在知識經(jīng)濟時代，人才是生產(chǎn)力中最活躍的因素，企業(yè)競爭歸根到底是人才的競爭。因此選擇并且留住高素質(zhì)的人才，是企業(yè)生存發(fā)展的前提。我國私營企業(yè)在經(jīng)歷了20年的曲折發(fā)展之后，也逐漸意識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性。方周集團董事長兼總裁李興勤在2001年2月9日的《成都商報》上坦言：“私營企業(yè)最怕過人才關，沒得人才時，怕人才不來，人才來了又怕留不住。現(xiàn)在別看那么多私營企業(yè)紅紅火火，其實最容易垮掉，就是沒有找到吸引人才、留住人才的根本辦法?！本科湓?，筆者認為主要是私營企業(yè)內(nèi)部的激勵機制不健全、不完善。本文將從私營企業(yè)內(nèi)部激勵存在的問題出發(fā)，探討私營企業(yè)內(nèi)部的激勵機制的選擇與設計。

　　1 私營企業(yè)內(nèi)部激勵的現(xiàn)狀

　　通過對私營企業(yè)和國有企業(yè)內(nèi)部激勵機制的比較分析，筆者認為私營企業(yè)內(nèi)部的激勵機制主要有激勵機制靈活卻又缺乏保障性的特點，在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，主要體現(xiàn)為以下四個方面：

　　1.1用人機制落后，用工形式任人唯親

　　由于私營企業(yè)從一開始就沒有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國只有兩種：一種是家族，一種是江湖。無論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規(guī)范，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來員工。在全部被調(diào)查企業(yè)中，業(yè)主本人投資占投資總額的82.7%，而在所有其他投資者中，又有16.8%是業(yè)主的親屬，這種產(chǎn)權結(jié)構(gòu)是構(gòu)成家族制企業(yè)的前提。對于非家族成員，用“家庭化”的方法把他們變?yōu)椤皽始彝ァ?、“家庭式”成員的做法比較普遍。對于鄰居、同鄉(xiāng)、同學、朋友，私營企業(yè)主將他們植入家庭內(nèi)部的“孝、悌”觀念，把他們視為家人，以便他們能信守互助、互惠和信任的家庭價值觀，將公共關系變?yōu)樗饺岁P系，從而促進企業(yè)的利益發(fā)展。同時我們也可以看到，有些私營企業(yè)的“窩里斗”相當嚴重，小團體、小幫派意識嚴重削弱了整體戰(zhàn)斗力。中國現(xiàn)代私營企業(yè)還沒有形成獨具特色的企業(yè)文化，沒有強大的凝聚力，這為企業(yè)的發(fā)展留下了后顧之憂。而現(xiàn)階段，我國的許多私營企業(yè)在用人上有一個觀點：“自家人總比外來人可信，把權交給他們放心”。從而形成很多私營企業(yè)都是“老子當董事長，兒子當總經(jīng)理，老婆當財務主管”的以血緣、地域關系維系的勞動用工形式。即使私營業(yè)主重視人才的引進，但企業(yè)的核心職位都被內(nèi)部人員占據(jù)了，這使外來人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，導致人才對企業(yè)缺乏認同感，從而離開企業(yè)。

　　1.2激勵與約束機制不健全

　　美國心理學家赫茨伯格通過對美國200多個工商機構(gòu)的工作人員進行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關的一些因素，它的缺乏可使職工產(chǎn)業(yè)較大的不滿情緒甚至會引起怠工和辭職，激勵因素是指與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系的一些因素，如工作本身的挑戰(zhàn)性，職業(yè)上的成長與發(fā)展，工作的責任與權限等，它可以使人對工作產(chǎn)生較大的滿意感，并對人的積極性有很大的激勵作用，使員工產(chǎn)生持久、充分的工作滿意感，極大地調(diào)動員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認為，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的?，F(xiàn)階段，我國一些私營企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)，雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但是很多私營企業(yè)在引進人才之后，由于企業(yè)自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，以及寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨立負責處理問題，從事具有適度挑戰(zhàn)性的工作。因此，如果個人成就感得不到實現(xiàn)，人才的流失就成為必然。私營企業(yè)人才流失的另一方面原因是企業(yè)對人才的約束機制沒有有效地建立起來，現(xiàn)在許多私營企業(yè)知道運用高薪等優(yōu)厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒有想到，被他挖來的人才，被其他競爭者挖走的風險相應也較高。因為利用高薪挖來的人，有可能被競爭者用更高的薪水挖走。例如，有一家私營科技企業(yè)，剛進的一名大學畢業(yè)生合同沒到期就自動離職，由于沒有相應的約束機制，他們對此也無可奈何。在人才培訓與開發(fā)上所花的時間，精力和金錢都泡湯了。

　　1.3企業(yè)主素質(zhì)低下，忽視與員工的情感交流

　　近年來，私營企業(yè)主的文化水平具有不斷提高的趨勢，一些受過較高教育的青年人正越來越多地投身到私營企業(yè)的行列。但是，從總體上看，我國私營企業(yè)主的文體層次較低，素質(zhì)較差。根據(jù)四川省對200個個體工商戶、私營企業(yè)的調(diào)查表明，受過大專以上高等教育的私營企業(yè)主占總數(shù)的比例僅為14%，受過中等教育的占80.2%，受過小學教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省對196名私營企業(yè)主的調(diào)查表明，受過大專以上教育的僅占11.22%，受過初中和高中教育的分別為42.35%和39.80%，受過小學教育的占6.63%，由此可見，在我國私營企業(yè)主群體中，以受過中等教育的人為主，幾乎占到80%以上，受過大專以上教育的人僅占10%強。而且在這些私營企業(yè)主中很多都出生于農(nóng)民，小農(nóng)意識嚴重。由于自身素質(zhì)的限制，他們往往把企業(yè)中的人視為機器的附屬物，當然就聽不得員工說一個“不”字。這種專橫的管理方式造成了勞資關系緊張，雖然私營企業(yè)也高薪聘用了一些專門的管理人才，但在實際的操作中很少采納這些管理人員的建議。

　　1.4忽視勞動者的社會福利保障

　　我國私營企業(yè)在勞動者的社會福利、保障方面體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。很多私營企業(yè)的經(jīng)營者將社會保險看作是企業(yè)的多余開支，不參加社會保險，據(jù)保險公司調(diào)查，私營企業(yè)未給職工參加任何保險的占92%以上。據(jù)調(diào)查資料顯示，在私營企業(yè)中，當員工發(fā)生工傷后，工資照發(fā)的占30.6%，工資全部扣除的占6.5%，還有62.9%的要被扣除部分工資、工傷的治療費，2/3的人由企業(yè)支付，9.8%的人由企業(yè)支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。當職工生病不能工作時，有37.1%的人工資照發(fā)，有18.5%的人要被扣除部分工資，還有31.5%要被扣除全部工資，另有12.9%不了解這方面的規(guī)定；對于養(yǎng)老問題，有27.4%的職工所在私營企業(yè)已參加了社會養(yǎng)老保險，其余均未參加。從上面的統(tǒng)計資料可以看出，絕大多數(shù)的私營企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，為眼前的蠅頭小利而使企業(yè)員工缺乏安全感，從而造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，私營企業(yè)要想吸引人才留住人才，必須注意社會保障體系的建立，為員工解除后顧之憂。

　　2 私營企業(yè)內(nèi)部激勵機制的選擇原則

　　每一種游戲都有它自己所遵循的規(guī)則，私營企業(yè)內(nèi)部的激勵機制的設計也不是憑空想象，無章可循的，基于馬斯洛的需要層次理論，麥格雷戈的X理論與Y理論，山姆的期望理論以及赫茨伯格的雙因素理論。歸納來講，私營企業(yè)內(nèi)部激勵機制的選擇應遵循以下原則：

　　2.1激勵必須堅持公正的原則

　　許多企業(yè)處理問題不公正，結(jié)果不該走的人走了，該走的人沒走。要做到公正，正確評價是第一位的。否則評價不準確，該激勵的沒有激勵，不該激勵的卻給予了激勵。這樣必然產(chǎn)生不良后果。應按貢獻大小，給予不同的激勵。

　　2.2激勵必須堅持效用最大化原則

　　一項激勵措施，其手段和方式不僅要有利于企業(yè)的短期利益，更要有利于長遠利益。日本著名企業(yè)家、索尼公司總裁盛田昭夫認為：“對有功之人應給予獎金，而不是地位，地位應給予那些有相應才華的人”。

　　2.3激勵必須堅持物質(zhì)利益必要性的原則

　　要深刻的認識到，企業(yè)的活力來源于合理的利益結(jié)構(gòu)。日本的員工為什么那么拼命的干？他們是靠工資、高獎金、高退休金、高交際費和高社會地位。企業(yè)的利益好，人人受益；反之，人人都要付出代價。

　　2.4激勵必須不斷創(chuàng)新

　　人的需求是不斷變化的，激勵方式也應不斷創(chuàng)新。如精神激勵、物質(zhì)激勵、個體激勵、榜樣激勵、競爭激勵、壓力激勵、目標激勵、情感激勵等，應不斷有新內(nèi)容，新形式。

　　2.5激勵必須有規(guī)范性、系統(tǒng)性和連動性

　　企業(yè)人員結(jié)構(gòu)復雜，沒有健全的激勵制度是不行的，有什么樣的制度，就有什么樣的人才。如IBM對員工的激勵就非常成功。

　　激勵是一個系統(tǒng)工程，講究對人的行為的進行全過程的激勵。如職業(yè)發(fā)展機制、人才生長機制、人才評價機制、利益驅(qū)動機制、雙向選擇機制、競爭上崗機制、市場調(diào)節(jié)機制等，管理者應對所有激勵行為進行調(diào)節(jié)，使其朝著有序、有利、有效的方向發(fā)展。

　　實施激勵時，雖然激勵的是某一個人，但它對所有的人都產(chǎn)生激勵作用，從而在企業(yè)內(nèi)形成相互激勵的連動效應。

　　3 私營企業(yè)內(nèi)部激勵機制的設計

　　俗話說：“量體裁衣”、“對癥下藥”，由于不同層次的員工的需要是不同的，不能千篇一律地用同一種激勵方式，因此中國的私營企業(yè)要從不同的需要出發(fā)制定有效的激勵方法。

　　3.1對中高層管理人員的激勵

　　激勵的作用對于高層次的人力資源，如經(jīng)理人顯得尤其重要。企業(yè)家才能屬于個人，如果“激勵”不足，這樣的人像“天生匱乏”一樣供給不足。

　　筆者認為，解決對高層次人力資源的激勵原則就是企業(yè)的價值與人力資本的價值一升值。私營企業(yè)的制度創(chuàng)新應力圖更好地解決激勵問題，特別是長期激勵的問題。主要的激勵方式有年薪、情感等其他方式。

　?。?）年薪制。從理論上說，年薪的均衡價格通常在要素市場上確定，是高級人才的心理價位（供給方）和企業(yè)崗位薪資（需求方）博弈的結(jié)果。高級人才一旦得以與心理價位基本一致的年薪，就可以認為該年薪對其有激勵作用。為突出激勵作用，年薪又分為底薪（按月發(fā)放）和加薪（相機發(fā)放），底薪是對其正常勞動的承認，加薪是對其經(jīng)營業(yè)績的承認。加薪既具有激勵作用，又體現(xiàn)了約束作用。需要說明的是，按照傳統(tǒng)的人力資本理論，由于人力資本的流動性使得人力資本不具有抵押性，而且人力資本往往會采用“偷懶”等方式“虐待”非人力資本。本文認為，在存在高級勞動力市場的情況下，人力資本也具有相當大的抵押性，從而使人力資本“不容易”虐待非人力資本。從報刊上看到廣東的經(jīng)理人員的年薪有百萬元以上的，但廣州、深圳較具規(guī)模的私營企業(yè)年薪一般為30—50萬，而且年薪制一般呈現(xiàn)南高北低、東高西低。這種薪酬級差大體上正反映了不同地區(qū)的觀念差異。實行年薪制企業(yè)一般又輔之以獎勵制，從而是年薪制具有彈性。獎勵與經(jīng)營成果掛鉤，使卓有成效的經(jīng)理人員能夠得到相應的激勵。

　　（2）股票期權激勵。股票期權（stock Option）是一種可行的長期激勵方法，它比較有效地解決了激勵和約束的均微問題。

　　股票期權是由企業(yè)的所有者向企業(yè)中的高級人才提供的一種權利，允許他們在特定的時期內(nèi)，一般3—5年，按照某一預先設定的價格——一即所謂的“執(zhí)行價格”，購買本企業(yè)的股票。這種權利不能轉(zhuǎn)讓，但是所購股票可以在市場上出售。通常，股票期權只允許持有者享受股票升值所帶來的收益權，一般不支付股息?，F(xiàn)在，有的上市公司為了增強經(jīng)營者與股東的利益聯(lián)系，也把經(jīng)營者股票期權與股息掛鉤，以激勵經(jīng)營者開拓創(chuàng)新。

　　實行股票期權的內(nèi)在原理是：通過給予經(jīng)營者等高級人才股票期權，使得他們的目標函數(shù)、行為選擇與企業(yè)的長期發(fā)展目標相一致，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。鑒于期權形式具有不確定性和風險性，其激勵的效果應具有長期性和持久性。而且這種通過行使期權而獲得收益的方式既是一種激勵措施，同時又是一種約束手段。所以，股票期權經(jīng)常被稱為“金手銬”。

　　以美國為例，70—80年代，美國跨國公司的高級經(jīng)營者很少持有股票期權，當時的報酬基本上是現(xiàn)金。到了80年代晚期，經(jīng)營者的報酬結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，股票期權日益受到企業(yè)界的重視。到1994年，有10%的上市公司開始采用股票期權，三年之后，這一比例達到45%.目前，根據(jù)統(tǒng)計，全球前500家大工業(yè)企業(yè)至少89%的企業(yè)已經(jīng)向其高級管理人員實行了股票期權制度。高級管理人員的年收入中，來源于股票期權的比例越來越大。而代表美國新經(jīng)濟發(fā)展方向的硅谷地區(qū)的高科技企業(yè)，普遍采取了這種制度，而且收到了很好的效果。

　?。?）情感待遇等其激勵。不管是采用哪種方式的激勵，都要使企業(yè)和它的管理人員結(jié)成利益共同體。中高層管理人員也是人，他們也有各種不同的需求，因而，要留住人才，需要事業(yè)留人、感情留人、待遇留人。因此，與培育企業(yè)文化相結(jié)合，采取其它一些增加企業(yè)凝聚力的措施，是非常必要的。溫州經(jīng)營服裝的美特斯邦威公司為了激勵和留住技術骨干，曾經(jīng)讓他們?nèi)牍?，但他們錢不多，不愿意投資入股，董事長周成建曾經(jīng)想到送股，但后來改由公司購買高檔住宅送給骨干，骨干非常滿意。因為住房是看得見、摸得著，掌握在自己手中，比受贈股份來得更實在。

　　3.2普通員工的激勵

　　激勵的運用是以人的需求為突破口的，它通過滿足組織成員的需求以促進其工作積極性。針對管理過程而言，我們不妨把激勵方法歸結(jié)為三種模式：

　　目標激勵模式。恰當適度的目標是激勵工作的前提。心理學家洛克在1967年提出一種論點，認為爭取達到目標是完成工作任務的最直接動機，外來的刺激因素，如獎勵、對工作結(jié)果的了解、社會壓力等，都通過影響目標再影響動機，霍爾等人于1970年更論證了設置目標可起良性的心理循環(huán)作用。目標促進努力，努力產(chǎn)生成績，成績增強自尊心和使命感，從而產(chǎn)生更高的目標。

　　參與激勵模式。在管理過程中，通過使組織成員對組織管理活動的參與，從而增加他們對組織目標的自我關注，發(fā)揮其創(chuàng)造性和積極主動性，顯示出更高的生產(chǎn)效率，加快組織目標與個人目標的實現(xiàn)。

　　成就激勵模式。通過提職、提薪或提供更良好的工作條件等方式，進一步激發(fā)那些對組織目標的完成做出積極有效工作的成員的工作熱情。

　　具體運用到私營企業(yè)中，可表現(xiàn)為以下幾種方式：

　?。?）信任激勵。一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉(zhuǎn)。對于私營企業(yè)來講，信任是經(jīng)營者和員工目標一致的基礎。上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于人與人之間的和諧共振，有助于單位團隊精神和凝聚力的形成。經(jīng)營者對下屬的信任體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。只有在信任基礎之上放手使用，才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性，充分發(fā)掘人才的潛能。摩托羅拉的高爾文家族文化就明顯的體現(xiàn)了這一點。信任就是對員工個人尊嚴的肯定。MOTO每個季度都會問員工6個問題，來進行它內(nèi)部的溝通，而這種舉動會讓你覺得公司為你做了很多，你作為員工應該去回報，由此員工就有了家的感覺，積極性就自然調(diào)動起來了。

　　（2）職務激勵。對一個德才兼?zhèn)?、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造之才。就應及時地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名私營企業(yè)的領導就是要有識才的慧眼，不可因自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”。壓制和埋沒人才只能讓自己的企業(yè)蒙受損失?！盀楣僖蝗危鸵旄Ｒ环健?，作為私營企業(yè)的領導一定要有“膽識虎龍，無私辨良才”的膽識，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。

　?。?）群體激勵。群體激勵是個人在群體活動中受群體關系的影響所形成的激勵。在一個人人進取向上和充滿溫情的群體中，個人會受到群體力量的激勵而不甘落后，從眾一致，積極苦干。創(chuàng)造“愛”的氣氛、“美”的環(huán)境，真正把企業(yè)辦成“職工之家”，職工就會感到離開群體將會喪失自己的社會性，甚至難以生存。日本企業(yè)家盛田昭夫說過：“企業(yè)家最重要的任務是在于培育職工之間的健康關系，在公司中產(chǎn)生一種大家族的整體觀念?！?這種在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造友好合作與互相幫助的群體文化氛圍到了20世紀70年代以后就被稱之為“團隊精神”或“團隊文化”，驅(qū)使著每個職工自強不息、進而對企業(yè)產(chǎn)生信賴感、歸宿感和責任感。美國管理學家哈默指出，群體激勵是一個偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎，是重新構(gòu)建公司的一個基本出發(fā)點，具有強大的生命力。

　?。?）情感激勵?！案腥诵恼撸群跚椤?，情感是影響人們行為最直接的因素，人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這就要求我們的上司要關心員工，在滿足人們物質(zhì)需要的同時，關心員工精神生活和心理健康，提高一般員工的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。特別是對于家族制企業(yè)，要想調(diào)動家族外的員工的積極性，就要首先在感情上營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結(jié)融洽的家庭式氛圍；增強對本單位的歸屬感?！坝眯膿Q心”是營造一致利益的最好的辦法?！白坑谐尚У钠髽I(yè)福利需要和員工達成良性溝通”，上海貝爾公司謝貝爾一語驚人：“要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工內(nèi)心的需求?！?/p>

　　（5）目標激勵。目標是組織對個體的一種心理引力。目標作為一種誘因，具有引導和激勵的作用。一個人只有不斷對高目標追求，才能啟發(fā)動其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。正如一位哲人所說“目標和起點之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一。我們知道每個人都想干一番事業(yè)，并尋找機會施展自己的才能。很多效力于私營企業(yè)的人，看中的就是私營企業(yè)不同于國企的靈活的用人機制，不以資歷論英雄。因此私營企業(yè)就應該抓住他們這樣的心理，努力的滿足人才這一自我發(fā)展的愿望。古人云：”駿馬能歷險，犁田不如?！?。企業(yè)家應知人善任，用其所長，讓他們在實踐中得到提高，讓他們有事業(yè)的成就感，同時讓他們看到事業(yè)發(fā)展的前景，增強責任感、使命感，與企業(yè)同呼吸共命運。日本東芝株式會社認為，要尊重人就應委以重任，誰拿得起了一百公斤，就交給誰一百二十公斤的東西。東芝推行”重擔子主義“和”適才適用“的用人路線，在企業(yè)實行內(nèi)部招聘，讓職員自己申請最能發(fā)揮專長的職位，從而使企業(yè)繁榮昌盛，歷久不衰。

　　結(jié) 論

　　在今天的中國經(jīng)濟舞臺上，私營作為最后一個登場的“選手”，發(fā)展空前活躍，私營企業(yè)將成中國推進市場化改革的主要動力，被賦予重大使命。中國龍騰入世，對于私營企業(yè)是莫大的喜訊。我國的民營企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的種種約束，走過了第二次創(chuàng)業(yè)的失敗的洗禮，仍然存在諸多的問題。但在問題面前，我們的武器是解決而不是退縮。作為競爭關鍵的人力資本是私營企業(yè)首要的問題，面對用人與留人我們私營企業(yè)應該拿出自己的優(yōu)勢，去吸引人才，根據(jù)不同的群體采用不同的激勵方式，進而達到留住人才的目的。建立良好的人才機制加之以完善的經(jīng)營管理，相信我國的私營企業(yè)會在全球競爭中獨占鰲頭。