 怎樣進行裁員后續(xù)工作

　　裁員行動完成之后，在70 天左右的時間，需要對行動進行一次分析，有條件的可以加入員工觀點調(diào)查，以從定量和定性指標上就裁員對企業(yè)員工的影響進行判斷。

　　■ 分析留任關(guān)鍵員工

　　因為被裁員工基本都已離開，而企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動還要繼續(xù)進行，裁員對企業(yè)留任員工心理上肯定會產(chǎn)生一定的影響，而他們的工作勢必比以前增加或改換了新的工作職責。

　　分析主要關(guān)注于對留任員工特別是關(guān)鍵員工的心理影響，是否會影響他們對企業(yè)的承諾度，以及在今后保留員工的重點工作是哪些，當然也會包括具體裁員的經(jīng)濟效果評估、過程中的經(jīng)驗教育分析等。

　　■ 緩解留任員工的焦慮

　　得出結(jié)果后，在接下來的30天左右時間，為留任員工提供必要的培訓或安排一些心理咨詢，以緩解他們的焦慮心情，適應(yīng)新的變化。美國管理協(xié)會（AMA）在1997 年的調(diào)查結(jié)果表明：裁員后的培訓活動對組織的產(chǎn)出有重大影響。他們發(fā)現(xiàn)：與裁員后不增加培訓的公司相比，增加了培訓的公司在裁員約一年后，75%的公司因員工提高了生產(chǎn)力而獲利。

　　■ 幫助被裁員工再就業(yè)

　　裁員后續(xù)活動還包括：對被裁員工的培訓、再就業(yè)和處置工作。嚴格意義上說，企業(yè)與被裁員工沒有太多法律上的關(guān)聯(lián)性，但對被裁員工再就業(yè)的協(xié)助恰恰體現(xiàn)了企業(yè)的社會責任感，同時也是企業(yè)雇主品牌樹立的重要一環(huán)。一家負責任的企業(yè)，不會簡單地把員工推給社會，而是會在企業(yè)能力范圍內(nèi)，在員工尋找新工作的過程中發(fā)揮積極的輔助作用。

　　而企業(yè)在雇用新員工時，是否優(yōu)先錄用被裁人員？從法律上講，企業(yè)有優(yōu)先錄用被裁員工的義務(wù)，但實際執(zhí)行中往往不是這樣，企業(yè)需要在這方面進行一些考慮及采取相應(yīng)的溝通策略。

　　最后，我們?nèi)砸浴八{色巨人”IBM公司創(chuàng)始人沃森的一句話共勉，請慎重地做出裁員決策：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。”