什么是戰(zhàn)略預(yù)警？

　　“戰(zhàn)略預(yù)警”的概念是筆者前兩年在碩士論文中提出來的，隨后將此概念的基本原理放在網(wǎng)上得到了較多的轉(zhuǎn)載、點(diǎn)擊和關(guān)注。所謂戰(zhàn)略預(yù)警管理，是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)的過程中所產(chǎn)生的波動(dòng)和失誤進(jìn)行監(jiān)測(cè)、診斷和預(yù)控的管理，實(shí)質(zhì)上是對(duì)戰(zhàn)略管理的預(yù)警管理。因而戰(zhàn)略預(yù)警管理實(shí)際上包括對(duì)戰(zhàn)略管理過程中管理行為的預(yù)警和預(yù)控的管理，即建立對(duì)戰(zhàn)略管理活動(dòng)的識(shí)錯(cuò)、防錯(cuò)、糾錯(cuò)和治錯(cuò)的機(jī)制。因而戰(zhàn)略預(yù)警管理的功能包括監(jiān)測(cè)、診斷、警報(bào)方式、信息、早期控制、對(duì)策庫和失誤矯正等。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)認(rèn)為“戰(zhàn)略預(yù)警”是大企業(yè)的事情，中小企業(yè)感覺戰(zhàn)略預(yù)警似乎與自己沒有關(guān)系。然而正如筆者在“從‘5000萬現(xiàn)象’看小企業(yè)戰(zhàn)略管理”（《環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)》，2002年第158期）一文中所描述的那樣，戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：一是形而上的，即主要指戰(zhàn)略思想或戰(zhàn)略理念；二是形而中的，即具體指導(dǎo)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的管理學(xué)理論；三是形而下的，即具體的戰(zhàn)略方法或戰(zhàn)略管理具體措施等。因此，不管是大企業(yè)還是中小企業(yè)，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略預(yù)警管理都是非常重要的，只不過在不同的企業(yè)表現(xiàn)形式不同而已。

　　戰(zhàn)略預(yù)警管理具有如下特征：

　　第一、全面性。戰(zhàn)略預(yù)警管理的全面性，包含兩層意思：首先，戰(zhàn)略預(yù)警管理是企業(yè)全面預(yù)警的概念；其次，戰(zhàn)略預(yù)警管理是戰(zhàn)略全過程的預(yù)警管理。

　　第二、診斷性。這是預(yù)警管理共有的特征，能在企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，進(jìn)行病理診斷，從而達(dá)到“有病治病，無病強(qiáng)身”的功能。

　　第三、預(yù)控性。由于戰(zhàn)略是對(duì)公司未來的規(guī)劃，所以，戰(zhàn)略本身具有超前性，因此戰(zhàn)略預(yù)警管理同樣具有早期控制性，而且它還能提前對(duì)戰(zhàn)略問題或者戰(zhàn)略危機(jī)進(jìn)行預(yù)測(cè)，防患于未然。

　　第四、規(guī)范性。我們肯定了戰(zhàn)略的確定需要高級(jí)管理人員的直覺、主觀和經(jīng)驗(yàn)的判斷，但是，戰(zhàn)略是理性分析的產(chǎn)物，戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)管理、營銷管理和財(cái)務(wù)管理等一樣，都可以而且必須是程序化的決策。戰(zhàn)略應(yīng)該是通過高度系統(tǒng)化的計(jì)劃方式和理性的分析方法而得到的“必然產(chǎn)品”。

　　第五、動(dòng)態(tài)性。戰(zhàn)略預(yù)警管理是對(duì)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)過程的波動(dòng)和失誤的管理，因而具有動(dòng)態(tài)性。

　　由此可見，戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)略活動(dòng)的過程的管理，戰(zhàn)略預(yù)警管理是對(duì)戰(zhàn)略的保證和制度安排，在戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)過程中，戰(zhàn)略預(yù)警既有信號(hào)的收集，又進(jìn)行信號(hào)的反饋。戰(zhàn)略管理是以現(xiàn)代企業(yè)理論為指導(dǎo)，對(duì)傳統(tǒng)戰(zhàn)略的管理；而戰(zhàn)略預(yù)警管理是預(yù)警管理的理論和戰(zhàn)略管理理論的有機(jī)結(jié)合，是對(duì)戰(zhàn)略管理內(nèi)容與功能的改進(jìn)或延伸。

　　戰(zhàn)略危機(jī)的表現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)（Enterprise Strategy Crisis， ESC）是指由于企業(yè)外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略沒有對(duì)此作出應(yīng)變或者應(yīng)變不當(dāng)使企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的狀態(tài)。因而，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)是企業(yè)戰(zhàn)略管理失誤或者戰(zhàn)略管理過程的波動(dòng)所產(chǎn)生的危機(jī)。

　　然而，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)并非一朝一夕，而是逐步累積的產(chǎn)物。企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略危機(jī)的防止和控制一般越早越容易，損失越小，對(duì)企業(yè)的影響也越小。因此，企業(yè)管理要做到防微杜漸，超前決策，爭(zhēng)取主動(dòng)，盡可能將企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)消除在萌芽狀態(tài)。所以將戰(zhàn)略危機(jī)的各種初期表現(xiàn)、發(fā)展過程以及危機(jī)失控等狀態(tài)都納入危機(jī)防范的對(duì)策之中。

　　戰(zhàn)略危機(jī)的初期表現(xiàn)一般是通過戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的描述指標(biāo)反映出來，但是要從根本上解決戰(zhàn)略危機(jī)，管理者還需要透過描述性的指標(biāo)深挖出引致性因素。

　　所謂戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的描述性指標(biāo)是指企業(yè)過去的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)所達(dá)到的業(yè)績(jī)或者完成的目標(biāo)的狀況的描述的指標(biāo)，筆者分為競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)、獲利力指標(biāo)和財(cái)務(wù)力指標(biāo)，而依據(jù)不同的設(shè)置狀態(tài)又可分為絕對(duì)指標(biāo)、相對(duì)指標(biāo)和變動(dòng)趨勢(shì)指標(biāo)。戰(zhàn)略危機(jī)的防范一般是通過變動(dòng)趨勢(shì)指標(biāo)尤其是向劣性趨勢(shì)變動(dòng)的指標(biāo)來表現(xiàn)。主要有市場(chǎng)占有率變動(dòng)趨勢(shì)指標(biāo)、銷售增長率下降幅度、贏利率與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)比率、自有資金利潤率下降幅度和負(fù)債比率等。

　　然而，我們主要關(guān)注的是企業(yè)的將來，所以必須將重點(diǎn)引向戰(zhàn)略危機(jī)的引致性因素的控制上。所謂引致性因素是指引起戰(zhàn)略危機(jī)的戰(zhàn)略管理要素，主要是戰(zhàn)略管理的失誤和戰(zhàn)略管理過程的波動(dòng)等。主要有戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理部門的缺乏，戰(zhàn)略制定的不規(guī)范、不科學(xué)以及盲目照抄、照搬，企業(yè)戰(zhàn)略的錯(cuò)誤以及被錯(cuò)誤因素誘導(dǎo)，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)缺乏或者不科學(xué)等。

　　1、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的缺乏據(jù)筆者調(diào)查，國內(nèi)企業(yè)普遍沒有制定戰(zhàn)略，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)也必將面臨前所未有的戰(zhàn)略危機(jī)，象流浪漢一樣的企業(yè)注定經(jīng)受不住風(fēng)吹雨打?，F(xiàn)在，盡管許多企業(yè)也考慮制定戰(zhàn)略，但是他們幾乎都東施效顰，有的甚至只是公司的招股說明書的翻版，沒有依據(jù)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件作科學(xué)的分析。

　　筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有45.5%的企業(yè)都沒有戰(zhàn)略或者沒有對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行相關(guān)的管理，有39.8% 企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急計(jì)劃，而44%的企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急管理機(jī)構(gòu)，如表1所示。

　　表1有否機(jī)構(gòu)、人員和計(jì)劃對(duì)待企業(yè)危機(jī)的調(diào)查結(jié)果

　　問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，是否有相應(yīng)人員負(fù)責(zé)

　　選項(xiàng)：         有       無     不清楚

　　選答頻率：    65.3%    12.2%    22.5%

　　問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，是否有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)

　　選項(xiàng)：         有       無     不清楚

　　選答頻率：    30%       44%     26%

　　問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，是否有相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃

　　選項(xiàng)：    有     無    不清楚_____________________________________

　　選答頻率：36.7%  39.8%  23.5%

　　因此，國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)是普遍嚴(yán)重缺乏的，因而不可避免的加大了戰(zhàn)略危機(jī)發(fā)生的可能性。

　　2、戰(zhàn)略管理的失誤戰(zhàn)略管理的失誤主要是指戰(zhàn)略管理方法的失誤以及行為人的失誤，這里包括三個(gè)方面：一是企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理配備“兵力”和“軍餉”不足，從而造成戰(zhàn)略管理力量薄弱，而釀造戰(zhàn)略危機(jī)；二是戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思想錯(cuò)誤甚至受到外界的不正確的誘導(dǎo)而發(fā)生失誤并由此造成戰(zhàn)略危機(jī)。據(jù)筆者研究可知，企業(yè)在政府干預(yù)下，盲目“焊接”巨型“航空母艦”，盲目兼并重組，結(jié)果一錯(cuò)再錯(cuò)，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)的發(fā)生不可避免。而巨人集團(tuán)是顯著例子，就巨人大廈在一級(jí)高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)的指示下，樓層也一級(jí)高一級(jí)地上升；而戰(zhàn)略危機(jī)也一級(jí)高一級(jí)地顯化，最終以破產(chǎn)告終；三是戰(zhàn)略管理（包括制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)）的技巧、方法或者能力低下，致使企業(yè)戰(zhàn)略不科學(xué)，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)。同時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略常常目光短淺、見異思遷，從猴王集團(tuán)和康賽集團(tuán)的破產(chǎn)看出，企業(yè)熱衷于“利潤增長點(diǎn)”，而忽略“戰(zhàn)略增長點(diǎn)”，注定引發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略危機(jī)。

　　3、戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的癱瘓普遍現(xiàn)有的中國企業(yè)要么沒有戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，要么是癱瘓了的戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，有的即使沒有癱瘓，也是由舊有的管理機(jī)構(gòu)行使新的管理職能，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變，企業(yè)也就潛伏了戰(zhàn)略危機(jī)。

　　戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的癱瘓引致企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)的紊亂，而筆者的調(diào)查得到：結(jié)構(gòu)紊亂性波動(dòng)是緊隨企業(yè)管理周期波動(dòng)之后，居于第4位，綜合評(píng)分為79.9，表明戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的癱瘓也是引起戰(zhàn)略危機(jī)的重要因素，如表2所示。

　　表2 戰(zhàn)略管理的主要波動(dòng)

　　問題：您認(rèn)為，下列哪些波動(dòng)是戰(zhàn)略管理的主要波動(dòng)__________________________________________________選項(xiàng)               位序1 位序2 位序3  綜合評(píng)分 位次

　　宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)        7.1%   8%   2.2%    39.5     6

　　企業(yè)管理周期波動(dòng)   16.1%   10%  24.4%   92.7     3

　　結(jié)構(gòu)缺乏性波動(dòng)     32.1%   12%   15.6%  135.9    2

　　結(jié)構(gòu)紊亂性波動(dòng)     10.7%   16%   15.6%   79.9    4

　　政策性失誤波動(dòng)     1.8%    22%   15.6%   65      5

　　技術(shù)性失誤波動(dòng)     2.2%    32%   26.6%   187.2   1 ____________________________________________________

　　預(yù)防技巧與對(duì)策戰(zhàn)略危機(jī)的防范對(duì)策主要包括三個(gè)方面，一是戰(zhàn)略管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓(xùn)和預(yù)防計(jì)劃等；二是組織的重構(gòu)，尤其是戰(zhàn)略預(yù)警管理機(jī)構(gòu)的重構(gòu)；三是戰(zhàn)略危機(jī)的例外管理或者特別管理等。

　　1、戰(zhàn)略管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓(xùn)和預(yù)防計(jì)劃即使企業(yè)處于正常狀態(tài)，也應(yīng)該對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行日常監(jiān)控，包括監(jiān)控（1）企業(yè)銷售增長率以及變動(dòng)趨勢(shì)和變動(dòng)幅度；（2）企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率以及變動(dòng)趨勢(shì)與幅度；（3）企業(yè)盈利率、整個(gè)行業(yè)的盈利率、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利率以及它的相對(duì)率；（4）自有資金的利潤率以及變動(dòng)方向和幅度；（5）企業(yè)的負(fù)債情況；（6）戰(zhàn)略管理部門的人員的變動(dòng)情況，包括人員人數(shù)的增減；素質(zhì)的變化以及接受培訓(xùn)的多少和程度等；（7）戰(zhàn)略管理活動(dòng)的費(fèi)用的狀況；（8）企業(yè)戰(zhàn)略的改變頻率；（9）企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)章、制度是否健全和完善；（10）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況等。

　　同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)的防范如同火災(zāi)的預(yù)防和銀行的防盜，應(yīng)該在平常演練員工，培養(yǎng)員工的危機(jī)意識(shí)和在戰(zhàn)略危機(jī)狀態(tài)下臨危不懼的精神和從容自如的本領(lǐng)，以及應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略危機(jī)的基本方法和基本技巧，避免在戰(zhàn)略危機(jī)發(fā)生時(shí)手忙腳亂而使企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)不可逆轉(zhuǎn)。

　　另外，應(yīng)該建立戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急計(jì)劃，從戰(zhàn)略危機(jī)的發(fā)生機(jī)理和運(yùn)動(dòng)軌跡制定戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急計(jì)劃，建立戰(zhàn)略危機(jī)應(yīng)急措施的對(duì)策庫，減少戰(zhàn)略危機(jī)的擴(kuò)散范圍和擴(kuò)散程度。

　　2、組織重構(gòu)本文的組織重構(gòu)是特指企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警管理組織的重構(gòu)，即按照企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警管理思想，將戰(zhàn)略預(yù)警管理系統(tǒng)置入企業(yè)原有的管理系統(tǒng)，并對(duì)原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行功能創(chuàng)新，對(duì)戰(zhàn)略管理部門實(shí)行功能和結(jié)構(gòu)的再造。即挑選原有戰(zhàn)略部的人員，并進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)警管理的思想和方法的培訓(xùn)，組建戰(zhàn)略預(yù)警管理小組，從事戰(zhàn)略預(yù)警職責(zé)；另外，其他員工繼續(xù)從事原有的戰(zhàn)略管理的工作；而戰(zhàn)略部經(jīng)理與其他職能人員和高級(jí)管理人員組建戰(zhàn)略預(yù)警管理委員會(huì)，但同時(shí)，戰(zhàn)略預(yù)警管理委員會(huì)的成員要接受戰(zhàn)略預(yù)警管理的思想。

　　3、戰(zhàn)略危機(jī)特別管理戰(zhàn)略危機(jī)特別管理屬于例外性質(zhì)的管理。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)爆發(fā)時(shí)，應(yīng)迅速成立特別危機(jī)小組作為處理危機(jī)事件的專門機(jī)構(gòu)。特別危機(jī)小組成員由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略部經(jīng)理、人事部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理和預(yù)警部經(jīng)理組成，是企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)時(shí)的最高處理機(jī)構(gòu)。

　　當(dāng)戰(zhàn)略危機(jī)突來時(shí)，企業(yè)應(yīng)該詳細(xì)分析戰(zhàn)略危機(jī)的病癥及其機(jī)理，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的戰(zhàn)略，盡可能快的遏止和逆轉(zhuǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)劣勢(shì)。因此，管理部門必須尋找其根源。例如，銷售的意外下降是由脆弱的經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致？是由競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

　　制定的錯(cuò)誤？是因?yàn)閷?duì)一個(gè)本來可行的戰(zhàn)略執(zhí)行不得力？是運(yùn)作費(fèi)用很高？是因?yàn)榇嬖谥卮蟮馁Y源缺陷？還是因?yàn)閭鶆?wù)過重？等等。

　　4、戰(zhàn)略危機(jī)應(yīng)急對(duì)策舉例戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急戰(zhàn)略是很多的，依據(jù)不同的狀況應(yīng)有不同的戰(zhàn)略對(duì)策，但基本的有：（1）收縮戰(zhàn)略，即將企業(yè)的經(jīng)營范圍和規(guī)模大幅度縮減，盡可能保存技術(shù)實(shí)力和能力很強(qiáng)的工作人員；變賣資產(chǎn)，產(chǎn)生現(xiàn)金流。（2）戰(zhàn)略變動(dòng)，如果衰弱的業(yè)績(jī)是由于槽糕的戰(zhàn)略所導(dǎo)致的，即企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)，那么檢查的任務(wù)就可以沿著下述的一些路徑進(jìn)行：第一、轉(zhuǎn)向新的競(jìng)爭(zhēng)途徑，重新建立企業(yè)的市場(chǎng)位置；第二、徹底檢查內(nèi)部的活動(dòng)、資源能力以及職能戰(zhàn)略以便更好地支持原來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；第三、與行業(yè)中的另一家企業(yè)合并，制定新的戰(zhàn)略，以新的合并企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)為基礎(chǔ)。（3）提高收入，即采取的努力的目的在于不斷提高銷量。例如削價(jià)、加強(qiáng)促銷力度、擴(kuò)大銷售隊(duì)伍、增強(qiáng)顧客服務(wù)、快速對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改善等。（4）削減成本，這主要針對(duì)企業(yè)成本中有明顯的腫塊或者價(jià)值鏈有足夠靈活性的企業(yè)。削減成本是企業(yè)度過危機(jī)的一種基本戰(zhàn)略。（5）聯(lián)合措施，這是幾種戰(zhàn)略在比較寬的戰(zhàn)線上采取的快速一致的行動(dòng)。例如，企業(yè)聘用了新的管理者并給予了他們以自由的決策權(quán)力來采取各種他們認(rèn)為合適的行動(dòng)，那么，聯(lián)合性措施也常常成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。